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七步實現戰(zhàn)略采購

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你的企業(yè)希望如何每天減少20%至30%的材料與服務成本，卻還能生產出質量更好的成品？很多企業(yè)每天都在流失上百萬美元的潛在最終利潤，原因就在于它們沒有實施戰(zhàn)略采購。與其辛辛苦苦去開發(fā)新市場和新產品、建立新工廠、挖掘新的收入來源，還不如通過明智的采購來實現更高的利潤，這樣還來得更快、更容易些。

目前，供應鏈經理一職的重要性得到了前所未有的凸現。由于控制了產品50%至90%的成本，他們能夠為企業(yè)的盈利性和增長做出重大貢獻。在最優(yōu)秀的供應鏈管理部門中，供應鏈經理的權力與責任范圍不斷擴大。成立高級采購部門的目的絕不僅僅是為了購買或搬運材料；制造部門、分銷部門、物流部門都向戰(zhàn)略供應鏈管理部門的負責人匯報，大額支出的規(guī)劃與審批也不例外。最優(yōu)秀的采購團隊的經驗告訴我們，通過合并職能—從材料的入廠到加工到出廠—他們可以為幫助企業(yè)實現高效利潤增長做出更大的貢獻。

如果企業(yè)希望充分實現供應鏈管理的潛力，從而推動利潤的增長，它就應該清楚地認識供應鏈管理影響企業(yè)損益表的能力。企業(yè)必須認識到采購開支增加所產生的影響，并且讓供應鏈管理的專業(yè)人士承擔相應的責任。

遺憾的是，發(fā)現并已開始充分挖掘高效戰(zhàn)略采購潛力的企業(yè)寥寥無幾。但是，美國本田（HondaofAmerica）、迪爾公司（Deere&Company）、IBM、摩托羅拉以及德爾福公司（DelphiCorporation）等企業(yè)的一流供應鏈，都是圍繞制定和執(zhí)行創(chuàng)造高額利潤的高層戰(zhàn)略愿景而組織和配備人員的。所謂高額利潤是指比企業(yè)當初投入在采購人員和系統(tǒng)上的錢多出數倍的回報。在這些高績效的企業(yè)中，采購目標以企業(yè)整體目標為基準，以追求盈利為重點。這些大贏家及其合作伙伴、重視戰(zhàn)略采購威力的生產商都立足于長期目標。為了抓住流失的利潤，他們徹底改變了制造商采購的方式。他們知道他們在人力、系統(tǒng)，尤其是材料上所投入的每一美元都必須有高額回報。而且，他們關注的是如何持續(xù)不斷地降低成本。

驚人的回報如同一面放大鏡，使企業(yè)能夠從大處著手，以高額回報為目標。每家需要采購材料的企業(yè)都有機會獲得驚人的回報，因為經營一家企業(yè)就意味著以材料、勞動和服務來創(chuàng)收，而這一切又意味著現金的流動—進賬、核算、支出。每次采購、每筆交易都是一個機會，所有這些現金交易加在一起就能制造驚人的回報。訣竅在于如何找到適合的工具，使管理者能專注于最佳機會以及回報最豐厚的領域。

砌好戰(zhàn)略采購四塊基石

沒有哪兩家企業(yè)、哪兩件產品或哪兩個供應商是一樣的。但它們同樣都需要標注著高額回報實現歷程的基本數據點。在整個轉變的過程中，專注于目標—換言之，“著眼目標”—至關重要。供應鏈管理部門會發(fā)現要獲得驚人回報，需要進行諸多方面的轉變，包括學習如何與供應商建立伙伴關系，與其他部門整合以及進行戰(zhàn)略采購等。

要獲得驚人的回報，有四塊基石是舉足輕重的，因為它們描述了擴展企業(yè)中客戶與供應商之間的關系。這四塊基石是成本管理、有關供應商的產品質量與交貨準確率的報告卡、供應商技術能力的評估、融合度（wavelength，對企業(yè)間密切合作的程度以及企業(yè)文化嚙合程度的主觀評判）。從根本上來說，這四塊基石代表了建立良好伙伴關系、發(fā)展成為強大的擴展企業(yè)所必需的基本數據。

成本管理幫助買家回答下列問題：該零部件的花費是多少？其成本應該是多少？市場趨勢如何？我們的買價是否高于其他買家？

第二塊基石－有關供應商的產品質量與交貨準確率的報告卡－對于幫助企業(yè)設定目標，幫助它從單純戰(zhàn)術性地解決日常問題轉變?yōu)榕c供應商實現高層次的合作，意義重大。只有供應商能夠快速提供高質量的產品，高層次的伙伴關系才可能成功運作。要了解供應商的產品質量與交貨準確率，并著手強化其薄弱領域，惟一的途徑就是從可靠的統(tǒng)計數據與詳細的績效歷史入手。

第三塊基石－供應商技術能力的評估－這是對未來的一種展望。企業(yè)必須投入時間去了解某個商品或市場的技術發(fā)展趨勢，以及自己的供應商在這方面的領先能力。同時，還要充分了解供應商對現有技術的掌握程度，了解它目前的表現可以幫助我們推測它在未來幾年的發(fā)展走向。

最后，第四塊看似主觀的基石—融合度，或協(xié)調性—是顯示人們合作融洽度的一項重要指標。他們是否以相同的語言溝通？他們是否帶著同樣的緊迫感去處理重要事項？供應商能否與客戶共同成長？最重要的是，我們是否信任他們？第四塊基石中包括的變量非常多，它們似乎很難衡量，因而也很難控制。但許多優(yōu)秀的生意伙伴，例如哈雷-戴維森（Harley-Davidson）和它的供應商們就發(fā)現，當他們著手解決具體的合作問題，并共同尋求改進時，他們可以在很多關鍵領域提高彼此之間的融合度。

開始戰(zhàn)略采購七步流程

砌好上述四塊基石后，企業(yè)已經做好準備采取下列七個步驟，來獲取驚人的回報并實現戰(zhàn)略采購。然而，如果企業(yè)只能做到前兩三步，它從這些輕易便可實現的目標中獲得的動力可能反而把它帶到更艱難的境地。

1、設定回報目標。

要設定初期回報目標，首先必須確認采購總支出：所有用于間接和直接原料的支出以及企業(yè)其他支出，例如供應商培養(yǎng)、培訓支出、差旅費、福利、外包或采購的材料等。一切開支必須審核。過去許多企業(yè)只考慮用于生產、工具制造的材料，或修補維修材料，但是，例如臨時工合約和醫(yī)療保險這些“軟性”開支也同樣重要。

其次，設定每年、每季度所降成本的宏觀百分比目標。要選擇一個可以實現的百分比目標，這一點很重要。如果標準設得太高，管理層會對初期結果失望；如果標準設得太低，沒有人會真正發(fā)現潛在的機遇有多大。

只要注意一些基本的事務，任何企業(yè)都能減少2%到3%的總開支。要持續(xù)實現5%或5%以上的成本節(jié)約目標就需要企業(yè)調整自己的結構，并實施有針對性的新政策，而要做到每年都降低超過5%的成本則需要卓越的戰(zhàn)略采購能力。每年實現5%的成本節(jié)約目標的確很困難，但并非不可能。

有助于實現這個目標的措施之一就是確認不同工廠、分公司間通用的零部件與商品，因為這些物件可以提供很好的調整與整合的機會。但是，一定要根據哪些機會最有可能幫助你實現你所追求的成本目標，來決定它們的重要性排序。

發(fā)布：2007-04-16 15:19    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]

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