[編譯] 知識戰(zhàn)略（Jonathan D. DayJames C. Wendler/余臻榮譯）

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當(dāng)今的經(jīng)濟類媒體中充斥著依靠強大的知識力量重塑企業(yè)命運的例子。有關(guān)“知識管理”的國際研討會也可謂是日益頻繁。但若對這些活動和現(xiàn)象再做一番研究，不難發(fā)現(xiàn)有關(guān)知識的討論還是局限在一個比較狹窄的范圍內(nèi)：僅僅是遵循一定的程序和利用某項技術(shù)在公司內(nèi)部推廣最佳作法。

然而，這篇文章將以一個更開闊的視野來觀看“知識”，探索其實際意義，并討論相關(guān)的戰(zhàn)略。隨著傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢的消退，更多的產(chǎn)品和服務(wù)出現(xiàn)在世界大舞臺上角逐，圍繞知識而產(chǎn)生的戰(zhàn)略將改變游戲規(guī)則，并開辟出新的獲利途徑。

一、知識的特性

知識是一種特有的資產(chǎn)。在制定知識戰(zhàn)略以前，首先應(yīng)理解知識的四個主要特征：

驚人的可有多次利用率和不斷上升的回報。大多數(shù)的資產(chǎn)都會面臨價值不斷下降的趨勢，惟獨知識不是如此。知識產(chǎn)品的主要成本來自于創(chuàng)造階段而非通常意義上的產(chǎn)品生產(chǎn)和分銷階段。一旦某項知識得以創(chuàng)造，其起初的研究成本可在今后不斷上升的產(chǎn)量中得以不斷地攤銷。

當(dāng)知識被越來越多的人所使用，網(wǎng)絡(luò)的效應(yīng)也會得以更多的展現(xiàn)。使用者從知識中獲益的同時，不斷地豐富和充實知識庫，增加其價值。在傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟中，固定資產(chǎn)會因人的使用而貶值，而知識資產(chǎn)卻會因更多的人使用而形成標(biāo)準(zhǔn)，并向其增添新的內(nèi)容而增值。

散亂、遺漏和更新需要。當(dāng)知識不斷地膨脹，它會生出許多的分叉并顯得散亂。正是由于知識的越發(fā)深奧和復(fù)雜，今天專家級的技能知識將可能僅僅是明天行業(yè)進入的基礎(chǔ)知識。在知識成為一種標(biāo)準(zhǔn)時，它會變得更加具有價。，但有期限的專利權(quán)或以前的交易秘密卻會因廣泛流傳而貶值。所以一個成功的公司必須不斷地更新其知識庫。迅捷、有效的知識重新創(chuàng)造更新體系將成為公司競爭優(yōu)勢的主要構(gòu)成要素。

不確定的價值。對知識投資的價值一直是難以測試的。結(jié)果也可能與預(yù)期的大相徑庭。當(dāng)然，如果成功的話，他們會帶來不尋常的知識發(fā)展。同樣的，一個運作良好的知識創(chuàng)造鏈，每一新知識都是老知識的創(chuàng)新和發(fā)展，卻可能突然地不可預(yù)知地停止運作。

不確定的利益分成。即使當(dāng)知識投資能獲得巨大的利益，我們也很難確定誰將獲得利益的大部分，這里三個原因：

第一，大部分的知識是存放在人腦中的，所以知識是很難象工廠和設(shè)備一樣被占有和支配。確實，知識可整理成冊，但最有價值的知識通常還是難于表達的。人們往往知道明白的要比能講出來的多，并且懂得多的人顯然對知識的價值有更多的可分享權(quán)。

第二，知識作為資產(chǎn)是很難參于交易的。知識產(chǎn)權(quán)很難得到維護，報告和軟件程序等知識可以輕而易舉地在不被察覺的情況下被人進行復(fù)制。特別是由多方共同發(fā)展的知識資產(chǎn)，即使在法庭上也很難斷定由哪一方來擁有這一資產(chǎn)。

第三，由多方共同合作創(chuàng)造知識資產(chǎn)的必然性和結(jié)果的不可預(yù)測性，決定了對知識價值確定的，分配方式是無法得共識的。即使給予對知識相同的使用權(quán)利，各不同方也會得到各異的利益。

上述四個特征表明投資于知識資產(chǎn)是一項風(fēng)險極高的業(yè)務(wù)。傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行為不足以成為制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，因為它們不能幫助經(jīng)理理解價值是如何創(chuàng)造的，和由誰來占有大部分價值。

二、知識機遇

即使如此困難，知識價值是制定和實施著有效的以知識為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略，以下讓我們來看看他們其中的五家公司。

1．麥當(dāng)勞：發(fā)展并傳遞著最佳實務(wù)作法

在許多服務(wù)行業(yè)，知識價值的重要驅(qū)動力來自于對最佳實務(wù)作法的認(rèn)識以及在分散的網(wǎng)絡(luò)中傳輸這些最佳實務(wù)作法。，隨著關(guān)于如何改進客戶服務(wù)的知識灌輸于整個網(wǎng)絡(luò)，這種戰(zhàn)略可以塑造強大的日新月異的品牌。在這種情形下，您無法區(qū)分良好的業(yè)績價值是來自于品牌還是知識，因為這兩者是不可分離的。難道您能告訴我，麥當(dāng)勞的品牌有多少是來自于網(wǎng)絡(luò)傳播如何烹飪好口味極佳的法國炸魚技能的？

整個麥當(dāng)勞的最佳實務(wù)作法是富有傳奇色彩的。當(dāng)各餐廳經(jīng)理來到設(shè)在依利若斯州的漢堡包大學(xué)，他們會在當(dāng)?shù)亟邮?500?/FONT>3000小時的培訓(xùn)。

這家公司同時令一些相近的分店一起工作以學(xué)習(xí)最佳運行方式，共同設(shè)置營運目標(biāo)，設(shè)計產(chǎn)品組合和提出服務(wù)要求。這一試驗小組是由一個實時信息系統(tǒng)支持，它可以每小時向總部傳輸銷售情況。正是有了這一系統(tǒng)，小組成員的地理位置便顯得沒有那么重要了，這一小組成員可以包括在華沙和北京的分店。同時，這一系統(tǒng)又令公司總部可以緊密控制在其分店內(nèi)傳輸有價值的知識。

但是，麥當(dāng)勞正基本上追尋一種集中化的中心管理模式，在這一模式中將由公司制定嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，并強化生產(chǎn)產(chǎn)品的整個流程。這家公司最近與特許權(quán)經(jīng)營者在Arch Deluxe產(chǎn)品和55三明治產(chǎn)品的推廣上所發(fā)生的沖突顯示了這一模式與企業(yè)家精神的矛盾何其之大。最近的動向顯示麥當(dāng)勞公司可能會將更多的決策權(quán)力下放給特許權(quán)經(jīng)營者們，并從他們那里學(xué)習(xí)更多的知識，尤其重要的是有關(guān)新業(yè)務(wù)發(fā)展的方面的知識。

2．安然公司（Enron）：從已有的知識庫中創(chuàng)造出新的產(chǎn)業(yè)

一些公司在被忽略的現(xiàn)存產(chǎn)品和生產(chǎn)流程中尋找有價值的知識，并成功地創(chuàng)造了一個新的產(chǎn)業(yè)。

直到90年代末期，安然公司像其他公司一樣只是一家管道煤氣傳輸公司，但是它的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)他們對管道煤氣業(yè)務(wù)所熟知的知識其實是有價值的產(chǎn)品流程、供應(yīng)和需求信息。于是，他們成立了安然資本和交易資源公司來通過一個創(chuàng)新的風(fēng)險管理合同來重新發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的知識價值，這家公司幫助安然的銷售額以每年7％的速度遞增，并且它的股東回報率在1988～1995年年間達到了平均分配7%。

3．Monsanto：以知識為綱制定公司戰(zhàn)略

直到90年代中期，Monsanto還是由價值30億美元的化工集團和價值50億美元的生命科學(xué)集團組成。而后者擁有在農(nóng)業(yè)、營養(yǎng)和保健方面的產(chǎn)品，它是一個以革新為主的業(yè)務(wù)，而化工集團主要生產(chǎn)化纖產(chǎn)品、粘著薄膜、合成添加劑和爐火抑制劑等產(chǎn)品。生命科學(xué)的成功關(guān)鍵在于培養(yǎng)一批有技術(shù)的科學(xué)家和管理好一個生化領(lǐng)域的合伙者網(wǎng)絡(luò)，而對于化工而言，成功的關(guān)鍵在于低成本、高質(zhì)量。

兩個集團在各自的運行基礎(chǔ)上均能成功，但兩個集團的知識戰(zhàn)略是完全不一致的，并且運作它的職員也是不同的。Monsanto意識到同時經(jīng)營兩個不同集團的困難，決定放棄化工集團以集中精力于生命科學(xué)業(yè)務(wù)。

4．Oticon：培養(yǎng)革新意識，并將革新成果商業(yè)化

80年代未期，Oticon的一家丹麥助聽器生產(chǎn)商，發(fā)現(xiàn)它的市場份額和利潤率急劇下降，原因來自于它的競爭對手向市場推出了技術(shù)更新和價格更低廉的產(chǎn)品。Lars Kolind在1990年當(dāng)選為總裁以后，發(fā)現(xiàn)技術(shù)更新和將技術(shù)迅速轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品對公司的成功最為重要，他隨即開始在公司內(nèi)創(chuàng)造有利于知識快速傳播和鼓勵企業(yè)家精神的氛圍。

組織結(jié)構(gòu)圖、辦公室、崗位描述和一切無關(guān)緊要的角色被摒棄，職員被要求選擇自己的項目并在加入跨職能的小組工作。甚至辦公樓也進行了重新設(shè)計，以加強設(shè)計和生產(chǎn)之間的溝通。Kolind 甚至在辦公室內(nèi)禁止用紙，因為他認(rèn)為這會滋生官僚作風(fēng)。

這些改革取得了巨大的成效，這家公司的凈資產(chǎn)收益率從80年代末期的一位數(shù)字攀升到90年代超過了25％，其原因就在于Oticon發(fā)展了技術(shù)并迅速將其轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，商業(yè)化了革新成果，這其中的典型例子便有：Oticon及時地推出了數(shù)字化的助聽器。

5．網(wǎng)景公司（Netscape）：通過傳播專有知識，創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)

1997年，網(wǎng)景公司（Netscape）發(fā)現(xiàn)它在因特網(wǎng)瀏覽器上的份額急劇下降，原因主要是微軟的Explore（探索者）不斷吞食著瀏覽器市場。1998年3月網(wǎng)景公司（Netscape）公布其領(lǐng)航者瀏覽器軟件的原代碼（基礎(chǔ)編程指令），人們無需在任何合約的約束下，只需上因特網(wǎng)便可獲得這個軟件，這家公司無疑是將耗資百萬美元的知識拱手送給消費者，而這份知識資產(chǎn)在別的公司將被視為珍寶，并嚴(yán)密保護。

在作出這一決定時，網(wǎng)景公司是基于兩個目的而下如此賭注。首先，令其產(chǎn)品免費送到消費者手中可以確保其在這一瀏覽器產(chǎn)品的附件產(chǎn)品市場上的份額，如為使用領(lǐng)航者瀏覽器的服務(wù)器上所配置的軟件。第二，它希望數(shù)百萬的軟件開發(fā)商將會使用并強化它的產(chǎn)品，生產(chǎn)以此為標(biāo)準(zhǔn)的其他產(chǎn)品，如專為兒童設(shè)計的瀏覽器。

雖然現(xiàn)在還很難說這一賭博成功與否，但我們可以從Incyte藥業(yè)公司那里看到，它在短短6年內(nèi)獲得了超過6億美元的市場資本，這是因為1ncyte藥業(yè)將從在基因排序方面的知識無一例外地以協(xié)議方式提供給了大型藥業(yè)公司，正是由于這樣做，他能得以接觸到合作伙伴，并在此基礎(chǔ)上為今后基因數(shù)據(jù)的提供創(chuàng)建了標(biāo)準(zhǔn)平臺，隨著越來越多的公司使用他們的平臺，在市場上Incyte變得越來越有價值。

同樣的，網(wǎng)景公司希望公司以外的程序開發(fā)者能將它的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換為一種有價值的標(biāo)準(zhǔn)，Incyte和其他大多數(shù)軟件公司與潛在的開發(fā)商協(xié)商訂立協(xié)議以后公布原代碼作法不同的是，大多數(shù)使用網(wǎng)景公司的開發(fā)商并不為公司所知，不少在初始階段。

三、制定知識戰(zhàn)略

看了以上獨立的案例以后，你一定會問應(yīng)如何系統(tǒng)地制定知識戰(zhàn)略。我們認(rèn)為公司如果能依照以上四步去做便一定能取得成功。

提出診斷問題，了解知識是如何影響業(yè)務(wù)的，程度怎么樣，在這一步可以問這么一些問題：

我們的營運毛利是否迅速下降棗可能是價格戰(zhàn)或者是有來自非理性性競爭者的挑戰(zhàn)行動──那我們是否有服務(wù)或知識業(yè)務(wù)可以幫助我們保持利潤率。

公司內(nèi)部是否產(chǎn)生了激動人心的想法，但卻不能有效地市場化？

為何好主意不能應(yīng)用到市場上去，是什么激勵機制、結(jié)構(gòu)或管理流程阻礙了它？

如果我們的公司有資金，而沒有好的想法，那么是否有機會與具有創(chuàng)意的公司組成聯(lián)盟？

我們是否能降低成本、減少將技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品投向市場的周期，提高客戶服務(wù)水平，或通過更有效地在公司內(nèi)共亨最佳操作實務(wù)提高利潤率，我們的最佳操作實務(wù)又是否對競爭者和相關(guān)公司同樣適用？如果是，我們是否應(yīng)考慮兼并或組建合資企業(yè)？

是否“無法在此處發(fā)明”綜合癥狀非常強烈，以至于使我們喪失了許多富有吸引力業(yè)務(wù)機會？是否可以通過拓寬范圍，增強與革新公司的聯(lián)絡(luò)，從而提高我們的價值？

必須重視戰(zhàn)略對組織設(shè)計的影響。鑒于上述所談的知識之特性，所以在知識環(huán)境中，傳統(tǒng)經(jīng)典的組織設(shè)計架構(gòu)也許行不通。例如，管理難于表達的知識自然地會限制營運單位的規(guī)模。

工業(yè)設(shè)計公司IDEO在全球擁有300余名專業(yè)人士，擁有總共10個辦事處（僅在舊金山Bav地區(qū)就有四個辦事處），目的就在于每個辦事處的人員不超過50人。同樣的，瑞典軟件咨詢公司W(wǎng)M一數(shù)據(jù)雇傭3800人，但同時規(guī)定每個單元不允許有超過50名雇員。

調(diào)整公司對外姿態(tài)和經(jīng)營方略。知識的散亂性以及它所具有迅速增加回報的可能性決定了被看作是有損價值的行為卻又會有幫助提升知識業(yè)務(wù)的價值，整理成冊的知識可以被定為標(biāo)準(zhǔn)，所以有時公司會如同網(wǎng)景公司那樣將知識公之于眾，或者可以通過銷售其他相關(guān)知識獲取利潤的方法來作一些必要的犧牲。以此將顧客拉攏過來。有些情況下，公司將選擇走將服務(wù)業(yè)務(wù)嵌入傳統(tǒng)生產(chǎn)業(yè)務(wù)的道路。

評估和監(jiān)測知識。知識的默契性和“軟”技能之特性意味著知識業(yè)務(wù)的發(fā)展是難于評估的，在一個知識和經(jīng)驗成長的組織中，一個有效、可靠的評估體系將是促使知識戰(zhàn)略更進一步發(fā)展的有效途徑，以往薪金上的手段將顯得遠遠不夠。

WM-數(shù)據(jù)每周監(jiān)測其咨詢顧問的利用情況，并且跟蹤每一產(chǎn)生收入職員的利潤和價值的增加值。當(dāng)然，它也同時監(jiān)測長期的指標(biāo)：如工作隊伍的隱定性，人員的平均年齡，客戶雇傭WM的時間；以及知識員工技能的發(fā)展情況。

這四個步驟并非有先后次序，而應(yīng)是相互協(xié)調(diào)并行運行的。知識極具個性使得嚴(yán)格區(qū)分開戰(zhàn)略和組織是錯誤的。實際操作中，成功的知識戰(zhàn)略將會影響公司組織架構(gòu)的各個方面。所以，它是總裁和高級經(jīng)理需要管理的領(lǐng)域，并不是被定義為技術(shù)問題而僅僅交給研究與開發(fā)部或公司信息部處埋。

資料來源：歐高敦主編《麥肯錫高層管理論壇（VII）》P80 經(jīng)濟科學(xué)出版社 北京1998年