“平衡”上海OA實施的七個支柱分析（BY AMT夏敬華）

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知識管理的“平衡”性分析及其實施的七個支柱

BY AMT  夏敬華

 目前人們對知識管理的討論可謂熱烈，這引發(fā)人們對知識管理關注的同時，也使人們陷入眾多不同的“知識管理”語境，一時難分真?zhèn)?。事實上，正確地認識知識管理僅僅是開始，而更關鍵地是要成功地實施知識管理，前者是“知”，后者是“行”，“知行合一”才是知識管理的本義。對于企業(yè)經(jīng)營者來講，他們往往更關注如何將知識管理在企業(yè)中成功實施；而對于知識管理推廣者而言，他們則需要首先傳播正確的知識管理理念，在此基礎上，才可能將知識管理在企業(yè)中加以貫徹。所以對于知識管理的兩個問題是：如何真“知”？怎樣正“行”？前者是認知，后者是行動，兩者缺一不可。

知識管理的基本含義

目前對知識管理有很多描述，不同人有不同的定義，我們首先來看一下這諸多見解：

“知識管理是組織采取的有意識戰(zhàn)略，它保證能夠在最需要的時間將最需要的知識傳送給最需要的人。”

——APQC

“知識管理是幫助人們對擁有的知識進行反思，幫助和發(fā)展支持人們進行知識交流的技術和企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，并幫助人們獲得知識來源，促進他們之間進行知識的交流。”

──《知識的進化》作者美國維娜.艾利

 “知識管理是將組織可得到的各種來源的信息轉(zhuǎn)化為知識，并將知識與人聯(lián)系起來的過程?！?/span>

──Daniel E. O'Leary

“知識管理是對知識進行正式的管理，以便于知識的產(chǎn)生、獲取和重新利用?！?/span>

──Daniel E. O'Leary

“知識管理是對企業(yè)知識的識別、獲取、開發(fā)、分解、使用和存儲?！?/span>

 ──Andreas Abecker

分析以上各方觀點，知識管理無外乎以下幾種含義：

①知識管理是一個知識生產(chǎn)以及利用的過程。正如Daniel E. O'Leary 以及Andreas Abecker所說的的那樣，知識管理是圍繞“知識”展開的。

②知識管理需要相關技術和企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的支撐。這種觀點認為知識管理是要建立一個知識交流的環(huán)境，維娜.艾利正持這種見解。

③知識管理需要充分與人相聯(lián)系。APQC以一種最通俗的方法定義知識管理，認為知識管理的目的是“保證能夠在最需要的時間將最需要的知識傳送給最需要的人?！边@充分說明，知識管理只有和人及其工作相結(jié)合，才能真正發(fā)揮效用。

我們認為，上述的三點分別突出了過程、技術及人，從這種“過程、技術及人”的綜合的角度來看，知識管理可以定義為“協(xié)助企業(yè)組織和個人，借助信息技術，圍繞各種知識內(nèi)容，實現(xiàn)其創(chuàng)造、儲存、分享、應用和更新，并在企業(yè)個人、組織、業(yè)務戰(zhàn)略以及經(jīng)濟績效諸個方面形成知識優(yōu)勢和產(chǎn)生價值的過程。”這其中強調(diào)三個方面，首先是知識管理的活動層面，強調(diào)知識管理不僅僅是技術相關性問題，而是對“人、過程、技術”的有機集成；第二點是知識管理的內(nèi)容來源層面，強調(diào)知識管理的管理主要是對各種知識內(nèi)容及其過程的管理；第三點是知識管理的價值層面，強調(diào)知識管理需要實現(xiàn)特定價值，主要表現(xiàn)為它能夠有利于提高個人和組織的智商、實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務目標和知識愿景以及取得直接的經(jīng)濟績效等方面。

從這個定義來理解，目前很多對知識管理的討論都是很偏頗的，它們大都從技術方面展開，將其定位成文檔管理的拓展，更多地將其作為一種IT技術發(fā)展的新階段產(chǎn)品，是一種對ERP、CRM等系統(tǒng)的功能補充。事實上，知識管理不應該僅僅是對ERP的補充或漸進擴展，而是對ERP的跨越，事實上，單從“企業(yè)資源計劃”到“知識管理”字面上，就隱含了一種管理思想的革命，即從“資源”觀到“知識”觀的躍遷。所以，實現(xiàn)知識管理將是一個非常復雜的過程，它不僅需要一定的IT的硬環(huán)境的支撐，還以軟環(huán)境作為基礎，包括戰(zhàn)略和領導層支持、文化、價值觀等，所有這些都須被綜合考慮。

知識管理“平衡”性分析

要正確認識知識管理，首先就需要擺脫傳統(tǒng)的單純技術觀點，正如我們上面對知識管理的定義中指出的那樣，知識內(nèi)容、知識活動以及知識價值三方面對于知識管理而言不可或缺，換句話說，知識管理就是要實現(xiàn)知識內(nèi)容、知識活動以及知識價值的總體平衡。這種平衡式可以表示如下：

V（KM）=（K+P+T）C

其中“V（KM）”表示知識管理的價值，“K”表示知識管理的對象即知識內(nèi)容，“P”表示知識管理的過程，“T”表示知識管理的相關技術，“C”則表示知識管理的人/文化因素，如知識共享、知識激勵等。在這個平衡式中，左邊的“V（KM）”表示了知識管理的結(jié)果即價值層面，而右側(cè)的“K”表示了知識管理的內(nèi)容層面，“P”，“T”，“C”三者結(jié)合則構(gòu)成了知識管理的活動層面。

                              圖1 “平衡”式知識管理

由此平衡式我們可以發(fā)現(xiàn)一個有意義的結(jié)果：企業(yè)的內(nèi)在文化機制——“知識共享”可以使知識價值成指數(shù)增長。Carl Shapiro曾經(jīng)定義了網(wǎng)絡價值等于（N2-N），當一個人加入網(wǎng)絡時，由于無法和他人溝通，該網(wǎng)絡價值為0，當?shù)诙€人加入網(wǎng)絡時，兩個人可以互相溝通，該網(wǎng)絡價值變?yōu)?/span>2，當?shù)谌齻€人加入網(wǎng)絡時，網(wǎng)絡價值為6，當越多人加入網(wǎng)絡時，其網(wǎng)絡價值越高。正如這種網(wǎng)絡價值機制一樣，知識只有在得到共享而形成有效的知識網(wǎng)絡時，其價值才能得以充分發(fā)揮。所以說，如何實現(xiàn)知識共享是實施知識管理中一個非常重要的問題，同時這也是一個難點。

在實現(xiàn)知識管理的“內(nèi)容、活動以及價值”的總體平衡（如圖1所示）基礎上，在“內(nèi)容、活動以及價值”的每個層面都有其自身的平衡。如知識內(nèi)容需要實現(xiàn)隱性知識和顯性知識的平衡，知識活動則需要實現(xiàn)人/文化、過程以及技術的平衡，而知識價值則需要實現(xiàn)個人智商和組織智商的平衡、有形效益和無形效益的平衡等等。以下我們來具體分析。

（1）  知識內(nèi)容的“平衡”

                                圖2 個人知識和組織知識的互動平衡
企業(yè)可以視為知識的集合體，對于企業(yè)的知識內(nèi)容來說，從其性質(zhì)看，有隱性知識和顯性知識；從其所屬對象看，有個人知識和組織知識；從其范圍看，有企業(yè)內(nèi)部知識和外部知識。在實施知識管理過程中，要綜合考慮不同類型、不同層次和不同范圍的知識，并實現(xiàn)其有機平衡。

對于企業(yè)中的隱性知識和顯性知識，需要建立這兩類知識共享的環(huán)境，同時也要實現(xiàn)它們之間有效的轉(zhuǎn)化。正如知識管理大師野中所言，需要實現(xiàn)由隱性知識到隱性知識的知識社會化管理，由隱性知識到顯性知識的知識明晰化管理，由顯性知識到顯性知識的知識關聯(lián)化管理，以及由顯性知識轉(zhuǎn)換為隱性知識的知識內(nèi)省化管理。

對于個人和組織知識來說，要實現(xiàn)兩者之間的互動平衡。在企業(yè)的具體決策行為中，個人知識和組織知識的互動是經(jīng)常發(fā)生的，如產(chǎn)品設計小組、診斷專家小組等。假設一個決策群體中有三個決策者A、B、C，各自具有的知識為A、B、C，知識間具有一定的交叉，如圖2所示。該決策群體要解決的問題大致有以下幾種類型：①問題X1，其處于知識域A?B?C中，這種情況下，A、B、C都具有解決問題的能力，但并不等于一定能解決好問題，因為可能會發(fā)生“三個和尚沒水喝”的情形，這需要解決A、B、C間的協(xié)調(diào)問題。②問題X2，這種情況下，A、B、C單個人都不具有解決問題的能力，此時需要A、B、C的協(xié)作能力，由個人智商形成組織智商，群策群力，共同解決問題。③問題X3，這種情況下，X3超出了A、B、C三者的知識范圍，屬于新問題，此時需要強調(diào)通過學習和創(chuàng)造性活動來解決問題，另一方面也可以借助外腦來幫助自己解決問題，這就涉及到了企業(yè)內(nèi)部知識和外部知識的平衡問題。

對于企業(yè)內(nèi)外知識的平衡來說，除了強調(diào)企業(yè)內(nèi)部知識的傳播、共享外，也應該引進企業(yè)外部的官學研專家團隊的知識，形成外部的知識網(wǎng)絡，這樣才能使企業(yè)不斷更新其知識，從而具有更寬廣的知識視野。

（2）  知識活動的“平衡”

知識活動“平衡”首先要強調(diào)的一點就是知識管理并不是一個單純的IT或經(jīng)營管理問題，它需要實現(xiàn)人/文化、過程以及技術的平衡。在知識活動中，需要緊緊抓住知識管理的核心過程——知識的創(chuàng)造、儲存、分享、應用、更新，并結(jié)合軟、硬環(huán)境的建設，將企業(yè)文化、信息技術和知識核心過程有機聯(lián)系，創(chuàng)建出完整的知識活動。

在知識環(huán)境的建設中，我們還不能忽略另外一種平衡，即實體和虛擬的平衡。有些知識管理建設者片面強調(diào)以IT為基礎來建立網(wǎng)絡化的知識社區(qū)，以技術聯(lián)系來代替人際交往，這常常會抑制人們對于組織知識的貢獻，IT是一種數(shù)據(jù)和信息傳輸?shù)姆欠补ぞ?，但是它畢竟沒有面對面交往所蘊涵的豐富信息。所以，除這種虛擬社區(qū)外，實體的知識社區(qū)對于知識管理而言也十分重要，只有全體員工積極參與實體及虛擬的知識社區(qū)，企業(yè)的知識管理系統(tǒng)才會真正啟動，知識分享的文化才會被實踐。

（3）  知識價值的“平衡”

實施知識管理總是有一定的目標的，如“加快產(chǎn)品創(chuàng)新速度加快”、“增強客戶注意力和忠誠度”，“提高員工競爭力”，“提升企業(yè)形象和知名度”等等，這都體現(xiàn)為一定的價值。我們在對知識管理的定義中，指出知識管理的價值主要體現(xiàn)在它能夠有利于提高個人和組織的智商、實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務目標和知識愿景以及取得直接的經(jīng)濟績效等方面。從更廣義的角度講，知識管理就是要實現(xiàn)平衡記分卡的財務、客戶、學習以及過程四個方面的平衡。這和上面的定義并不矛盾，其中，“財務”是指知識管理需要協(xié)助企業(yè)創(chuàng)造直接的經(jīng)濟績效；“學習”則指知識管理要能夠幫助企業(yè)員工和組織增強業(yè)務能力和實現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展；而“客戶和過程”則描述了知識管理在協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)具體的業(yè)務目標中所應起的作用。

圖3 知識價值的平衡

這種知識價值的“平衡”如圖3所示，企業(yè)在實施知識管理過程中，應以平衡記分卡的四個基本面為參考，在協(xié)助企業(yè)創(chuàng)造利潤的同時，兼顧員工持續(xù)學習成長、客戶滿意和企業(yè)過程不斷更新，才能真正創(chuàng)造出持續(xù)性的知識價值。

實施“平衡”知識管理的七個支柱

“平衡”知識管理給了我們對于知識管理更寬廣的認識，擺脫了單純技術觀念上的理解，那么為了保證實踐中知識管理的這種“平衡”性，我們應該采取什么樣的策略？如何提供組織和資金上的保證？怎樣建立知識共享的文化和環(huán)境？而又如何對實施知識管理的價值有清醒的認識？這些都是實施過程中不可避免的問題，而這些問題的妥善解決，也就為知識管理的順利實施奠定了良好的基礎?；谶@種認識，我們認為，策略、組織、預算、激勵、社區(qū)、技術和測度將成為實施“平衡”知識管理的七個支柱，策略給定了知識管理實施的大方向，組織是推進知識管理實施的重要保證，預算提供了資金上的支持，激勵可以刺激知識共享文化的形成，社區(qū)為知識共享提供了基本環(huán)境，測度則是進行知識管理實施效果的評估并形成反饋的重要舉措。以下將對這七個方面一一分析。

（1）策略

在實施知識管理時，首要的問題是要建立知識管理的導入策略。由于知識管理只有和企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務緊密結(jié)合才能真正發(fā)揮作用，可以說，策略就是要制定知識管理“從業(yè)務中來，并到業(yè)務中去”的總體規(guī)劃和藍圖。這其中主要有以下幾個問題要解決：

①為什么要管理知識？  知識管理的目的是為了支撐組織整體戰(zhàn)略和業(yè)務目標的實現(xiàn)?！盀槭裁匆蚕碇R？”的問題就是確定實施知識管理的愿景問題，組織應該達成關于知識愿景的明確意見，是“提高運作效率”、還是“加速創(chuàng)新”、“提高客戶忠誠度”等。由于目標定得太多有時反而適得其反，所以界定一個明晰的知識管理愿景是非常重要的。

②管理什么知識？  這個問題是要確定在何處導入知識管理，由于企業(yè)很難一次性全范圍導入知識管理，通常先會選擇合適的試點。這樣，就需要結(jié)合優(yōu)先選擇的試點業(yè)務過程，確定共享知識的類型和對象。只有在明確了這兩個問題的基礎上，才能設計出針對性的知識管理技術方案，也就是“怎樣管理知識？”的問題。

③怎樣管理知識？  不同的企業(yè)、不同的業(yè)務過程對于管理知識途徑并不一致，有的偏于對系統(tǒng)的管理，而有的偏于人的管理，這需要在組織內(nèi)形成管理知識方式的一致性意見，是面對面、電話、傳真、email、協(xié)作環(huán)境還是上述方式的整合等等，為知識管理平臺的建置提供一個指導性的意見。

上述三點分別從知識管理的愿景、范圍和平臺方面提出了問題，回答了這三個層次的問題，也就基本制定出了總體的知識管理導入策略。

（2）組織

企業(yè)內(nèi)部如果對知識管理的愿景、價值及其導入流程看法不一，將會阻礙知道管理的導入，策略解決了這種總體認知上的問題，但為了保證認知能夠貫徹下去，還需要組織的保證。在企業(yè)制定出總體策略后，必須開始針對企業(yè)員工、整體組織進行有系統(tǒng)的規(guī)劃，成立項目組織分層推動。目前，對知識管理組織的設置還沒有形成一個共識，有的將之放入IT部門、有的將之歸入戰(zhàn)略部門、有是放入運作層次、也有的將之定位為高層管理的功能。

我們認為，企業(yè)在實施知識管理時，如果是在有咨詢公司介入的情況下，可以成立如圖4所示的聯(lián)合設計和推進小組。在企業(yè)方，可設領導小組、項目經(jīng)理以及過程、技術、促進小組三個層次。領導小組領導企業(yè)團隊，把握總體的方針政策和運作策略；而項目經(jīng)理由導入知識管理的業(yè)務線的負責人擔任，具體推動知識管理的實施；在項目經(jīng)理領導下，過程小組主要負責對業(yè)務過程中的知識盤點和分析，而技術小組則進行企業(yè)知識管理平臺的設計和建置，促進小組安排知識管理的培訓、創(chuàng)建知識分享的績效考核制度等。對應于企業(yè)方的組織結(jié)構(gòu)，咨詢方在過程、技術以及變革方面可提供直接的支持。

圖4 推動知識管理實施的組織架構(gòu)

（3）預算

預算對知識管理實施的重要性是顯而易見的，其一方面表現(xiàn)為要有充足的資金做保證，另一方面表現(xiàn)為在實施知識管理中的資源的合理規(guī)劃。

對于知識集中型組織如咨詢公司，其花在知識管理上的預算是非?？捎^的，據(jù)估計達到收入的6-12%。雖然大多數(shù)組織都難以達到這個比例，但是它們應該明確一點，知識管理決不是空中樓閣，無論如何，給知識管理的實施提供適當?shù)馁Y金保證是一個必要和前提條件。

另外，由于知識管理是一個復雜的“技術-社會”系統(tǒng)，涉及的環(huán)節(jié)很多，有整體規(guī)劃協(xié)調(diào)、變革促動、業(yè)務過程規(guī)劃、知識盤點、技術平臺建設等方方面面。其中，預算的大部分應該置于對運作過程的支持環(huán)節(jié)。據(jù)統(tǒng)計，在世界銀行的知識管理實施預算中，IT環(huán)節(jié)僅占了9%，而運作環(huán)節(jié)則占了91%。有一種觀點認為，假如預算的20%被花在技術環(huán)節(jié)上，那么知識管理可能還原為變成傳統(tǒng)的信息管理了。

（4）激勵

對于知識管理一種諷刺意義的結(jié)果可能是：組織能夠為知識管理作出正確的預算，并比較順利地實施，但最后卻發(fā)現(xiàn)只有很少員工實際在用它。一套再好的系統(tǒng)，沒人愿意使用它，也只不過是個擺設。有效的知識管理首先取決于愿意分享知識的文化，在此基礎上，結(jié)合企業(yè)業(yè)務過程，理順知識創(chuàng)建、儲存、分享、應用、更新過程，并制定相關的管理機制才是第二位的。所以對于知識分享的激勵機制也是實施知識管理中一個非常關鍵的問題。

首先知識管理的實施將導致組織工作方式的一種變化，即從傳統(tǒng)的垂直模式轉(zhuǎn)變?yōu)樗降闹R共享模式，此時是否有一個合適的激勵制度以支撐這種模式的轉(zhuǎn)變是非常重要的。組織需要將知識共享的價值反應到個人績效評價、獎金紅利分配等方面，這樣就從精神和物質(zhì)兩個層面激發(fā)員工將知識共享作為一種基本的工作方式。

不可否認，知識管理不僅帶來了工作方式的轉(zhuǎn)變，也帶來的了工作平臺的變化。為了使員工擁戴新的工作平臺，或許更多激勵那些在新平臺中所完成的工作將比采用強制性使用的方式能夠取得更好的效果。

（5）社區(qū)

如果我們考察一下一些知識管理現(xiàn)行者，會發(fā)現(xiàn)一個有意義的現(xiàn)象，即象Ernst & Young、Chevron、Best Buy、HP等公司，不管其知識管理目標如何，它們都采用了一種共同的知識管理方法——建立CoP（知識社區(qū)）。由于知識管理主要是通過知識的共享而達到價值倍增效應的，而社區(qū)顯然是實現(xiàn)知識共享的最直接方法，由此也就不難理解為什么有那么多的組織在實施知識管理時優(yōu)先考慮建置社區(qū)了。在APQC的知識管理實施方法論中，也建議在知識管理試點階段中優(yōu)先建設企業(yè)的知識社區(qū)。

所謂知識社區(qū)是指通過交互機制如討論區(qū)、留言版、聊天室、公布欄等，共同創(chuàng)造知識、分享知識的團體。通過知識社區(qū)，相同專業(yè)或特長的知識群可以形成交互、共同創(chuàng)造知識、分享知識。正如在上文中有關對知識活動“平衡”的描述，一個完整的知識社區(qū)，應該包括實體和虛擬兩種形態(tài)。實體知識社區(qū)可以通過舉辦讀書會、定期講座等活動，在組織內(nèi)或組織間交流和共通知識；而虛擬知識社區(qū)則提供相同知識背景或知識專業(yè)者一個交互空間，為個人隱性知識的共享創(chuàng)造環(huán)境。

（6）技術

很顯然，技術雖然只是知識管理實施過程的一環(huán)，但卻是使知識管理得以具體實現(xiàn)的主要工具。從技術角度來看，知識管理就是通過科技的幫助將正確的知識在正確的時間傳給正確的人。

對應于隱性知識和顯性知識之間轉(zhuǎn)化的四個過程，主要有四種類型的知識管理技術：①支撐從隱性知識到隱性知識的“大腦聯(lián)網(wǎng)”技術，主要表現(xiàn)為虛擬社區(qū)和實體社區(qū)；②支撐從隱性知識到顯性知識的“大腦-知識庫聯(lián)網(wǎng)”技術，主要表現(xiàn)為核心專長挖掘系統(tǒng)、專家系統(tǒng)等；③支撐從顯知識到顯性知識的“知識庫-知識庫聯(lián)網(wǎng)”技術，主要表現(xiàn)為文檔管理、內(nèi)容管理等；④支撐從顯知識到隱知識的“知識庫-大腦聯(lián)網(wǎng)”技術，主要表現(xiàn)為E-learning系統(tǒng)等。

在具體的知識管理技術平臺規(guī)劃和建置中，需要根據(jù)具體知識過程如知識創(chuàng)造、分類、存儲、分享等過程來選擇相應的方法，如知識分享需要知識社區(qū)的支撐，而知識存儲則需要內(nèi)容管理系統(tǒng)來實現(xiàn)。最終的目標是要實現(xiàn)實現(xiàn)企業(yè)知識管理需求和技術平臺能力的成功“握手”。

（7）測度

如果說，“實現(xiàn)了”的知識管理主要是要管理“知識過程”，而“實施中的”知識管理則需要“管理”知識管理自身，即要對知識管理的實施過程進行跟蹤和評價。這種跟蹤和評價的過程就是對知識管理實施的測度過程，其目標主要是為了協(xié)助知識管理試點成功實施，并通過測度反饋幫助指導和調(diào)整實施過程，最終可以得到初始投資決策的價值評估及經(jīng)驗總結(jié)。

知識管理的實施通常包括認知、策略、試點以及推廣等階段，在不同的階段，所采取的測度方法也各不相同，如圖5所示。

圖5 知識管理實施的測度方法

①在認知階段，并沒有很明晰、定量的考評方法，可以通過與企業(yè)員工訪談以發(fā)現(xiàn)知識管理的潛在需求，并明確知識管理的重要性。

②在策略階段，也并不需要直接的財務考評，主要要進行進展考評（如已經(jīng)獲得了多少支持者以及資金支持）、缺口考評（識別已經(jīng)存在的知識管理實踐）以及Benchmark考評（看看其他企業(yè)尤其是直接競爭者的情況）以及企業(yè)文化考評（人們愿意共享知識嗎？）等等；

③在試點階段，可以進行定量的考評，如輸入考評（如投資金額、雇傭的員工等）、活動考評 (如社區(qū)的建立、知識倉庫的構(gòu)建等)、輸出考評 (如系統(tǒng)使用調(diào)查、用戶數(shù)，使用系統(tǒng)的用戶比例等）和效果考評（如節(jié)省的金錢、時間以及人力等）；

④在推廣階段，需要綜合的測度方法，如使用平衡計分卡，從財務（營業(yè)額、毛利率等）、內(nèi)部業(yè)務流程（作業(yè)流程改善時間、質(zhì)量品質(zhì)提高率等）、客戶（客戶滿意度、新客戶開發(fā)數(shù)等）以及學習（教育訓練課程數(shù)、員工流動率、員工建議數(shù)等），以全面、正確地分析知識管理所帶來的ROI。

就象知識管理實踐本身有一個發(fā)展和完善的過程一樣，對知識管理的測度也應隨著知識管理實踐本身進行相應調(diào)整，最終能夠使知識管理居于正確的行駛軌道上，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

作者聯(lián)系方式：Mike.xia@AMTeam.org