當(dāng)前位置:工程項目OA系統(tǒng) > 領(lǐng)域應(yīng)用 > 倉庫進銷存管理系統(tǒng) > 條碼倉庫管理軟件
打造組合,延伸供應(yīng)鏈管理
至今仍維持適度垂直整合的公司為數(shù)不多,而幾乎完全掌控個別供應(yīng)鏈的公司更是少之又少。在「企業(yè)資源規(guī)劃(醫(yī)藥進銷存)相較于最佳組合(best- of-breed)」供應(yīng)鏈管理(SCM)應(yīng)用軟件的辯論中,這一點經(jīng)常被忽視,凡事變成以整合(integration)至上,凌駕于其余的評估標(biāo)準(zhǔn)。但企業(yè)不再擔(dān)待得起只短視地關(guān)注內(nèi)部運作的后果,必須開始以整個網(wǎng)絡(luò)的觀點(networked view)來看待SCM問題。
趨勢預(yù)測
運用新技術(shù)(例如RFID、UCCnet)的外來壓力、提供客制化服務(wù)和提升能見度,會驅(qū)策企業(yè)升級供應(yīng)鏈執(zhí)行應(yīng)用軟件(例如倉儲、運輸、制造)。同時,國際貿(mào)易、安全性和遵守法律的壓力,也會促使企業(yè)升級有關(guān)全球貿(mào)易、健康/安全乃至于應(yīng)變規(guī)劃的解決方案。到2008年底,企業(yè)會在客戶關(guān)系管理(CRM)、SCM和產(chǎn)品生命周期管理(PLM)等應(yīng)用軟件之間,把信息處理程序整合起來,以全面檢視橫跨顧客與產(chǎn)品生命周期的需求/營收流程。
企業(yè)在設(shè)計下一代SCM策略組合時,遭遇一大棘手的挑戰(zhàn)。以往的SCM投資以企業(yè)內(nèi)部為主,只要解決內(nèi)部的流程問題,即被視為合理的投資。過去十年來,大多數(shù)的「實際」SCM投資皆導(dǎo)向內(nèi)部使用的應(yīng)用軟件,譬如倉儲、訂單管理、制造、運輸和資源規(guī)劃。常見的動機是降低現(xiàn)有的庫存、提升工廠的產(chǎn)出、改善如期交貨的效率等等?,F(xiàn)在,基于現(xiàn)代化供應(yīng)鏈的虛擬特性,需要一套全新的策略,以認(rèn)清供應(yīng)鏈流程和系統(tǒng)外部化的重要性。
過去數(shù)年有幾股流行一時的趨勢,例如協(xié)做(collaboration)、交易(exchanges)乃至于包羅萬象的電子商務(wù)世界,都號稱會把一部分供應(yīng)鏈活動外部化,藉此革新SCM。令人遺憾的是,成功案例寥寥可數(shù)。一如大多數(shù)的新觀念,是有一些成功的實例,足以顯示這不是觀念上的問題,而是執(zhí)行上的問題。然而,即使是執(zhí)行有成的少數(shù)公司,要把外部化推廣到一小撮商業(yè)伙伴的范圍之外,也很吃力。
我們相信,為順應(yīng)委外(outsourcing)趨勢,企業(yè)需要重新評估他們的SCM應(yīng)用軟件組合。企業(yè)必須以虛擬的網(wǎng)絡(luò)模型為核心,重新設(shè)計SCM組合,把更多注意力集中在商業(yè)流程和信息流的外部化。未來SCM的發(fā)展主軸,必須是改良端對端(end-to-end)的流程(例如:縮短訂單-付現(xiàn)周期所需時間、降低待運貨物的總量、改善如期交貨的效率)。在虛擬網(wǎng)絡(luò)中,這些流程的執(zhí)行跨越多家的企業(yè)和多重的系統(tǒng)。
舉例來說,改良訂單-付現(xiàn)和如期交貨的流程,勢必涉及多重的機構(gòu)(例如,制造商、第三方物流公司、貨運業(yè)者、顧客),因為在各個處理點的片段流程,分別由不同機構(gòu)掌控一部分的環(huán)節(jié)。穿梭在系統(tǒng)與局部流程之間的信息,會在不同定點交由不同的系統(tǒng)保有和執(zhí)行。比方說,一筆訂單交易可能先由某公司的醫(yī)藥醫(yī)藥進銷存管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)受理,再交給第三方物流業(yè)者的倉儲管理系統(tǒng)處理,接下來又轉(zhuǎn)交貨運公司執(zhí)行送貨,最后再由顧客這端的收訖與會計系統(tǒng)進行付款確認(rèn)。
誠如此范例所示,若只專注于企業(yè)內(nèi)部(例如醫(yī)藥進銷存),解決的只是整體流程中一小部分的問題。唯有放眼檢視整個延伸的供應(yīng)鏈,才能獲致更大的價值。
延伸供應(yīng)鏈應(yīng)用軟件架構(gòu)的設(shè)計,必須以眾多供應(yīng)鏈組成分子(如顧客、供貨商、合伙商、企業(yè)本身)的互相依賴性為核心考慮。隨著SCM網(wǎng)絡(luò)愈變愈復(fù)雜,就定義而論,SCM流程的參與者會日益增多。不論來自于企業(yè)內(nèi)部或外部,每一組成分子都在產(chǎn)品橫跨供應(yīng)鏈流動的過程中各自扮演某種角色。必須了解每一參與者如何互動、決策過程為何,以及對供應(yīng)鏈有何影響,然后運用所知的結(jié)果來界定應(yīng)用軟件組合必須達到哪些要求。除了認(rèn)識供應(yīng)鏈中不同組成分子個別的角色、職責(zé)和影響外,企業(yè)還必須視「端對端」流程和信息流所需進行規(guī)劃。
企業(yè)必須認(rèn)清,現(xiàn)代化供應(yīng)鏈基于其虛擬特性,會是由多重異質(zhì)性的應(yīng)用軟件所組成(意即,每一參與者各有各的核心應(yīng)用軟件和技術(shù))。延伸的系統(tǒng)組合會各自擁有某一面向的SCM流程(例如:制造,取得貨源,運貨),但完整的端對端流程(例如訂單-付現(xiàn),采購-付款)通常橫跨多重應(yīng)用軟件和企業(yè)進行。因此,設(shè)計SCM組合時必須擬出一套策略,解決把各個不同的點加以連結(jié)和管理的問題。
揚棄一時流行的SCM解決方案
如同前文所提,許多流行一時的技術(shù)未能實現(xiàn)延伸SCM的愿景。這些初期解決方案的根本問題是,一開始就定位成解決問題的萬靈丹,宣稱單憑此技術(shù)便可協(xié)助企業(yè)在30天內(nèi)減肥30磅。沒有任何單一的解決辦法可輕易或快速達成延伸的SCM。我們認(rèn)為,單憑技術(shù)本身,當(dāng)然不能解決問題。事實上,一些延伸SCM的最佳成功范例只運用少量或相對基礎(chǔ)的技術(shù)(例如豐田生產(chǎn)系統(tǒng));其它方案(如CPFR)則陷入成本以及技術(shù)復(fù)雜性與集中性的泥淖,導(dǎo)致最后采用者只局限于技術(shù)水平高的少數(shù)商業(yè)伙伴。
我們認(rèn)為,把注意力聚焦于技術(shù)之前,企業(yè)必須對自家的網(wǎng)絡(luò)化SCM流程先認(rèn)識和詳細(xì)記錄一番。我們發(fā)現(xiàn),許多全球 2000大企業(yè)都在組織內(nèi)部采用合適的流程模式,但卻在企業(yè)與外部交界在線畫地自限。舉個例子,假如某家公司把倉儲業(yè)務(wù)委外,交給第三方物流業(yè)者代勞,則企業(yè)本身的作業(yè)流程可能走到「把訂單移交倉庫」或「從倉庫收到出貨通知」這一步就打住。這不足以妥善管理網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈。無法檢視商業(yè)伙伴所掌控的活動,會形成信息上的缺口,導(dǎo)致企業(yè)不清楚流程進行的狀況,遑論如何改善流程的執(zhí)行效率。同理,倘若企業(yè)對超越內(nèi)部控制范圍的流程毫無所悉,就不可能找出問題并加以解決。
另外不容輕忽的,是諸如沙賓法案(Sarbanes-Oxley)第404條這類強制性法規(guī)的影響。SOX要求企業(yè)針對產(chǎn)生財務(wù)交易的所有作業(yè)流程,都做到能見度/透明度、控制、通訊、風(fēng)險管理和詐欺防治,且這些流程必須詳加記錄到可追查交易源頭的地步。就算所占比率不是最大,SCM也占制造、物流和零售公司一部分的成本,而且也產(chǎn)生或影響眾多的財務(wù)交易。因此,SCM必須合乎SOX規(guī)定。因為SOX的核心要求是必須記錄產(chǎn)生財務(wù)交易的流程,而SCM流程又跨越多重的組織,所以企業(yè)必須把管理內(nèi)部活動的流程模型往外延伸,把觸及交易的相關(guān)組成分子也涵蓋在內(nèi)。
在先前的研究中,我們探討過流程模型塑造(process modeling)是SCM應(yīng)用軟件部署成功的關(guān)鍵。例如,我們發(fā)現(xiàn),成功落實供應(yīng)鏈規(guī)劃所需的成本和心血,有60%是投資在模型塑造上。因此,我們覺得,把SCM往外延伸的第一步,就是設(shè)計正確的流程模型,然后再進一步著手發(fā)展支持的技術(shù)。在本系列第二部分,我們會開始分析特定的技術(shù),作為建構(gòu)延伸SCM應(yīng)用軟件組合的參考。
結(jié)論
基于供應(yīng)鏈垂直整合的瓦解,企業(yè)必須發(fā)展供應(yīng)鏈組合策略。這套策略必須認(rèn)清延伸SCM應(yīng)用軟件組合的異質(zhì)性,以便跨越由不同專業(yè)參與者組成的虛擬網(wǎng)絡(luò)管理整個流程。盡管技術(shù)是建構(gòu)和支持延伸SCM 基礎(chǔ)架構(gòu)所必備的,但不應(yīng)是首要考慮,也不該完全占據(jù)企業(yè)的思考過程。企業(yè)必須以整體宏觀的角度推動外部化,以人員、流程和技術(shù)為核心,打造一套SCM組合策略。
商業(yè)影響
加強對延伸供應(yīng)鏈的認(rèn)識,有助于提升企業(yè)的SCM流程執(zhí)行效率。
- 1連鎖餐飲供應(yīng)鏈:外賣送餐帶來利潤
- 2供應(yīng)鏈案例:東阿阿膠成品庫存降低了56%
- 3供應(yīng)鏈管理中的聯(lián)合庫存控制
- 4健康的供應(yīng)鏈管理
- 5LLDPE電子交易合同【采購合同】
- 6訂單小麥采購協(xié)議書【采購合同】
- 7互聯(lián)網(wǎng)時代的供應(yīng)商管理
- 8免費快遞查詢_免費快遞查詢工具教程
- 9工業(yè)燃料油采購合同(鐵路運輸)【采購合同】
- 10全球企業(yè)供應(yīng)鏈 25強:蘋果連續(xù)3年奪魁
- 11定點采購合同【采購合同】
- 12透視全球供應(yīng)鏈與地區(qū)供應(yīng)鏈之變
- 135s倉庫醫(yī)藥進銷存管理軟件制度【企業(yè)倉庫醫(yī)藥進銷存管理軟件制度】
- 14數(shù)據(jù)同步化 提高供應(yīng)鏈運營效率
- 15工礦產(chǎn)品供應(yīng)調(diào)撥合同【采購合同】
- 16供應(yīng)鏈環(huán)境下物流和營銷的戰(zhàn)略整合
- 17零售業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀及發(fā)展對策
- 18H&M和ZARA的供應(yīng)鏈臺后PK
- 19鋁制品采購合同【采購合同】
- 20供應(yīng)商管理的七大指標(biāo)體系
- 21通用產(chǎn)品采購合同樣本【采購合同】
- 22 倉庫醫(yī)藥進銷存管理軟件制度(一)企業(yè)倉庫醫(yī)藥進銷存管理軟件制度】
- 23北京現(xiàn)代:撐起強勢供應(yīng)鏈
- 24優(yōu)化供應(yīng)鏈的“ABC”三法
- 25敏捷供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢
- 26機械產(chǎn)品采購合同【采購合同】
- 276招防范供應(yīng)鏈風(fēng)險
- 28面向大規(guī)模定制的供應(yīng)鏈管理:“戴爾”案例分析
- 29避免CRM與SCM脫節(jié)
- 30培養(yǎng)供應(yīng)鏈上的最佳供應(yīng)商
成都公司:成都市成華區(qū)建設(shè)南路160號1層9號
重慶公司:重慶市江北區(qū)紅旗河溝華創(chuàng)商務(wù)大廈18樓