為什么知識沒有成為活水？（本文被AMT公共知識庫收錄，獎勵200金幣，祝賀！）

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知識管理不僅要與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合，還要對員工的意識、能力和行為模式進行改造。 

        Nolan是一家著名設計公司的知識管理經(jīng)理，今天他正在為一件事情郁悶。事情是這樣的：Jack和Mike是公司市場部員工，前陣子經(jīng)過艱苦努力，他們終于拿到一個重要客戶的產(chǎn)品設計大單。公司內(nèi)部專門成立了由項目管理部牽頭、市場部、研發(fā)部、造型與結(jié)構(gòu)設計部、產(chǎn)品工程部指定員工參與的項目團隊。因為Jack和Mike以前都曾經(jīng)參與過該客戶的項目，深得客戶信賴，因此他們被指定參與本項目對客戶的主要溝通界面，負責處理項目中的商務問題，反饋、跟進客戶意見。在一次例行溝通中，客戶方代表不經(jīng)意間談到了他們對輕薄型產(chǎn)品情有獨鐘。 

設計公司的知識管理難題

        這家設計公司一年前就已經(jīng)由Nolan牽頭開始推行知識管理，知識管理流程、組織和配套的信息系統(tǒng)都已經(jīng)運轉(zhuǎn)起來了。按照知識管理的要求，市場部人員必須制定例行客戶訪談計劃并把訪談記錄放到知識管理系統(tǒng)當中知會項目團隊 (流程規(guī)范上已經(jīng)要求知識管理和業(yè)務運作交融在一起了，只是這一項還沒有列入市場部員工的KPI考核指標)?；毓竞?，Jack匆匆和項目經(jīng)理交流了一下訪談的情況就陪另外一個重要客戶吃飯去了，客戶對于輕薄型產(chǎn)品的鐘愛他只字沒提，因為在他的記憶里面根本沒有收錄這一句；再者，他認為客戶訪談記錄這破玩意兒是Mike這樣的小字輩們干的事兒，市場人員只要客戶開發(fā)能力強就足夠了。Mike打開電腦把客戶訪談記錄(包括客戶對輕薄型產(chǎn)品的鐘愛)完完整整地放到了知識管理系統(tǒng)中去，伸伸懶腰試圖把一天的疲勞都甩掉，然后他吹著口哨赴女友的約會去了。 

        產(chǎn)品定義、產(chǎn)品設計、內(nèi)部評審，經(jīng)過一段時間的緊張忙碌，終于到了客戶評審這一天了。在評審會上客戶對于產(chǎn)品的厚度大為不滿，并揚言再也不會找公司合作了。于是，項目經(jīng)理和設計師們埋怨市場人員沒有及時把信息傳遞回來，Jack一言不發(fā)，Mike頗感委屈地打開知識管理系統(tǒng)給大家逐行逐字地看自己的客戶訪談記錄繕Nolan的郁悶看起來也挺有道理，因為他和項目團隊為了知識管理付出了太多的心血：學習和調(diào)研、培訓和宣導、流程規(guī)范和組織設計、系統(tǒng)選型和系統(tǒng)實施、看似完美的實施方案和雖然一波三折卻還算順利的實施過程繕而類似市場部的事件已經(jīng)發(fā)生好幾次了，老板剛剛還打電話過來過問這事兒。望著窗外的綿綿陰雨，Nolan陷入了茫然無措之中。

        其實Nolan的煩惱在已經(jīng)實施了知識管理的企業(yè)里面非常常見。無論是企業(yè)知識管理或者社會知識管理，如果知識沒有有效流動起來，那么其分享、應用和創(chuàng)新就不可能達到預期的效果。而現(xiàn)實卻是，知識管理的流程、規(guī)范、模板、組織和信息系統(tǒng)都有了，借助高層力量的推動也時常可見；整理文檔、建立知識庫，大家也是忙得熱火朝天；但隨著時間的推移，當知識管理以項目方式來奠定基礎、建立知識庫的工作告以段落，當大家慢慢恢復了往日的平靜、回到了日常工作中，知識庫內(nèi)容的確越來越多、越來越豐富，項目藍圖中描繪的知識活水卻淪為了一片死寂的文檔庫：大家沒有按照預想的那樣去借鑒過往項目的經(jīng)驗和教訓，應該避免的問題和錯誤還在重現(xiàn)；積極對隱性知識進行顯性化的現(xiàn)象也沒有經(jīng)常出現(xiàn)，有價值的隱性知識還是存在于企業(yè)內(nèi)部專家的大腦里；對客戶需求和價值的挖掘還是被留在市場人員和銷售人員的內(nèi)部會議桌上或知識庫里，根本沒有有效滲透到研發(fā)、供應鏈、銷售、售后服務等環(huán)節(jié)的日常工作中去。顯性知識的存儲位置的確發(fā)生了變化，從口頭、電子郵箱轉(zhuǎn)移到了知識庫里面。但知識和業(yè)務似乎還是從前那兩條很少相交的線，知識并沒有如活水般在日常工作中流動起來。

 溝通是關鍵

        為什么知識沒有成為活水呢？要回答這個問題，我們有必要首先了解一下知識的一些重要特征。知識是一種信息，與一般信息不同的是知識具有價值屬性。既然知識也是一種信息，那么我們不妨先從信息的傳播原理角度來探尋阻礙知識傳播的答案。 

        我們往往這樣來描述信息溝通：首先有信息的發(fā)送者(信息源)，經(jīng)過信息發(fā)送者對信息進行加工處理(編碼)，然后通過某種途徑(傳播途徑、傳播介質(zhì))傳遞給信息的接受者(接受源)，信息的接受者在接收到信息后會對信息進行理解(信息解碼)后根據(jù)自己對信息的理解做出某種反應，然后反饋給信息的發(fā)送者，溝通一定是在某種溝通環(huán)境中進行的。以上8個要素構(gòu)成了一個溝通過程，通常也被稱為“有效溝通8要素”，也就是說要做到有效傳遞信息，這8個要素缺一不可。從這里我們可以看得出，溝通質(zhì)量的關鍵在于信息源和接收源，而雙方又受限于自己的專業(yè)領域、工作經(jīng)驗、學歷背景、個人喜好、民族和企業(yè)文化等方面的程度至關重要。 

        讓我們回顧一下上述案例中的Jack和Mike：Jack在意的是自己的客戶開拓能力，在第一次和客戶溝通時根本沒有認真聆聽客戶所傳遞過來的信息，也不可能意識到客戶不經(jīng)意間提到的“輕薄型產(chǎn)品的鐘愛”這一隱性知識對于該項目的重要性；而Mike雖然在和客戶溝通的過程中把這一信息及時、完整地吸收了，但自己在對內(nèi)溝通時所選擇的渠道卻是知識管理信息系統(tǒng)這一單一、低效的渠道。兩人在溝通能力上的欠缺導致了知識沒能及時、有效地傳遞給項目經(jīng)理和設計師，從而招致了客戶的不滿。

        溝通能力的差異受制于諸多方面的因素，要想彌補這塊短板必然要經(jīng)歷一個非常漫長的過程。對于企業(yè)來講，這種等待的成本是不可思議的。企業(yè)在實施知識管理的過程中應該把企業(yè)的知識脈絡以清晰、簡單、可視的方式(比如按流程或業(yè)務職能的知識地圖、知識樹、知識頻道)表達出來，并針對不同知識的特性建立相應的溝通指引，清晰、準確地告訴各業(yè)務單元的知識員工所需要的知識從哪里來、如何來、什么時候來，自己加工好的知識又要到哪里去、應該如何去、什么時候去。這樣一來，知識的流向、流動方式和應該流動的時間就非常明確了，有助于知識流動起來。這就是我們常常講的知識管理的4R目標——“使最恰當?shù)闹R在最恰當?shù)臅r間傳遞給最合適的人，以實現(xiàn)最佳的決策”。

 要解決好規(guī)則意識淡薄問題

        水要成為活水，解決流動問題只是解決了問題的一個方面，而關鍵在于如何保證源頭有源源不斷的水產(chǎn)生，知識活水也是如此。長期專注于知識管理研究的托馬斯·達文波特教授認為“在組織里, 知識不應僅被存在于文檔或數(shù)據(jù)庫中, 更應該體現(xiàn)在組織的日常工作、組織流程、工作慣例和行為標準里”。也就是說，要想知識真正成為活水，就必須讓知識管理融入到日常業(yè)務運作中去，使得知識的加工、沉淀、分享和應用成為業(yè)務流程運作中的一個個關鍵節(jié)點，跟隨著日常業(yè)務運作的節(jié)拍不斷產(chǎn)生新的知識、應用已有的知識。 

        因此，要想使知識成為活水首先要做的就是：必須站在業(yè)務戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展需求的角度去制定知識管理策略、規(guī)劃知識管理體系和建立知識管理組織。不少已經(jīng)實施了知識管理的企業(yè)已經(jīng)開始意識到這一點并做了大量工作，問題是他們?nèi)匀挥蓄愃芅olan的困惑：在設計知識管理體系時已經(jīng)考慮到了把知識管理融入到日常業(yè)務中，為什么Jack們還是沒有把知識管理當作日常業(yè)務的一部分來嚴格執(zhí)行呢？除了前面談到的溝通能力問題，究竟還有哪些因素在阻礙知識成為活水呢？這跟國內(nèi)自20世紀90年代后期以來轟轟烈烈的ERP運動最終大多成為形象工程一樣，阻礙知識真正成為活水的原因可能還是出在制度、流程本身的不完善上面。 

        在我們國家有這樣一種普遍的現(xiàn)象：明知道十字路口有紅燈、而且有語音提示以及交通義工們的鳴哨警示，一部分人還是會置若罔聞、我行我素地闖紅燈；公共場所到處貼著醒目的標識提醒大家不要隨地扔垃圾，但垃圾隨處可見。這是一個規(guī)則意識問題，“規(guī)則是死的，人是活的”是很多人信奉的規(guī)則觀，規(guī)則意識的缺失在我們的日常生活和工作中已經(jīng)成為一個非常普遍和嚴重的問題。在企業(yè)中亦如此，尤其是一些出臺時間不長的管理制度和流程在執(zhí)行時往往大打折扣，Jack不拿知識管理對市場部市場開拓、客戶關系管理工作提出的管理要求當回事就是一個很好的例證。 

        要解決人的規(guī)則意識淡薄，寄望于其意識的主觀改變也是不太現(xiàn)實的，企業(yè)還是必須運用管理手段來解決問題。就如何提高員工知識管理意識這一問題而言，企業(yè)不妨在以下幾方面進行一些嘗試： 

        1. 明確員工在知識管理中的職責，把這種職責落實到員工的崗位職責中去(比如寫進員工崗位說明書、作業(yè)指導書)，甚至不妨在人才招募和培養(yǎng)時都把這種職責要求融入到其中； 

        2. 把員工知識創(chuàng)造、分享、應用的情況反映到員工的績效考核當中去，做為一個或幾個KPI指標來考核； 

        3. 結(jié)合業(yè)務發(fā)展過程中出現(xiàn)的一些新的變化、新的需求，持續(xù)優(yōu)化知識管理體系以適應發(fā)展的需要，并不斷檢討和改進知識管理體系自身所存在的不足； 

        以上三個方面只是硬的一手，做好了也只能使員工被動地貢獻、應用顯性知識，對于那些隱藏在知識員工大腦深處的那些非常有價值的隱性知識而言，恐怕作用甚微。要想調(diào)動員工在隱性知識貢獻方面的積極性和主動性，企業(yè)還必須有軟的一手: 

        4. 把員工的個人職業(yè)發(fā)展和知識管理結(jié)合起來。比如，在引導員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃的基礎上，為員工未來職業(yè)生涯所需要的知識體系進行規(guī)劃，引導員工進行個人知識管理；再比如，對于擁有核心知識的員工可以考慮把他們的中長期發(fā)展目標和企業(yè)的中長期發(fā)展結(jié)合起來，使得他們可以心甘情愿地把自己的知識、技能源源不斷地奉獻出來支持企業(yè)業(yè)務的發(fā)展； 

        5. 企業(yè)文化永遠是管理體系最有效的推動力之一。在進行知識管理的過程中，企業(yè)必須重視對現(xiàn)有企業(yè)文化體系的持續(xù)檢討，企業(yè)文化必須不斷創(chuàng)新以持續(xù)鼓勵員工進行知識創(chuàng)造和應用、激發(fā)員工的分享激情。只有鼓勵知識創(chuàng)造、知識分享和知識應用的氛圍在企業(yè)里面形成了，知識管理才可能變成員工的一種無意識的行為，也才可能使得知識在企業(yè)日常工作中如活水一般歡快流動起來，生生不息！

文章發(fā)表于《IT經(jīng)理世界》2007年第10期，版權由IT經(jīng)理世界和作者文永生共同擁有，復制、轉(zhuǎn)載、摘選請與版權擁有者聯(lián)系。