把脈中小銀行IT規(guī)劃的幾大難點

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對中小銀行信息化狀況的調查顯示：多數中小銀行沒有制訂IT戰(zhàn)略規(guī)劃。而整體IT規(guī)劃缺失的原因，是中小銀行普遍沒有自己的業(yè)務發(fā)展規(guī)劃。95%的CIO認為，現在還不能將IT戰(zhàn)略規(guī)劃落實下來；80%的CIO認為，IT戰(zhàn)略規(guī)劃根本不能提到全行戰(zhàn)略規(guī)劃的議事日程中去。

當前，中小銀行的IT系統建設已進入蓬勃發(fā)展時期，絕大多數都等不及整體規(guī)劃便匆匆先行，可能導致中小銀行信息化建設陷于無序的局面。

那么，中小銀行如何能夠發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，走好信息化之路？《金融電子化》邀請了銀行業(yè)、IT業(yè)知名人士介紹成功經驗，總結多年IT實踐的心得。

王耀輝（以下簡稱王）：IT規(guī)劃既是企業(yè)IT建設中的重點，也是難點。尤其是農村信用社、農村商業(yè)銀行和農村合作銀行，無論是業(yè)務類型或網點數量，都不同于其他商業(yè)銀行，因此對IT系統的要求有其特殊性?？茖W地制訂IT規(guī)劃，并付諸實施，對很多缺乏IT建設經驗的中小銀行而言，確實是一個難點。

今天請幾位專家知無不言，言無不盡，將多年的IT規(guī)劃經驗釋放給眾多中小銀行。

辛全龍（以下簡稱辛）：2006年，北京農村商業(yè)銀行成立后（前身為北京農村信用社），由于原有IT系統（尤其是核心業(yè)務系統）較為落后，難以支撐業(yè)務的高速發(fā)展。如何制訂IT發(fā)展戰(zhàn)略，解決業(yè)務發(fā)展與IT落后的矛盾，成為我行領導層的優(yōu)先考慮的問題。

進行IT規(guī)劃前，我們經過了充分的論證與調研，這是IT規(guī)劃成功的關鍵。這一步走錯，將帶來災難性后果。比如在核心業(yè)務系統改造方面，當時有兩種意見：一是優(yōu)化，使之適合業(yè)務發(fā)展；二是引進先進系統，徹底推倒。通過詳細考察和分析論證，我們選擇了較為穩(wěn)妥的優(yōu)化方式。而當時引進國外核心業(yè)務系統的銀行，很多都失敗了。

我行的總體IT規(guī)劃遵循三個指導思想。

一是打造三個平臺，即：核心業(yè)務系統平臺、客戶服務平臺和數據管理平臺。核心業(yè)務系統平臺是以柜面業(yè)務為主的業(yè)務系統?？蛻舴掌脚_包括網上銀行、電話銀行、手機銀行，以及部分柜面業(yè)務。數據管理平臺包括業(yè)務系統產生的數據、各類管理信息系統，以及與人民銀行、銀監(jiān)會對接的系統。

第二個指導思想是滿足業(yè)務發(fā)展的需要，不能就IT而做IT，要以業(yè)務發(fā)展指導IT建設。我們不追求大投入，這幾年我行在軟件方面的投入，每年僅1000余萬元，但實際效果卻不比大銀行差。

三是在引領業(yè)務發(fā)展，保證基本規(guī)劃實施情況下，盡可能減少投入。總體IT規(guī)劃考慮3-5年期的發(fā)展需要，但更注重3年期規(guī)劃。規(guī)劃必須考慮IT的成本變化，小投入對中小銀行非常重要。

確定IT基本框架后，我們要求技術部門和業(yè)務部門必須遵循基本指導原則，必須符合IT基本架構。這是實施過程中我行要求做到的“兩個必須”。很多銀行的IT規(guī)劃做得很漂亮，但實施中卻不按照規(guī)劃執(zhí)行，我行決不允許出現這樣的情況。這是我們IT成功的關鍵。兩年來，我行的業(yè)務發(fā)展非?？欤琁T系統不僅支撐了業(yè)務的發(fā)展，同時也在引領我行的業(yè)務發(fā)展。

宋學濤（以下簡稱宋）：IT規(guī)劃實際上就是兩個方面：一是信息化框架如何搭建；二是如何實施規(guī)劃。這兩部分基本構成了IT規(guī)劃的主要部分。將總體框架規(guī)劃、數據框架規(guī)劃、應用架構規(guī)劃、開發(fā)架構規(guī)劃、基礎架構規(guī)劃疊加起來，就構成了整體的IT規(guī)劃。

對于很多中小銀行面臨“IT規(guī)劃難”的問題，我認為，重要的原因是業(yè)務和技術有所脫節(jié)。做IT規(guī)劃的人中，技術人員懂得業(yè)務的很少，由于他不了解業(yè)務規(guī)劃，不了解業(yè)務流程是什么樣，不了解產品如何設計，因此就不知道IT規(guī)劃如何最有效地支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。同時，懂得IT的業(yè)務人員更少，使得業(yè)務人員參與IT 規(guī)劃的程度和作用都受到限制。最終造成“IT規(guī)劃難”的現狀。

我們也曾看到過很多這樣的情況：IT規(guī)劃做出后，便束之高閣，真正落實實施的只是其中很小一部分。此外，很多中小銀行的IT基礎架構規(guī)劃能力差強人意，無法將宏觀規(guī)劃落實到IT建設的指導層面，必然導致實施難。

杜國強（以下簡稱杜）：企業(yè)IT實施不成功時，IT部門往往指責業(yè)務部門沒有將需求表述清楚。而業(yè)務部門的表述是：如果我明白需求，我就不需要IT了！這么說不無道理，如果他們清楚客戶群在哪里，何必借助IT呢！

很多IT廠商都在強調技術，喋喋不休地告訴客戶，明天會有新技術出來，其實都是推銷行為。中小銀行對新技術缺乏所須的接受能力和判斷經驗，所以不能用應用去遷就新技術。

曾經有人將IT比作信息的乘務員。當客人要一杯可樂時，乘務員的職責在于用最短的時間將可樂遞到客人手上。IT部門的責任是，在最短的時間內將企業(yè)領導和業(yè)務部門需要的數據交給他們。企業(yè)需要基于這樣的角色定位設計IT架構。前幾年人們熱衷于談SOA，現在的談論的焦點又變?yōu)镾OI（Service oriented Infrastructure），拋開概念的差異不談，重要的是如何使IT部門與業(yè)務部門最有效地結合。

對于中小銀行，也具備一些有利因素，企業(yè)規(guī)模小，信息傳遞鏈條相對較短。做好的前提條件是多參考國內外的同類企業(yè)的做法。

有些人將IT稱為企業(yè)的核心競爭力，我不這樣認為。IT只是支撐企業(yè)發(fā)展的平臺。

韓兆云（以下簡稱韓）：IT規(guī)劃應當分為兩部分，即架構體系規(guī)劃和應用體系規(guī)劃。很多廠商或集成公司都能夠提供架構體系規(guī)劃服務，對于中小銀行，架構體系基本都基于開放平臺，動態(tài)可伸縮性都較高。但應用架構體系對銀行更重要，它關系到銀行IT系統能否在較長的時間內適應銀行業(yè)務的創(chuàng)新和持續(xù)發(fā)展。多數中小銀行受技術能力的限制，如何提出完整的需求和制訂前瞻性的規(guī)劃，對中小銀行的業(yè)務部門和技術部門而言，好比“大姑娘上轎——頭一回”，缺乏相關經驗，需要得到專業(yè)廠商的幫助，完善自己的IT規(guī)劃，在IT建設中少走彎路。

在業(yè)務體系規(guī)劃方面，中小銀行也有著強烈的需求。應用體系應當具備高穩(wěn)定性、高可擴充性和動態(tài)伸縮性，這又與架構體系關系密切?？傮w規(guī)劃確實很需要，但更需要的是如何將規(guī)劃落實到位。

辛：一些中小銀行為了盡快趕上大銀行，追求IT的高投入，希望一步到位，其實這是錯誤的想法。我常說這樣一句話：用金條堆成的IT，客戶不喜歡，不能支撐業(yè)務發(fā)展，就不是好的IT。用土坯堆成的IT，只要適應市場，能夠推動業(yè)務發(fā)展，就是好的IT。這對于中小銀行尤為重要！

很多中小銀行處于發(fā)展的初級階段，在補充專業(yè)人員、改造網點方面，都需要較大投入，如果再追求高昂的IT投入，會使企業(yè)背上沉重的負擔。所以應當遵循適用原則，控制好IT成本。

王：國內銀行的人士或是回避IT成本問題，或是明確表示“不計成本”。幾位嘉賓從企業(yè)規(guī)劃和IT規(guī)劃的角度，闡述了成本投入的觀念，值得中小銀行思考。中小銀行進行IT規(guī)劃時，必須首先明確自己的目的，能夠承受的成本應當與未來預期相匹配，這樣才能使IT規(guī)劃有成效。

韓：中小銀行還面臨著信息系統整合的問題。目前，中小銀行普遍存在信息系統子系統之間相對孤立、核心系統相對落后、管理與決策信息化薄弱等問題，這在很大程度上削弱了信息化在增強中小銀行核心競爭力方面的效果。

宋：IT資源整合的目標，是形成企業(yè)的資源“池”，哪個應用需要資源，系統就能夠自動提供。我們在為國內某家大銀行提供IT咨詢時，就是按照資源池的指導思想，提出IT體系建設建議，后來的應用證明非常成功。

對于業(yè)務分散、IT系統分散的中小銀行而言，IT規(guī)劃從何處開始是一個難點。我認為應當從數據中心的規(guī)劃入手，再搭建適應未來發(fā)展的柔性IT架構，這是比較現實的IT規(guī)劃方法。

杜：經驗表明，用戶在數據庫層和開發(fā)層最容易落入廠商的彀中，因為每家廠商都有自己獨立的開發(fā)工具。所以，用戶最好用 Java或Ansi-SQL等標準開發(fā)界面，這樣可以為今后的應用奠定良好基礎。很多人對開發(fā)工具的認識存在誤區(qū)，認為最貴的就是最好的。其實不是，應當選擇企業(yè)領導會用的，選擇 IT 部門最熟悉的開發(fā)工具。

當用戶將依賴度降到最低時，也就保護了自己的 IT 規(guī)劃和實施，為應用開發(fā)帶來便利，提高開發(fā)的靈活性。

王：我經歷過的幾個單位，也是按照宋總的思路進行的。但是，或許是由于前期準備不充分，提出這樣的思路后，具體實施的過程卻非?？部?。

另外，國內金融業(yè)也出現了一種傾向，制訂業(yè)務規(guī)劃時，要求有IT部門的參與，這應當具有十分積極的作用，值得肯定。

宋：靈活的架構需要很多技術作為支撐，包括虛擬化技術、自動化技術。對于中小銀行，不可能一步跨越到自動化階段。很多中小銀行的系統還分散在區(qū)、縣，整合是目前的首要任務，第二步是集中存儲，形成數據公用池。之后是如何實現虛擬化，再之后是上升到自動化階段。在進行IT規(guī)劃時，考慮到哪一階段，取決于決策層的決心與企業(yè)的技術能力。就中小銀行的技術實力而言，著眼于第一步和第二步的規(guī)劃比較符合現實需要。

杜：EMC在為客戶提供IT規(guī)劃咨詢時，都是根據業(yè)務的需要，首先衡定業(yè)務需求等級，告訴客戶的IT部門針對某種業(yè)務應該采取什么樣的IT規(guī)劃。這樣的IT規(guī)劃立足實際，有的放矢，不會成為沒有目的、不能實施的一紙空談。

比如在數據存儲量需求方面，我們的方法是先滿足近階段的數據存儲容量的需要，然后可以根據用戶不斷增長的需求，擴大存儲容量，比較好地控制一次性成本投入。從能耗的角度也可以幫助客戶節(jié)省成本。

王：有一種觀點認為，中小銀行IT規(guī)劃滯后，在于CIO制度的缺失，應當仿效一些大銀行，設置CIO這一角色，全面負責企業(yè)的信息化發(fā)展規(guī)劃與實施。我們應該怎樣客觀看待CIO制度對企業(yè)信息化發(fā)展所起到的作用？

辛：要回答這個問題，首先需要明確CIO的角色定位。CIO不是IT專家，而是業(yè)務專家、企業(yè)戰(zhàn)略專家，他必須非常了解業(yè)務的流程，以及風險點。國內很多銀行曲解了CIO的概念，任命的CIO多是計算機方面的專家，然而對業(yè)務卻不甚熟悉，這樣可能使IT與業(yè)務脫節(jié)的現象更加嚴重。

 可以這樣說，找一個稱職的CIO，比找一個合適的CEO還要難。企業(yè)是否設置CIO并不重要，重要的是決策層能夠從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展角度思考、規(guī)劃、部署IT系統建設。

杜：過去，CEO都是依靠CFO獲取企業(yè)運營信息?，F在CIO完全可以利用手中的數據為CEO提供決策依據。尤其是在金融行業(yè)。

加拿大蒙特利爾銀行說：雖然數百年來銀行處理的都是貨幣，但是反映貨幣的都是0和1?，F代銀行業(yè)中，CIO扮演的角色愈加重要。CIO是最有資格為CEO提供決策支持服務的高級管理者，因為CIO掌握著企業(yè)的大量數據和信息作為支撐。

我的觀點是：過去的CIO是技術的CIO，現在應當是信息的CFO。CFO對企業(yè)的每一元錢都了如指掌，但CIO對企業(yè)的每一筆數據都知道嗎？不見得。所以CIO應當做到對企業(yè)的每一筆信息都了如指掌，這就是“信息的CFO”的概念。（CIO時代網）