知識生產管理的本質是管理“組織的才干”

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知識生產企業(yè)若要具備競爭者所不能模仿的核心能力，就必須能夠把某種類型的知識“轉化”出更高的效率、不可超越的質量，并使得轉化出來的產品具有相當的個性特征，能夠“契合”某一特定客戶群體的獨特需求。而轉化的好壞則在于該企業(yè)在知識生產過程中的“組織的才干”。

知識生產就是把知識原料“轉化”為能夠為客戶解決問題、為客戶所接受的知識產品，并為知識生產企業(yè)取得利益回報。因此，知識生產管理的核心內容，就是要管理這種使知識得以“轉化”并為企業(yè)取得效益的能力。這種能力的生成、維持和增長，以及與競爭對手的對比優(yōu)勢，是一個知識生產企業(yè)得以在市場競爭環(huán)境下生存的必要條件。這種能力雖然與知識生產的“原材料”包括已有知識和基礎數據、設施、員工等要素緊密關聯(lián)，但又絕對不是這些一個一個的要素的簡單相加。因為單純這些要素本身并不足以使得一個知識生產企業(yè)獲得足夠的競爭優(yōu)勢，形成企業(yè)獨特的核心競爭力。北京大學的張維迎教授對核心競爭力的特性定義為“偷不去、買不來、拆不開、帶不走和溜不掉”。而前面所述的這些知識生產要素，都是可以通過各種要素市場購買的到的，也是在企業(yè)運營過程中不斷向企業(yè)外部流散的。這顯然不具備張維迎所定義的那種核心競爭力特征。只有當這些要素通過一定的關系模式結合成一個系統(tǒng)，并“涌現(xiàn)”出各個要素都不具備的“特質”的時候，知識生產企業(yè)才具有了競爭者所不能模仿的核心能力。

這種特質表現(xiàn)為該企業(yè)能夠對某種類型的知識“轉化”有更高的效率、不可超越的質量，并使得轉化出來的產品具有相當的個性特征，能夠“契合”某一特定客戶群體的獨特需求。這就形成了該企業(yè)所具有的獨特的競爭優(yōu)。我們把這種特質稱為該企業(yè)在知識生產過程中的“組織的才干”。

“才干”本來是應用于個人的一個概念。一個人天生能做一件事，比其他一萬個人做得都好，就是這個人的“才干”。蓋洛普中國總經理方曉光認為：一個人的優(yōu)勢由才干、技能和知識構成，其核心是才干。才干的定義是一個人“貫穿始終、并能產生效益的思維、感覺和行為模式”。百靈天生有唱歌的才干，如果你硬要教會豬唱歌，你就會白費功夫，而且豬還不高興。

蓋洛普才干定義的重點是“貫穿始終”。你的才干就是發(fā)現(xiàn)自己經常做的事情。你有一種神經“過濾器”，它使你的生活和工作中對某種刺激感到興奮，而對其他刺激則無動于衷。任何可以產生效益的“貫穿始終”的行為模式都是才干。而一個人取得出色成績的關鍵在于使你的才干與工作相匹配。做好任何工作都需要才干，因為做好任何工作都需要某些“貫穿始終”的思維、感覺和行為模式。

作為個體人“才干”概念，能否引申用于組織這個由個體人聚集而成的更大的有機體呢？自我意象心理學研究成果給了我們很大啟發(fā)。自我意象心里學認為，控制這種“才干”的背后心理學機理是“自我意象”，也就是一個人對自我個性特征的模糊的，但卻對人的行為具有支配作用的自我認知。蓋洛普把這種自我意象稱為“過濾器”，它決定著一個人對對周圍世界作出反應的特殊方式，告訴你那些刺激應該注意，那些可以不理，它決定著一個人身上所有不同旁人的思維、感覺和行為方式。說到底，一個人的過濾器就是他的才干。每一個人過濾器都是與眾不同的。它把外界信號一一過濾，而編織一個只有自己才能看到的世界。由于每個人都受他獨特的過濾器支配，對同樣的情形，不同的人會作出不同的反應。對別人易如反掌的事，對你卻難上加難。你樂此不疲的事，別人卻會感到厭煩。才干是你精神世界中四車道高速路。它決定了你貫穿始終的思維、感覺和行為方式。

在這個基礎上我們就能夠比較容易的引申出“組織的才干”這個概念來。一個組織無非是由很多個體聚集而成的有機體，這些個體（包括人、機、知識庫等）通過一定的流程連結在一起，如同一個人的腦細胞相互連結在一起一樣。當這個組織長期處理某一個領域的知識“轉化”問題之后，會形成個體（細胞）之間的許多穩(wěn)定的、高效的“連結”，當接到類似的生產任務時，這種穩(wěn)定的“連結”就會被快速激活，而其生產效率和質量都會遠遠的高于競爭對手。這樣，一個組織就具有了“貫穿始終、并能產生效益的思維、感覺和行為模式”這樣一種“組織的才干”。我們可以通俗的說，“組織的才干”就是組織各種要素“最順暢的連結”。對于這種“連結”，我們還可以通過對“自我意象心理學”的應用和“模式語言管理”這個工具，自覺的、有效的管理“組織的才干”。

“組織的才干”僅僅屬于組織，而不屬于企業(yè)里面的某個人、設施或者其它因素。如同一個人的才干不會因為他的腦細胞更換而改變一樣，組織也不會因為幾個人離職、更換了設備或者外界環(huán)境的變化導致組織才干的急劇變化。當然，在“模式語言管理”視角之下，這種組織的才干是能夠得到自覺改善與進化的，而且在更高的層面可以通過組織的“自我意象”這一企業(yè)文化“技術”進行調節(jié)。這將是下一步的一個重要研究任務，本文還無力做更加深入地探討。

“組織的才干”這個概念對我們理解知識生產的特點具有重要意義。知識生產企業(yè)所面對的市場高度不確定的，所面對的客戶是高度個性化的。這就是說，知識產品不能象工業(yè)產品一樣“批量生產”（能夠“批量生產”的知識產品大概可以首推圖書，但這是出版業(yè)的事情，不是解決方案提供商的“業(yè)務”），每一個客戶所需要的解決方案都是個性化的，不會與另一個客戶的需求一模一樣。因此，知識生產過程中也不會生產兩個完全一樣的知識產品（知識產品的無限可復制性也決定了不需要進行這樣的生產）。但是，知識生產企業(yè)并不是對每一個客戶的“解決方案”都從頭生產，這樣的生產方式將沒有任何效率和效益可言。通過服務于具有類似問題的客戶，知識生產企業(yè)可以積累大量的可以“共享”的解決此類問題的“模式語言”（通過案例故事講述的“條件-問題-解決方案”規(guī)則體系），而且越是更多的服務于具有類似問題的企業(yè)，所積累的模式語言就越豐富，這就是與工業(yè)生產的“規(guī)模經濟”相對應的“范圍經濟”的概念。而且，在解決類似問題的過程中，相應的要素“連結”被不斷強化，也就是起“連結”更加順暢，其效率更高、成本更低、速度更快、質量更優(yōu)。這就是一個知識生產組織的才干--“四車道高速路”。這實際上也是一個“知識產品生產平臺”的概念，其關鍵點是“共享”。這種“才干”是一個知識生產企業(yè)的特質，由于具有這一特質，又會吸引更多的客戶來尋求類似問題的解決方案，這樣一個正反饋過程則會加速該組織才干的形成、維持、發(fā)展、進化。一旦一個知識生產企業(yè)進入這樣一個正反饋循環(huán)，在解決客戶某類問題上就具有了強大的競爭優(yōu)勢，而且具有先發(fā)優(yōu)勢，后來者很難模仿和超越。

當然，任何事物都是陰陽互生的，組織的才干也不例外。如果一個知識生產組織過于集中于解決一個類似問題，組織的才干就會“特化”，在解決這類問題時具有無可比擬的效率。但特化才干也容易產生僵化，當市場環(huán)境發(fā)生變動，客戶的同類問題不復存在之后，擁有這種組織的才干的企業(yè)也會陷于萬劫不復的境地。管理好組織的才干，在保持其效率的同時不失其靈活性，在才干積累的同時不失去進化能力，在讓自己強而有力的同時不做不能適應環(huán)境變化的“恐龍”，是知識生產管理的真正挑戰(zhàn)。下面從市場的動態(tài)變化和知識生產的主題化兩個方面來分別作進一步的闡述。

《第三次浪潮》的作者托夫勒在他最近出版的新書《財富的革命》中說：“在整個經濟進程中，將越來越臨時的技能組合用于越來越臨時的用途。對于財富創(chuàng)造者來說，沒有什么比這更深層、更根本的了。”托夫勒作為一個未來學家，向我們預言的是一種“趨勢”，這種趨勢的表現(xiàn)就是我們所面對的市場越來越不確定，客戶的需求越來越傾向于個性化和動態(tài)變化，而且新技術等因素導致這種動態(tài)變化的突變性特征增強。這使得客戶所需要解決的問題越來越多樣化、個性化。如果知識生產企業(yè)一味的跟隨客戶需求的這種多樣性，所生產的知識產品的范圍會越來越廣泛，這就不得不使自己具備無窮無盡的知識生產“原料”和各不相同的“轉化”能力，最終把企業(yè)引向一個“路路通、路路松”的萬金油境地，很可能在任何領域都不具備競爭優(yōu)勢。

每個企業(yè)如果要生存下去，都必須能夠很好的滿足其客戶群體的獨特需要。而客戶需求的多樣化與知識生產企業(yè)“組織的才干”專業(yè)化之間的矛盾，可以通過知識生產“主題化”來克服。知識生產“主題化”就是向客戶樹立起一面旗幟，讓客戶知道你的“組織的才干”究竟是什么，并將這面闡述主題旗幟作為一個“標識”，吸引具有這類問題的客戶，排斥不具有這類問題的客戶。這樣就能讓知識生產企業(yè)只針對某個主題進行知識產品生產。長期的在這個領域中進行知識生產，就會使得對這個領域非常的了解，能夠非常熟練的應用這個領域中的知識原材料，內部生產“工藝流程”非常適應生產出解決這類問題的知識產品。這樣不但很好的保證了知識產品的質量，而且有效地提高了知識生產的效率。

實際上，市場的動態(tài)變化與知識生產的主題化對于知識生產的組織能力缺一不可。如果只有前者，會使得知識原材料和知識轉化方法的得到大規(guī)模的積累，知識生產企業(yè)能夠生產的知識產品的范圍越來越大，但同時會造成知識生產效率的降低，同時會引起知識產品在解決客戶問題上的不徹底；如果只有后者，會使得本類型的知識產品的生產效率的提升，但由于不能得到有效的知識積累，造成知識產品在解決客戶問題上的片面，同時也加大了企業(yè)由于市場變化帶來的風險。兩者的結合使得知識原材料和知識轉化方法能夠在一定的范圍內得到一定程度的積累，能夠有效地提高知識產品對解決客戶問題對適用性，并有效對提高知識生產的效率。

寫到這里，本可以結束這一單元了。但我還想從另一個角度進一步把知識生產企業(yè)的“組織的才干”這個問題進行闡述。因為侯象洋寫到這里才發(fā)現(xiàn)，“組織的才干”這個問題，實在是知識生產管理的核心問題。

知識生產員工具有的生產經驗是隱藏在知識員工的頭腦中的方法性知識，叫做隱性知識。這些隱性知識只有轉化為顯性知識才能為整個組織所共有。目前，在很多企業(yè)里面這種隱性知識沒有進行有效的管理。但這也并不意味著對隱性知識的管理不可以實現(xiàn)。例如麥肯西曾經出“相互獨立、完全窮盡”等問題分析方法，這些方法在《麥肯錫方法》一書中多有體現(xiàn)。麥肯西還把咨詢報告寫作方法，編成一本《金字塔原理》對所有員工進行培訓。“創(chuàng)造性問題解決”（CPS）研究領域中也得出了許多可以用于知識生產的方法、工具。知識生產技能再也不是少數天才的專有技能，而是可以講述、可以傳授、可以共享的技能了。在知識生產管理中，我們可以利用一定方法把這些隱性知識萃取出來，使之顯性化，使得這些知識可以在組織內共享、積累、交流和傳授，成為組織知識。

其中，“模式語言”是在某種條件下解決某一個問題，并具有一定格式和結構的方法庫。由于要解決問題本身具有邏輯性，使得解決的方法--模式具有相關性。模式之間的相關性使得模式在形成之初，就已經與其它的模式關聯(lián)了起來。當模式積累到一定程度之后，就會形成一種有機的“語言”系統(tǒng)，而模式組成了這種語言系統(tǒng)的“詞匯”。美國建筑學家亞歷山大形象的命名為“模式語言”，于是我們稱這個模式系統(tǒng)為模式語言庫。組織知識積累的過程實際上就是模式語言庫中的模式積累過程。在積累過程中，我們不但要把顯性知識方法轉化為模式，而且也將隱性的知識方法轉化成為模式，充實到不斷的有機增長的模式語言庫中，成為以模式的形式表現(xiàn)出來的具有一定結構的組織知識。隱性知識一旦成為了組織知識，這些方法就不會隨著員工的脫離崗位而流失。而且，能夠通過組織內部的傳授而獲得廣泛的接受，通過相互的交流而獲得這種知識的改進和提升。這個組織知識積累和提升的過程，使得組織知識不斷豐富并更加有效。在知識生產的過程中，知識信息也會不斷積累。如果把知識原材料當作節(jié)點，知識原材料轉化的方法當作節(jié)點之間的連線，那么就會出現(xiàn)以下圖示的情景：

在解決不同的問題的時候，需要用不同的方法把不同的原材料組合起來。但生產的主題化使得總有一些原材料和方法能夠更多的使用，這樣連線的的顏色就加重，形成了上圖所示的情景。這兩個方面的增強無疑會使得企業(yè)的知識生產在這個領域中具有更高的生產率，并且生產出來的知識產品能夠更好的解決客戶的問題，滿足客戶的要求，更容易被客戶接收。這樣，就會使得該企業(yè)的知識生產在這一市場領域具有競爭優(yōu)勢。相對的說，企業(yè)在這一市場領域具有知識生產的“組織的才干”。

從知識生產的“組織的才干”形成的過程可以看出，組織才干是由知識生產的各種要素組成的系統(tǒng)在運行的過程中逐漸生成的，是一個動態(tài)形成的過程。一旦系統(tǒng)形成，組織才干將不隨這些組成系統(tǒng)的單個要素的小規(guī)模變動而受影響。也就是說，知識生產的組織才干不會因為企業(yè)的員工流動、設備調整等因素的變化而出現(xiàn)波動。而是一個相對穩(wěn)定的組織性特征。知識生產的“組織的才干”只會伴隨知識生產要素所構成的系統(tǒng)的運行而發(fā)生變化。當這個系統(tǒng)不再生產這類知識產品，轉而生產不同領域的知識產品時，這種組織才干就會此消彼長，發(fā)生轉移。經歷一定的時間之后，這個領域的原有的組織才干就會消失，另外領域的知識生產的組織才干就會形成，從而發(fā)生組織才干的轉變。這就是“組織的才干”的形成、積累和進化的機理。

知識生產管理就是通過對知識生產要素進行管理，確保知識生產系統(tǒng)的穩(wěn)定性；對知識生產系統(tǒng)的運行進行管理，調整知識生產的“組織的才干”。以此完成對企業(yè)知識生產的組織才干的調控管理。知識生產管理就是通過這兩個層面的管理調控，使得知識生產的“組織的才干”時刻適應動態(tài)變化的市場環(huán)境，從而獲得企業(yè)在這個市場領域中的競爭優(yōu)勢，形成并保持企業(yè)在知識生產上的核心競爭力。