從采購開始 優(yōu)化供應(yīng)鏈

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采購是供應(yīng)鏈管理中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會(huì)直接影響到本企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。

原材料的成本可以一壓再壓直至最低，勞動(dòng)力的成本可以通過機(jī)械化等手段一降再降直至最少……當(dāng)這些手段都被大家認(rèn)同并實(shí)施，所有商品都走向一致，價(jià)格戰(zhàn)似乎是保住市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一根救命稻草。但是降價(jià)只可以解一時(shí)之急，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，還是需要一條更加合理并切實(shí)可行的措施。那么降低成本的出路何在？

可以細(xì)細(xì)審視一下供應(yīng)鏈：采購是供應(yīng)鏈管理中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。一般來說，生產(chǎn)型的企業(yè)通常要用銷售額的40%--70%來進(jìn)行原材料、零部件的采購。采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會(huì)直接影響到本企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。采購成本的高低會(huì)直接影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價(jià)情況和整個(gè)供應(yīng)鏈的最終獲利情況，只有通過企業(yè)內(nèi)部之間以及與外部的采購協(xié)同作業(yè)，供應(yīng)鏈系統(tǒng)方可準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)用戶的需求，同時(shí)降低庫存成本。

財(cái)富流變，殊途同歸

很多人都有這樣的感覺：產(chǎn)品的更新越來越快，以前一臺(tái)電腦可以用3年，但是現(xiàn)在不到一年就要更新了。這種現(xiàn)象正反應(yīng)出產(chǎn)品生命周期縮短的事實(shí)，而這就給生產(chǎn)預(yù)測(cè)帶來了麻煩，像備料等工作就無法準(zhǔn)確完成，如何解決這個(gè)矛盾,正是供應(yīng)鏈管理所要討論的問題。

在制造業(yè)，不知從何時(shí)起，“全球化”成了當(dāng)下最時(shí)髦的名詞。這個(gè)浪潮把商家紛紛推到“全球運(yùn)籌”的境地。所謂“全球運(yùn)籌”就是著眼于世界范圍，進(jìn)行采購、生產(chǎn)以及配銷的行為。制造供應(yīng)鏈主要包括三個(gè)部分：首先是客戶，這也是其中最重要的部分，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的客戶包括很多種，比如說經(jīng)營(yíng)自有品牌的客戶，還有代工生產(chǎn)的客戶等，從客戶需求的角度看，不同客戶，對(duì)供應(yīng)鏈的需求也是完全不同的；另一部分就是自己的工廠，以電腦為例，這臺(tái)電腦可能是在大陸進(jìn)行零部件的生產(chǎn)，然后拿到美國(guó)組裝，最后銷售給墨西哥的客戶，這是典型的全球性的供應(yīng)鏈管理；再有就是散布在世界各地的供應(yīng)商了，這里是指產(chǎn)品的原材料、零件甚至服務(wù)，可能來自許多不同的國(guó)家。

對(duì)于生產(chǎn)廠家而言，要做到的是以如何好的產(chǎn)品、在什么時(shí)間、以什么樣的價(jià)格、用最快的速度送給客戶，最終達(dá)到供需平衡。而這個(gè)結(jié)果也是衡量一個(gè)供應(yīng)鏈好與不好的重要指標(biāo)。從這個(gè)意義上講，準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)和快速的反應(yīng)速度是保證一條供應(yīng)鏈良好運(yùn)作的必要條件。很多人認(rèn)為一次準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)遠(yuǎn)比速度快好，但是從統(tǒng)計(jì)數(shù)字看，快速的反應(yīng)速度比一次準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)更有效！所以關(guān)于一條供應(yīng)鏈好或者不好的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)就歸結(jié)為制造供應(yīng)鏈的速度！

以戴爾為例，他們已經(jīng)沒有自己的制造工廠，但是對(duì)于客戶的各種需求，他們都可以滿足，而且3天內(nèi)就可以完成，這一切就不得不歸于快速反應(yīng)的功勞了。

在另一個(gè)與制造業(yè)很不相同的產(chǎn)業(yè)——積體電路產(chǎn)業(yè)，也存在同樣的問題，但是它的供應(yīng)鏈與制造業(yè)有很大的差別，在所有行業(yè)中，幾乎是垂直分工最深入的產(chǎn)業(yè)。這個(gè)行業(yè)每產(chǎn)出一個(gè)產(chǎn)品，是要經(jīng)歷很多道工序的，比如加工、測(cè)試、封裝等。他們的產(chǎn)品將提供給像IBM、INTEL等。但是這些企業(yè)并不是最終的用戶，因?yàn)樗麄兊漠a(chǎn)品還將提供給代工廠、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)制造、通信產(chǎn)品制造等廠家。從某種意義上說，這些制造廠也不是最終的客戶，產(chǎn)品經(jīng)過營(yíng)銷總部、分公司、專賣店等程序，最終的客戶是普通的消費(fèi)者，所以這樣一來，這個(gè)行業(yè)的供應(yīng)鏈就顯得很長(zhǎng)。

對(duì)制造業(yè)和機(jī)體電路行業(yè)的供應(yīng)鏈稍加比較就會(huì)發(fā)現(xiàn)，二者地突出重點(diǎn)是完全不同的：制造業(yè)原物料的采購等占到50%－80%的比例，而積體電路行業(yè)則完全不關(guān)心原料，他們關(guān)心的是產(chǎn)能，因?yàn)樵撔袠I(yè)諸如機(jī)器之類的固定資產(chǎn)投入非常大，一臺(tái)機(jī)器經(jīng)常要花費(fèi)幾千萬的成本，所有他們關(guān)心的重點(diǎn)是如何充分利用產(chǎn)能。從這個(gè)層面說，二者是不可相互替代的。但是稍加注意也不難發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代供應(yīng)鏈的正向越來越復(fù)雜的方向發(fā)展。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈一般包括制造、供應(yīng)商和客戶三個(gè)部分，但現(xiàn)在，半成品的組裝以及測(cè)試等可能已經(jīng)被外包，配銷可能已經(jīng)轉(zhuǎn)讓給第三方物流，財(cái)務(wù)由銀行完成……每個(gè)公司只負(fù)責(zé)自己核心競(jìng)爭(zhēng)力的部分，越來越復(fù)雜的供應(yīng)鏈給管理帶來了一系列的問題：各個(gè)交易伙伴之間缺乏協(xié)同合作的機(jī)制；形成斷裂的供應(yīng)鏈:信息無法共享、管理無法協(xié)同；供應(yīng)鏈中的庫存、成本增加，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)能力降低。不同行業(yè)的供應(yīng)鏈管理各有所側(cè)重，但最終都朝一個(gè)方向發(fā)展，正所謂“殊途同歸”。

供需平衡，從協(xié)同供應(yīng)鏈開始

如何達(dá)到真正意義上的供需平衡？這還要從產(chǎn)品說起，如右圖所示：紅色為生產(chǎn)工藝曲線，開始的時(shí)候因?yàn)閯倓傔M(jìn)行量產(chǎn)，所以產(chǎn)量很小，當(dāng)產(chǎn)品和市場(chǎng)漸漸成熟起來的時(shí)候，產(chǎn)量逐漸達(dá)到最大，直至衰退期到來后產(chǎn)品漸漸退出市場(chǎng)。綠色是渠道（定貨量）曲線，開始的時(shí)候大家都預(yù)測(cè)產(chǎn)品將熱銷，所以大量定購，但是產(chǎn)能無法完全滿足，同時(shí)，定貨量與客戶需求（虛線為客戶需求曲線）也有一定落差，但最終這三條曲線都將歸為一點(diǎn)。在這個(gè)過程中會(huì)出現(xiàn)以下幾個(gè)問題：

1.生產(chǎn)無法滿足需求，造成極大的缺貨。

2.為滿足需求，渠道大量定貨。

3.當(dāng)供應(yīng)趕上需求時(shí)，訂單被取消。

4.財(cái)務(wù)和生產(chǎn)規(guī)劃無法配合市場(chǎng)真正的需求，但生產(chǎn)仍然繼續(xù)進(jìn)行。

5.當(dāng)需求開始下降，供應(yīng)鏈中所有的公司都開始處理庫存以減少損失。

這是從產(chǎn)品的角度分析供需的問題，那么究竟該如何達(dá)到真正的平衡？通常有三種策略，即：壓縮供應(yīng)鏈、鼓勵(lì)供應(yīng)鏈中所有公司間的協(xié)同、滿足市場(chǎng)快速反應(yīng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

以上是對(duì)供應(yīng)鏈的整體認(rèn)識(shí)，可是如何協(xié)同供應(yīng)鏈還要從協(xié)同采購做起。

協(xié)同采購，為供應(yīng)鏈提速

在IC（機(jī)體電路）行業(yè)，晶圓代工大概需要2－3個(gè)月，測(cè)試、封裝等工序所需時(shí)間加起來也要3個(gè)星期左右！這么長(zhǎng)的生產(chǎn)周期如果遇到市場(chǎng)的劇烈變化，該如何在最短的時(shí)間內(nèi)做出反應(yīng)？這就轉(zhuǎn)到協(xié)同采購的問題上來了。傳統(tǒng)的企業(yè)通常會(huì)存在以下幾個(gè)問題：

一.產(chǎn)銷不協(xié)同。企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃通常是這樣的：首先做出市場(chǎng)預(yù)測(cè)，然后據(jù)此做出6個(gè)月以上的MPS（主生產(chǎn)排程），接著從中細(xì)分出2－3個(gè)月的主生產(chǎn)排程。之后的工作主要分為兩個(gè)部分，即用MRP“跑”出生產(chǎn)排程和物料采購計(jì)劃。過程本身很簡(jiǎn)單，復(fù)雜的是如何處理其中出現(xiàn)的差異，包括預(yù)測(cè)與接單的差異和采購的誤差。對(duì)外部協(xié)同來講，就是當(dāng)市場(chǎng)變化的時(shí)候，生產(chǎn)和采購是否隨之變化；當(dāng)采購變化的時(shí)候，生產(chǎn)如何回復(fù)到市場(chǎng)的水平。對(duì)企業(yè)內(nèi)部協(xié)同而言，就是銷售、生產(chǎn)管理以及市場(chǎng)三個(gè)部分的協(xié)同。因此，所謂的協(xié)同并非單單指企業(yè)外部的協(xié)同，同時(shí)也是企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同。這也是很多企業(yè)普遍存在的問題。

二.無價(jià)值的活動(dòng)太多。從圖中可以看出企業(yè)的生產(chǎn)過程：制造商通過跑MRP產(chǎn)生采購需求，然后將PO（定貨單）傳送給供貨商；供貨商收到PO后回復(fù)并安排生產(chǎn)規(guī)劃，在取得原材料后進(jìn)行生產(chǎn)并包裝出貨；貨到制造商后，制造商要收料和檢驗(yàn)，貨物進(jìn)倉后制造商就可以用料和使用了。在這個(gè)漫長(zhǎng)的過程中，用框框起來的流程是沒有價(jià)值，完全可以省略的。最好的方式就是制造商隨時(shí)用料，倉庫里隨時(shí)有；供貨商則是根據(jù)制造商的使用量進(jìn)行規(guī)劃管理。這也就意味著零庫存！說到零庫存，很多人馬上會(huì)想到時(shí)下流行的VMI，其實(shí)真正的VMI精神就在于它可以將沒有價(jià)值得活動(dòng)全部拿掉，從而縮短了時(shí)間、降低了庫存。以SONY為例，在使用VMI之前，日本的供應(yīng)商生產(chǎn)完的零部件經(jīng)過貿(mào)易公司的報(bào)關(guān)、海運(yùn)、陸運(yùn)等過程運(yùn)到美國(guó)的組裝廠，這個(gè)過程大概需要20周的時(shí)間，然后經(jīng)過組裝并運(yùn)輸?shù)劫u場(chǎng)銷售大概要10周的時(shí)間，整個(gè)過程加起來大概需要30周的時(shí)間。SONY實(shí)施SMI（即VMI）之后，由供應(yīng)商管理其庫存前期的時(shí)間由20周縮短為2天，實(shí)現(xiàn)了管理上質(zhì)的飛躍。

三.長(zhǎng)鞭效應(yīng)。趕車人手中的鞭子輕輕揮一下，鞭子的末尾部分就會(huì)劇烈的抖動(dòng)，在空中發(fā)出清脆的響聲，這就是通俗意義的“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”。對(duì)應(yīng)到供應(yīng)鏈上，就是說市場(chǎng)稍微變化，回推到上游所產(chǎn)生的影響是很大的。理論派一直在研究如何減小或者消除這種效應(yīng)，結(jié)果表明效應(yīng)的大小與供應(yīng)鏈的長(zhǎng)短有很大的關(guān)系，一般而言，供應(yīng)鏈越短，長(zhǎng)鞭效應(yīng)就會(huì)越小。但是不幸的是，隨著越來越多的公司加入到供應(yīng)鏈上來，供應(yīng)鏈已經(jīng)變的越來越長(zhǎng)，也就是說長(zhǎng)鞭效應(yīng)已經(jīng)變得越來越大。那么在現(xiàn)實(shí)的管理中如何減弱長(zhǎng)鞭效應(yīng)呢？以思科公司為例加以說明。2001年，思科公司宣布其庫存損失達(dá)21億美金！為什么會(huì)出現(xiàn)如此之大的損失呢？我們權(quán)且重新審視一下它的供應(yīng)鏈，思科公司的供應(yīng)鏈一共有三層：第一層是像Celestica,Flextronics,Solectron這樣的代工廠商，第二層第一階零部件供應(yīng)廠商，提供LCD、CPU、HD等零部件，第三層是第二階供貨商，為第一階廠商提供原材料等?，F(xiàn)在假設(shè)思科公司需要100個(gè)訂單，按照以前的做法，它會(huì)把這些訂單下給它的不同的代工廠商，而代工廠商為了完成任務(wù)，就會(huì)向其上游的零部件提供商要更多的零組件，依次類推，到了最上游的時(shí)候就已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是當(dāng)初的100份訂單了，這種惡性循環(huán)就是長(zhǎng)鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因。那么思科公司是如何解決這些問題的呢？很簡(jiǎn)單——把金字塔的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)換為同心圓的供應(yīng)鏈就可以了他們建立了一個(gè)eHub，所有的代工廠商和各階的零部件提供商都圍繞在這個(gè)Hub周圍形成一個(gè)圓，在這種情況下，首先就做到了資訊的透明化，每個(gè)廠商都可以看到需要多少訂單，需要多少零部件之類的信息，信息的傳遞不再是以往的垂直式的，而是變?yōu)榉派錉畹臏贤?，從而消除了“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的影響。如此所帶來的效益也是很直觀的：庫存降低45%，訂單周期降低70%，量產(chǎn)時(shí)間降低25%。第二階段做的是生產(chǎn)的規(guī)劃，主要是對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的管理，主要是將生產(chǎn)排程的管理、庫存管理等放進(jìn)eHub這個(gè)平臺(tái)里。找到問題所在，答案也就彰顯出來了，可以看到，供應(yīng)鏈“減肥”以后的效益事非常明顯的。

形形色色的協(xié)同采購

協(xié)同采購是一個(gè)比較大的范疇，其形式也是形形色色。第一種是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的協(xié)同；第二種是透過電子市集的協(xié)同，這種方式在歐美比較流行，這種方式下，公司內(nèi)部有一個(gè)平臺(tái)，透過一個(gè)外部平臺(tái)即eMarketplace進(jìn)行協(xié)同，在電子業(yè)、服裝業(yè)等多個(gè)行業(yè)都采用這樣的方式。第三種叫做協(xié)同采購平臺(tái)，這也是我們要重點(diǎn)介紹的方式。首先建立企業(yè)內(nèi)部的資訊整合，即建立生管、銷售、采購、財(cái)務(wù)等共享的eHub，做到內(nèi)部協(xié)同，再將供應(yīng)商拉到這個(gè)平臺(tái)上，以建立內(nèi)外協(xié)同。

GuruSRM在企業(yè)同供應(yīng)商之間建立了一個(gè)協(xié)同平臺(tái)，當(dāng)銷售的情況有變化時(shí)，能夠快速的知會(huì)生管和采購，讓其能夠迅速進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)整和備料，作到企業(yè)內(nèi)部的快速協(xié)同；同時(shí)將最新的物料需求信息在第一時(shí)間發(fā)送給供應(yīng)商，讓供應(yīng)商也能夠進(jìn)行送貨、生產(chǎn)、備料的調(diào)整，避免盲目生產(chǎn)導(dǎo)致的庫存積壓，成本增高。

協(xié)同采購的效益是很明顯的，可以大大縮短采購周期、減少采購成本、降低庫存量和庫存的損失、提升庫存的回報(bào)率（ROA）、加強(qiáng)客戶和供貨商之間的合作關(guān)系。

透過各種闡述和令人驚羨的數(shù)據(jù)，我們看到了供應(yīng)鏈管理的春天。畢竟，協(xié)同運(yùn)作，不再只是披著光環(huán)和面紗的“理論設(shè)想”，而是已經(jīng)被積極的探索者實(shí)踐的“現(xiàn)實(shí)主義”。從協(xié)同采購開始，為供應(yīng)鏈提速。我們相信，伴隨集成架構(gòu)的供應(yīng)鏈協(xié)同管理的普及，世界五百強(qiáng)的名單中，將會(huì)有更多的中國(guó)企業(yè)出現(xiàn)。