net.com公司的生存鏈

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Jeff Range先生，一個土生土長的英國人，他在2002年加入net.com。Jeff Range的職業(yè)生涯始于馬可尼航天軍品系統(tǒng)公司（Marconi Space and Defense Systems），在那里他是一名工程師，之后他又服務于加拿大和美國的電信公司。期間，他還在新橋網(wǎng)絡公司（Newbridge Networks）從事幾年的主管工作，后來這家公司于1999年被阿爾特人公司（Alcatel）收購。Jeff Range先在net.com從事了兩年的技術工作，后來晉升為公司的運營副總裁。

Murphy：在近些年整個網(wǎng)絡設備行業(yè)不景氣的情況下，Net.com無疑是一個幸存者，你們是怎么做到這些的呢？

Jeff Range：是的，net.com到如今已經(jīng)有了21年的歷史了。在20世紀80年代末，90年代初，它是一家很有名望的公司。那時，它幾乎就是網(wǎng)絡設備行業(yè)的標桿。所以，如果您是一家全球性企業(yè)，我們的設備就成為你們溝通的必備工具。那時，我們的客戶從我們這里購買網(wǎng)絡設備，然后再從電話公司租借線路。到了90年代中期，電話公司意識到這樣做使他們喪失了很大的利潤，所以它們也決定購買設備，為那些大企業(yè)提供服務。此時，網(wǎng)絡設備市場的運作模式發(fā)生了重大的變化。這時，Net.com就把它的市場轉向了一級承運商（Tier One carrier）和聯(lián)邦政府。對于Net.com來說，這既是一個好消息也是一個壞消息。不好的是，我們針對Tier One的產(chǎn)品開發(fā)相對比較晚，所以我們沒有趕上競爭對手在90年代所經(jīng)歷的繁榮時期。然而，我們把市場重點轉向聯(lián)邦政府也使我們保住了自己的市場份額。從2002年至今，市場處于嚴重的低迷時期，我們的業(yè)務不但沒有削弱，且呈增長態(tài)勢。

我們每年的營業(yè)額在1.3到1.4億之間，其中大約有75%的營業(yè)額來自聯(lián)邦政府。我們有三類產(chǎn)品平臺。第一類是Promina，它在我們的業(yè)務中扮演“金?！钡慕巧?。我們把Promina銷售給政府部門和軍事機構。您在阿富汗、科威特和伊拉克所看到的中央指令和通信系統(tǒng)都是我們的設備。

我們還有其他兩款新產(chǎn)品。一種被稱為SCREAM，它是服務和管理創(chuàng)新的代表。我們將其定位于一級承運商（Tier One carrier）的寬帶集成市場，所以我們在DSL寬帶部署上能夠提供端到端的服務。我們的第三種產(chǎn)品是SHOUTIP，這是一種voice-over-IP（VOIP）產(chǎn)品。從供應鏈的角度看，每一種產(chǎn)品對我們來說都是不同的挑戰(zhàn)。我們的運營策略是：按照我們所要匹配的產(chǎn)品類型、需求類型和供應類型，采用差異化的供應鏈管理方法。

Murphy：當你加入Net.com的時候，你所擔心的供應鏈問題是什么？

Jeff Range：基本上，我發(fā)現(xiàn)我們的供應商是完全分散的，每個供應商都向我們供應很少的組件。如何對這么多的原材料進行統(tǒng)一規(guī)范，以及如何在主要的原料供應商和主要的技術供應商之間進行協(xié)調(diào)，這些都是我們面臨的挑戰(zhàn)。因此，我們必須進行大量的分析，真正地了解我們的收益來源。

然后，我不得不考慮組織模式。以前，我們的組織模式就是為了達到一個目的——得到一個更好的合同條款，并向合同制造商推卸供應鏈責任。從組織的觀點來看，合同制造商是我們唯一能直接接觸的。所以，對于合同制造商之外的供應鏈參與者，我們毫無了解，對他們也沒有影響力，且對存在的責任以及市場的發(fā)展趨勢沒有真正的了解。所以，我們要做的第一件事就是轉換組織模式，確立與主要技術供應商和原料供應商的直接關系。

這非常重要，因為我們正在努力削減我們的產(chǎn)品成本。我們所采取的方法是對我們的設計團隊施加影響。我們認為：如果供應商不能夠在成本節(jié)約上給我們提供一個突破性的方案，產(chǎn)品設計就不能讓它們來做。所以，我們采用了現(xiàn)行的組織模式，這一模式能夠真正地影響產(chǎn)品設計和前期成本。每年，我們與戰(zhàn)略供應商簽訂的年度協(xié)議都是圍繞著如何使產(chǎn)品設計和產(chǎn)品成本達到平衡來進行。我們認為針對成本的協(xié)商應該是在產(chǎn)品設計階段，而不是產(chǎn)品生產(chǎn)階段，所以這是我們要做的第一件事情。

Murphy：那么您們所要做的第二步又是什么？

Jeff Range：我們要做的第二件事情是試圖處理以前我們所遇到的、非常棘手的需求問題。同時，在商業(yè)規(guī)則的基礎把我們的供應和需求的優(yōu)先級進行劃分。您只要細心觀察當今市場上的管理應用系統(tǒng)，特別是MRP系統(tǒng)的功能，您就會發(fā)現(xiàn)MRP系統(tǒng)完全能夠根據(jù)數(shù)量、日期和備貨期的要求，使您實現(xiàn)供應與需求的最佳匹配。但是，我們必須要做的事情則是向具有不同優(yōu)先級的訂單分配供應。這對我們來說是一個問題，因為聯(lián)邦政府有一個額定訂單系統(tǒng)，也就是我們所知道的DX或DO訂單。如果你接受聯(lián)邦政府的DX或DO額定訂單，那就意味著這些訂單必須優(yōu)先完成。所以，如果我們獲得了DX或DO訂單，我們必須優(yōu)先履行這類訂單。

除了MRP系統(tǒng)外，我們沒有任何可行的方法可以解決訂單的優(yōu)先級問題。我們所實施的解決方案是由Valdero公司提供。這個方案使我們能夠及時掌握訂貨情況，并根據(jù)我們在某個特定時期的業(yè)務要求進行運作。因此，我們可以通過優(yōu)先完成DX和DO訂單，履行我們和聯(lián)邦政府之間的合同義務。

Murphy：你也使用Valdero公司的方案來評估是否應該接受訂單嗎？

Jeff Range：實際上，我們應用Valdero公司的方案來完成訂單承諾（Order Promise）工作。我們可以通過它來了解當前的訂貨情況，以及應該調(diào)整哪些供應。我們在任何時候都可能接到DX 訂單或者優(yōu)先級更高的訂單，這些訂單會使當前地供應鏈平衡狀態(tài)完全失調(diào)。這正是我們使用Valdero公司的方案所要解決的問題——讓我們充分了解這些具有更高優(yōu)先級的訂單對整個供應鏈所產(chǎn)生的影響。

Murphy：您們是否還有第三步呢？

Jeff Range：是的，我們正在著手第三步計劃——掌握供應鏈上的需求信號和供應信息。如果你能夠利用圖像描繪出整個供應鏈上的供應需求信息，你就發(fā)現(xiàn)這條圖像基本是一條正態(tài)分布曲線。拿net.com來說，我們掌握大量的訂貨信息、產(chǎn)品成本信息以及庫存信息，等等。但是，針對供應信息和需求信息，我們就知之甚少。就外包業(yè)務來說，當我們決定和合同制造商合作時，我們所掌握的相關信息就更加不足。所以，作為第三步計劃的一部分，我們將實施兩個項目：一個將著眼于如何獲得更多的需求信息；另一個則著眼于如何通過合同制造商獲得更全面的供應鏈信息。

Murphy：那么，這些工作你是如何著手的呢？

Jeff Range：我們把需求信號劃分為一個三行三列的矩陣。我們把零部件劃分為三種不同的需求類型：Rogues, Runners 和 Repeaters。很明顯，Runners類零部件是我們每天、每周、每月都要銷售的產(chǎn)品。如果這星期我們賣出很少的產(chǎn)品，我們可以下星期再賣出去。Repeaters訂單沒有Runners那么頻繁，但是盡管如此，這類需求確實是在重復發(fā)生，或許一個月一次，或許一個季度一次。Rogues類型的產(chǎn)品需求是最不穩(wěn)定的。我們這星期可能收到100單位的訂單，但可能又要等到半年之后，才第二次接到10單位的訂單。因此，每種需求都需要不同的供應鏈策略。

矩陣的另一端描述的是合同制造商所要承擔的事務。我們將其事務分為：Fixed、Flex 和 Forecast三種。Fixed就表示我們希望合同制造商購買原料，并承擔制造作業(yè)。全部的風險由我們來承擔。如果是Flex，那意味著我們想要合同制造商對供應鏈上的物料進行管理。如果是Forecast，那表示我們只希望他們準備那些備貨期較長的產(chǎn)品。

所以，通過Rogues、Runners、Repeaters 和Fixed、Flex、Forecast矩陣（3R/3F），我們能夠了解我們所預期的供應鏈責任和義務。對我們來說，最大的挑戰(zhàn)是如何將這種概念轉化成實際的供應鏈運作。所以，我們打算做兩件事情：（1）開發(fā)我們自己的內(nèi)部軟件以處理和管理3R/3F矩陣；（2）尋求第三方供應商，已將這個3R/3F貫徹到實際的供應鏈中。

Murphy：實施這些方案能不能獲得一些可量化的效果呢？

Jeff Range：在實施Valdero的方案前，我們默認的訂單完成期是20天。并且按照這個時間，我們也只能滿足30%的訂單?，F(xiàn)在，我們的準時交付率達到85%。我們廢除了默認的訂單完成期，因為我們的供應基本上都是由客戶需求或者預定的優(yōu)先級決定的。我們把庫存從1900萬美元降到了900萬美元左右，這也是提高供應鏈可視性的結果，所以，我們能夠廢除大量的緩沖庫存。在優(yōu)先級的劃分上，我們也能夠做得的更好，我們希望合同制造商能夠按照我們設定的優(yōu)先級制造產(chǎn)品。[原創(chuàng)：供應鏈導訊網(wǎng)（SCLead） 2005年5月30日]