大眾汽車CIO 兩步扭轉(zhuǎn)IT外包失敗格局

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大眾汽車美國公司的IT系統(tǒng)和業(yè)務(wù)之間明顯缺乏一致性，直到2004年Andreas Hestermeyer被聘為CIO，這種局面才發(fā)生改變。他的任務(wù)就是促進(jìn)IT轉(zhuǎn)型。兩年后，大眾汽車美國公司的業(yè)務(wù)和IT幾乎密不可分，汽車的制造、銷售和服務(wù)都運(yùn)行在一套系統(tǒng)上。

兩步扭轉(zhuǎn)IT外包失敗格局

1999年，由于大眾汽車美國公司從外面聘請了IT外包商，IT成本迅速上升，于是公司與對方中斷了為期10年的合同，改為把IT項(xiàng)目包給大眾公司內(nèi)部的Gedas AG來負(fù)責(zé)，這家IT服務(wù)提供商當(dāng)時完全歸德國母公司--大眾汽車公司所有。

但沒過多久，IT成本又開始攀升。幾年間，不同部門臨時添加了很多新的、各不兼容的軟件和功能，這些應(yīng)用軟件必須通過內(nèi)部開發(fā)的一套復(fù)雜的軟件接口進(jìn)行集成。久而久之，這些軟件接口削弱了系統(tǒng)的穩(wěn)定性。每到月末，計算汽車銷量這些日常任務(wù)也就成了大規(guī)模的IT運(yùn)營，不僅時常出現(xiàn)延遲，還需要大筆費(fèi)用。更糟糕的是，IT給公司帶來了一些重大錯誤，譬如無法準(zhǔn)確進(jìn)行預(yù)測、無法為市場開發(fā)出相應(yīng)車型。大眾公司猛然發(fā)現(xiàn)自己面臨龐大無比的IT基礎(chǔ)設(shè)施。

Andreas Hestermeyer上任后，第一步就是夯實(shí)IT基礎(chǔ)設(shè)施。這意味著要大大加強(qiáng)自行確定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計IT運(yùn)營基礎(chǔ)設(shè)施。IT管理隊(duì)伍的10名成員分別被派到針對應(yīng)用、數(shù)據(jù)、基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)的4個領(lǐng)域，每個成員都負(fù)責(zé)IT基礎(chǔ)設(shè)施的一部分，確定標(biāo)準(zhǔn)并確保與德國總部的標(biāo)準(zhǔn)相一致，還要確保在美國啟動的所有新項(xiàng)目都以標(biāo)準(zhǔn)方式加以實(shí)施。

第二步是引入ITIL（IT服務(wù)管理）。從2005年開始，大眾汽車美國公司開始實(shí)施嚴(yán)格ITIL服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，以管理來自不同外部提供商的IT服務(wù)。ITIL為IT運(yùn)營的質(zhì)量和價值提供了一套詳細(xì)的管理程序，這些程序不依賴供應(yīng)商，涵蓋IT基礎(chǔ)設(shè)施、開發(fā)和運(yùn)營的整個過程。

所有項(xiàng)目統(tǒng)籌規(guī)劃 按重要性排隊(duì)

在大眾汽車美國公司，沒有純粹的IT項(xiàng)目或是傳統(tǒng)的IT人員。IT工作(譬如編寫程序、測試應(yīng)用軟件等)幾乎全部交給了外面的承包商去完成，留在公司內(nèi)部的是極其重要的戰(zhàn)略性任務(wù)：管理項(xiàng)目、與業(yè)務(wù)部門合作分析執(zhí)行項(xiàng)目所需的業(yè)務(wù)流程和信息，以及支持業(yè)務(wù)績效的評估。負(fù)責(zé)這些工作的是該公司極其精簡的IT治理部門,只有33人，負(fù)責(zé)人就是CIO Hestermeyer。

IT指導(dǎo)委員會每個季度都會確定所有項(xiàng)目的重要性，委員會成員包括業(yè)務(wù)、財務(wù)和IT等部門的代表。該委員會采用項(xiàng)目組合管理流程，這個流程考慮到了如下幾個方面：長期的業(yè)務(wù)目標(biāo)和效益、整個公司的IT架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)及成本，以及隨著業(yè)務(wù)環(huán)境變化可能會出現(xiàn)的機(jī)會。

公司里面沒有哪個部門的項(xiàng)目是最要緊的，財務(wù)項(xiàng)目有可能因?yàn)樾碌谋Ｐ薹?wù)系統(tǒng)或者零部件訂購軟件等項(xiàng)目而被擱置或者排在后面，這樣做使得各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人之間有著"良性的緊張狀態(tài)"。公司每年都要與來自各個業(yè)務(wù)部門的代表一起進(jìn)行規(guī)劃，要檢查上百個項(xiàng)目，然后確定各自的重要性。 

沒有人喜歡被告知自己的項(xiàng)目因?yàn)榱硪粋€項(xiàng)目對整個公司來說更重要而被拖延下來。同樣，沒有人喜歡被人治理，但大家都喜歡治理帶來的效益，包括能夠迅速進(jìn)行創(chuàng)新、應(yīng)對不斷變化的商業(yè)形勢。一個例子就是大眾公司最近宣布與戴姆勒-克萊斯勒公司合作，為北美市場開發(fā)一款新的小型貨車。不到兩年后將開始生產(chǎn)大眾牌小型貨車，該車型將基于下一代的克萊斯勒和道奇小型貨車，這在汽車行業(yè)可以說是神速了。

盡管嚴(yán)格、有條理的項(xiàng)目規(guī)劃及重要性確定可能讓人覺得浪費(fèi)時間，卻使公司在新商機(jī)出現(xiàn)時可以迅速應(yīng)變。一旦立項(xiàng)，項(xiàng)目隊(duì)伍就會隨之成立，成員包括流程經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、業(yè)務(wù)關(guān)系經(jīng)理以及技術(shù)設(shè)計師。

流程經(jīng)理與業(yè)務(wù)用戶密切合作，弄清楚他們究竟需要什么，然后逐步分析有關(guān)任務(wù)，建議選擇支持性技術(shù)。業(yè)務(wù)關(guān)系經(jīng)理在用戶和IT部門之間充當(dāng)聯(lián)系人。技術(shù)設(shè)計師確保該項(xiàng)目符合大眾公司在技術(shù)和流程方面的整體標(biāo)準(zhǔn)。而作為全面協(xié)調(diào)員，項(xiàng)目經(jīng)理確保項(xiàng)目按時完成。

這時候就會出現(xiàn)緊張狀態(tài)，不但每個代表都要針對自己的需求和其他三派代表的需求進(jìn)行權(quán)衡，還要在價值和影響方面對作為短期權(quán)宜之計的項(xiàng)目和符合長期技術(shù)架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目進(jìn)行對比。盡管這種項(xiàng)目流程時而會引發(fā)爭論，但還是收到了成效。去年大眾汽車美國公司的項(xiàng)目預(yù)算有幾百萬美元，但超支不到5%。

IT治理就是把業(yè)務(wù)和IT結(jié)合起來的粘合劑，建立一套規(guī)則的最終目的就是讓IT方面的開支更有效、更合理。
UTI靈活實(shí)現(xiàn)與母公司同步

公司之于CIO最重要的是信息和流程，服務(wù)器、存儲系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)或者交換機(jī)這些并不是那么重要，同樣重要的是大眾汽車美國公司在用人時看重的技能。懂得流程而不是編程方面知識的IT人員才能拿到進(jìn)入公司的準(zhǔn)入證。

大眾汽車美國公司的IT專業(yè)人員不會去使用Unix服務(wù)器，或者管理思科路由器的所有密碼，但是可以負(fù)責(zé)開發(fā)技術(shù)路線圖。公司尋求的人員既要有較廣泛的綜合經(jīng)驗(yàn)，還要有管理方面的經(jīng)驗(yàn)，擁有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的人越多越好。流程就是強(qiáng)調(diào)要從整體上看待事物，關(guān)注客戶。

大眾汽車美國公司進(jìn)行IT治理的關(guān)鍵就是確定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計IT運(yùn)營基礎(chǔ)設(shè)施，這是降低成本的關(guān)鍵所在。從技術(shù)角度來看，最終目的就是讓大眾公司的所有業(yè)務(wù)運(yùn)營都與遠(yuǎn)在德國的母公司保持同步，目的就是為了降低成本。

這種同步是一個目標(biāo)，但不是絕對的。為了達(dá)到這個目標(biāo)，整個大眾公司開發(fā)了統(tǒng)一技術(shù)指數(shù)(UTI)。UTI用來評估及盡量減少IT基礎(chǔ)設(shè)施的諸多不定因素，并且獲得盡可能標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)設(shè)施。UTI考慮到了以下這幾方面：正在使用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、這些標(biāo)準(zhǔn)與德國總部所采用的標(biāo)準(zhǔn)的相符程度、公司標(biāo)準(zhǔn)每年會出現(xiàn)多少偏差、生產(chǎn)環(huán)節(jié)中出現(xiàn)多少偏差。

公司設(shè)有一個技術(shù)治理委員會，從項(xiàng)目角度審查所有的東西。整個進(jìn)度有幾個項(xiàng)目審查點(diǎn)，可以確保項(xiàng)目符合標(biāo)準(zhǔn)，并確保沒有給自己的環(huán)境引入外來東西。(it68)