知識型企業(yè)尷尬的HR管理

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“人心散了，隊伍不好帶?。　?，這是許多從事HR工作的人的一句口頭禪。筆者認識的一位在游戲公司做HR總監(jiān)的朋友，他如此描述其工作狀態(tài)：這幾年來就是不停的招人、面試，然后不停的有人離職，甚至有人什么也不說就走了，從此杳無音信。

筆者也曾經(jīng)在一家制造型企業(yè)工作過，車間的師傅們都是在這個企業(yè)工作好幾十年的員工，他們雖然也有不滿意，但權(quán)衡的結(jié)果是這里還不錯，所以少有人離職。

以IT企業(yè)為例，相對于中國大部分企業(yè)，IT企業(yè)的員工拿著比較高的薪水卻有更多的人對薪水不滿意。跳槽率居高不下，可能剛培養(yǎng)出來的員工卻在早晨一上班的時候交給人力資源經(jīng)理一份辭職信。工作滿意率低，總認為企業(yè)沒有良好的環(huán)境，沒有自己的發(fā)展舞臺。

緣何跳槽率高？

筆者認為主要原因在于:

第一，企業(yè)中的員工越來越多的成為知識工作者。知識工作者是著名管理學(xué)大師彼得?德魯克在二十世紀(jì)提出的一種觀點，他認為知識工作者與一般的產(chǎn)業(yè)工人有了巨大的變化，知識工作者一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作效率;另一方面知識型員工本身具備較強的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力，知識創(chuàng)新能力是知識型員工最主要的特點。

管理對象變了，管理方式和方法也必須隨之變化，因而人力資源的管理也必須隨之而變，否則難以解決企業(yè)跳槽率高的問題。

第二，知識型企業(yè)的大量涌現(xiàn)，知識型企業(yè)指那些由具有較高的專業(yè)技術(shù)知識與技能的人員構(gòu)成，擁有大量高、尖、新技術(shù)設(shè)備；產(chǎn)品具有較高的知識與技術(shù)含量；生產(chǎn)與管理內(nèi)容和環(huán)節(jié)主要依賴知識與技術(shù)活動；企業(yè)的無形資產(chǎn)占有相當(dāng)?shù)谋戎亍?/SPAN>

對知識型企業(yè)的管理也必須適應(yīng)這些企業(yè)的特點，與那些對以資本、設(shè)備為主的企業(yè)的管理有很大不同。

管理模式的變化，也要求人力資源調(diào)整過去的、已經(jīng)不適時宜的管理模式，但目前的狀況是大部分知識型企業(yè)還是沿用舊有的產(chǎn)業(yè)工人的管理方法，人力資源的管理與企業(yè)的發(fā)展不匹配。

獨特之處

從人力資源的角度講，知識型企業(yè)的管理與以前的企業(yè)的管理有何不同呢？

其實在西方的發(fā)達國家，從上世紀(jì)就已經(jīng)涌現(xiàn)了許多知識型企業(yè)，而在我國改革開放二十多年實踐后，中國的許多企業(yè)也正在日益依靠知識創(chuàng)造、傳播與分享來提高公司的效益，正在成為知識型企業(yè)。

即便在許多還不是以知識為主要資源的企業(yè)中，從事知識型工作的人也正在成為這些企業(yè)的最重要的資產(chǎn)。例如，企業(yè)生產(chǎn)制造屬于制造業(yè)，但一款汽車要在市場中立足并取得較好的效益，功夫需要在前期的車型調(diào)研、設(shè)計，后期的市場戰(zhàn)略制定，而這些都是知識高度密集的工作。

加拿大著名學(xué)者、優(yōu)秀基金評選主審官弗朗西斯?赫瑞認為：“簡而言之，知識員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值?！?/SPAN>

總體來說，在知識型企業(yè)中的人力資源管理與非知識型企業(yè)相比，有以下的主要特點：

一、知識工作者的招募、績效測量都比較困難。許多知識型企業(yè)的HR經(jīng)理都說，現(xiàn)在招聘很多，但合適的人卻很少。而知識型員工跳槽多，評判他們的工作績效很困難；

二、知識工作者更忠于職業(yè)而非企業(yè)。知識工作者以自己的知識作為個人資本，在與不同的組織和任務(wù)結(jié)合中取得績效。

他們更注重自己職業(yè)的發(fā)展和提升，而不會出現(xiàn)以前一個飯碗吃一輩子的現(xiàn)象。利用他們的知識和經(jīng)驗，他們能夠相對容易的找到讓他們更滿意的舞臺。

三、知識工作者的需求比較高，更注重個體的成長。在傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)工人中，如果有合適的薪水這個員工可能就會長期服務(wù)，但知識工作者不僅僅考慮薪水，他們更考慮個體的成長。

知識管理專家瑪漢?坦姆仆的實證研究表明知識工作者最注重的四個主要因素，排序以及比重是：個體成長占34％；工作自主占31％；業(yè)務(wù)成長占28％；金錢財富只占7％。這也就不難解釋為什么許多拿著高薪的員工仍然義無反顧的跳槽的原因了。

初級階段的尷尬

那么當(dāng)前的知識型企業(yè)中，人力資源工作者是如何管理的呢？

許多人力資源管理經(jīng)理已經(jīng)認識到這兩個巨大的轉(zhuǎn)變，即知識型企業(yè)的崛起和知識工作者的大量涌現(xiàn)，采取了許多很有創(chuàng)造性的適合這些企業(yè)管理的方式方法，并在組織的知識管理實踐中發(fā)揮了很大的作用。

例如，許多人力資源管理經(jīng)理根據(jù)員工的特點提供了各種類型的培訓(xùn)，來滿足知識工作者要求提升自己實現(xiàn)個體成長的需求。

許多知識型企業(yè)廢除刻板的考勤制度，知識工作者可以根據(jù)自己的工作情況，自我安排上下班時間等。

這些實踐都有效的促進了企業(yè)的管理，提高了員工的生產(chǎn)效率和滿意度，獲得了不錯的效果。

不過，從整體而言，中國知識型企業(yè)的人力資源管理工作還處在比較初級的階段，還更多地停留在招聘人員、薪酬福利、制定一些無關(guān)痛癢的制度等行政工作的范疇。

一項調(diào)查顯示，在IT企業(yè)中從事軟件開發(fā)工作的員工中，67%的人對人力資源工作者的印象是：面試的時候見過他們，其余的時候很少交往。

也許是人力資源工作者的不幸，許多辛勞的知識工作者還沒有在知識型企業(yè)中找到自己的位置，績效評估總是被知識工作者認為是例行公事的浪費時間。

HR經(jīng)理常常淪落為CFO的跟班，千方百計地削減員工的福利和薪水；一個簡單的人員管理流程，但其程序卻被搞得復(fù)雜無比。

國外在2005年的一項調(diào)查顯示：僅僅40%的員工肯定公司在保留優(yōu)秀員工上的努力；僅有41%的調(diào)查者認為績效評估做到公平；僅有58%的人認為培訓(xùn)對其有幫助。而更多的人則認為他們前途茫茫，甚至不知道怎樣才能晉升。更有甚者，只有一半的基層員工相信公司真的關(guān)注他們的福利。

HR的從業(yè)者們一直想證實自我價值，并且在知識社會和知識型企業(yè)中，人力資源管理也必須發(fā)揮他的巨大作用。但事實上是這些人不幸淪為“惡人”或者“可有可無的人”。

員工抱怨人力資源部門盲目制定無意義的制度規(guī)則、官僚主義、抑制創(chuàng)造力、阻礙建設(shè)性的變革或者根本不知道還有一個人力資源部門。 

主編：魏強