中國制造業(yè)“過冬” 供應鏈上尋找方法

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中國制造業(yè)“過冬” 供應鏈上尋找方法1

面對美國的金融風暴，如雷曼破產，貝爾斯登、美林被賣，高盛、摩根士丹利被迫改制，華爾街風聲鶴唳；中國的經濟環(huán)境，如原材料價格上漲、勞動力成本上升、人民幣升值；中國制造的質量門事件，如三鹿的三聚氰胺；國際制造業(yè)企業(yè)的日子也愁云慘霧，通用汽車第二財季虧損高達155億美元，通用電氣業(yè)績與股價也一落千丈；更多企業(yè)，正在緊鑼密鼓地準備“過冬”，帶著對未來不確定的忐忑和迷茫。

戰(zhàn)略應對

在這個嚴冬環(huán)境下，我們是從戰(zhàn)術上被動的應對如縮小規(guī)模等，還是在“?！睂ふ摇皺C” ，從戰(zhàn)略上考慮企業(yè)轉型，第一、加強經營管理，重視現(xiàn)金流；第二、考慮可持續(xù)發(fā)展，重視產品研發(fā)；第三、消除一切浪費，重視降低成本；第四、準備以后的復蘇，重視戰(zhàn)略投入；第五、風險控制，重視利用信息化。第六、市場品牌化，重視資金的有效運用。

卓越制造的戰(zhàn)略宗旨就是避免運作戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略失衡,戰(zhàn)略共鳴達到按需生產 精益制造 柔性企業(yè)實現(xiàn):更快速、更精益、更靈活。

減少時間延遲

卓越制造需要重新設計MTO供應鏈信息化系統(tǒng)，傳統(tǒng)的生產管理已佷難適應按需生產環(huán)境,很多企業(yè)正在轉向按需生產環(huán)境，支持MTO計劃。按需生產的最大的挑戰(zhàn)是模擬計算可以承諾的交貨期CTP和準時交貨。不僅需要訂單需求直接進入計劃排程的物料和能力系統(tǒng)，還要和供應商互動供應信息。

企業(yè)可以通過使用可視化APS技術，來模擬交貨的有效性?？焖賰?yōu)化排程和重排能力.

APS是一種新的計劃方法，在客戶訂單輸入時,同時考慮人力產能；生產設備與工具產能排程；物料需求計劃，能及時產生的準確的交貨計劃滿足客戶訂單．

通過APS高級計劃排程，滿足資源約束，均衡生產過程中各種生產資源；在不同的生產瓶頸階段給出最優(yōu)的生產排程計劃；實現(xiàn)快速排程并對需求變化做出快速反應。

消除非增值活動

卓越制造需實現(xiàn)精益拉式生產系統(tǒng)，對工廠重新布局，設計具有流動拉式節(jié)拍的單元制造系統(tǒng)和互動的供應商聯(lián)盟，最小化制造提前期，以適應快速響應客戶需求。如：單元生產方式。布局靈活，距離短,人員少，團隊精神,工作豐富.靈活多變，象細胞一樣，可以復制，移動。 一個流的節(jié)拍生產方式。象溪流一樣，有節(jié)奏持續(xù)流向市場的海洋，大大減少了中間庫存，和移動時間。

消滅7個浪費，通過交貨過程的價值流分析，消滅其中的非增值的活動（一般占80%以上）即浪費。利用利特爾法則（提前期=存貨數(shù)量*生產節(jié)拍）為精益生產的改善方向指明了道路。

優(yōu)化供應鏈總成本

過去，供應商只改造自己這供應一端的供應鏈，如減少過時的存貨，或者減少周轉時間等等。但是如果供應商通過供應鏈的需求一端來考慮，如何改造能夠改進客戶服務水平，改進客戶業(yè)績，實踐上，供應鏈雙贏是訂單滲入點（order penetration point，OPP）和價值交付點（value offering point，VOP）的有效結合的結果。

訂單滲入點是指供應鏈中供應商配給客戶訂購貨物的地方。比如訂單進入后組織產品生產（按訂單生產）、或者是收到訂單后從倉庫中提貨（按訂單運貨）。各種訂單滲入點對供應商和客戶而言意味著不同的成本和收益。當供應商從分銷中心直接配貨時，如果有存貨就可以很快地交付。因此，要想快速交付，就必須保持很大的存貨量以利客戶，但是增加了供應商成本。當然，產品的范圍越大，庫存量就越大，因此供應商要么增加大量庫存成本，減少交付時間；要么冒推遲履行訂單的風險，減少庫存量。

價值交付點是供應鏈的另一端需求，指的是供應商滿足客戶需求中需求的地方。將價值交付點往需求的下游移動，對客戶大有好處，但需要供應商做出更多工作。可以從接采購進行供應，按庫存管理供貨模式，按計劃進行供貨模式，最終到按照最終用戶供應。一直追蹤到需求的末端，即最終用戶，按照他們的訂單生產，盡管將價值交付點移向需求末端獲益的大半是客戶，但是如果供應商同時也移動訂單滲入點，也能同時從中獲益。一般情況下，移動訂單滲入點是以一方利益受損的情況下讓另一方受益。但是如果協(xié)調需求端和供應端兩方面的活動，供應商就可以改進客戶業(yè)績，與此同時會帶來環(huán)節(jié)的變革，改進自己的運作效率。

供應商只要不僅考慮供應端，還需要考慮需求端，就能為客戶提供全新的價值定位，并改進自己的供應鏈，而不需要在客戶服務質量和客戶服務成本之間作出痛苦的抉擇。實現(xiàn)這一目的的方式是重新定位客戶方供應鏈上的價值交付點，以及更好地了解客戶的需求信息。

從整個世界的視角來看，集團化公司已經取代單體公司成為全球企業(yè)發(fā)展的主流。同樣，在中國也是大勢所趨，從單體公司向集團化公司轉變。從原來相對松散的供應鏈結構已經開始向緊密型供應鏈網狀聯(lián)盟轉變。結果是無數(shù)的復雜系統(tǒng)被一張張結實的供應鏈網絡緊密地聯(lián)起來，共同組成了一個個集團系統(tǒng)，催生了集團供應鏈的管控時代。

集團供應鏈管理需要考慮組織設計、流程優(yōu)化、內部控制、績效管理并分析其供應鏈的特點是效率型或反應型供應鏈，再針對其單一行業(yè)的集團供應鏈的產品同質化，市場多元化，因銷售半徑原因進行制造工廠或銷售終端的多地點復制。對橫向一體化相關領域內產品多元化，市場多元化，對集團多公司的物料采購進行組織和流程的整合，實現(xiàn)規(guī)模效益；對橫向一體化相關領域產品多元化、市場多元化對市場、渠道進行組織和流程的整合，實現(xiàn)共享市場資源、品牌優(yōu)勢。對縱向一體化的集團供應鏈以核心企業(yè)或集團為中心對集團多工廠的生產進行統(tǒng)一調度計劃協(xié)同。集團供應鏈的優(yōu)勢是可以用供應鏈協(xié)同來降低交易成本；用供應鏈共享來實現(xiàn)規(guī)模效益；用供應鏈的復制來管理模式的復制。

在競爭日益激烈的全球市場，所有企業(yè)必須通過設計他們的供應鏈，以降低運營成本、提高應變能力及靈活性。許多公司正通過原來在工廠采用的精益制造的思想和方法應用在供應鏈管理上，跨越供需網絡，為客戶帶來更多的價值。