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知識管理的策略

——法典編輯策略和人格化策略

楊杰

知識的有效管理，已成為事關(guān)組織生存、發(fā)展與繁榮的大事之一。知識的傳遞并不是一件新鮮事，早在幾千年前，個(gè)體工商業(yè)的所有者就已開始將他們的商業(yè)智慧傳給其后裔子孫，手工匠人則煞費(fèi)苦心地手把手將本領(lǐng)傳給徒弟，工人們也在工作中交換經(jīng)驗(yàn)；但作為一項(xiàng)有意識的實(shí)踐而言，知識管理確實(shí)還很年輕，許多經(jīng)理或主管目前尚不明確究竟有哪些行之有效的知識管理策略。

為了填補(bǔ)這項(xiàng)空白，Ｍorten T.Hansen、 Nitin　Nohhia與Thomas Tierney等人在考察了咨詢、醫(yī)療保健服務(wù)和計(jì)算機(jī)等數(shù)個(gè)行業(yè)不同公司的知識管理實(shí)踐后，提出存在兩類知識管理的策略，即法典編輯策略和人格化策略。于是，對“什么是法典編輯策略和人格化策略”、“二者的應(yīng)用差異”及“如何選擇”等問題的回答，將有助于澄清人們的模糊認(rèn)識，提高組織知識管理的效能。

一、何謂法典編輯策略和人格化策略

所謂法典編輯策略是指知識與知識開發(fā)者的剝離，以達(dá)到知識獨(dú)立于特定的個(gè)體或組織的目的；而后知識再經(jīng)仔細(xì)地提取進(jìn)而匯編成法典并存儲于數(shù)據(jù)庫中，以供人們隨時(shí)反復(fù)調(diào)用的策略。Ernst&Young公司企業(yè)知識中心的主任拉爾夫·普勒曾如此描述法典編輯策略：在剔除掉客戶敏感信息后，通過將文檔中零碎的關(guān)鍵知識，如面談指導(dǎo)、工作日程、標(biāo)靶數(shù)據(jù)和市場劃分分析等加以匯總并儲存在電子知識庫中從而創(chuàng)造出“知識客體”。這種方法使許多人可以搜尋和提取經(jīng)過編輯的知識，而無需與最初的開發(fā)者接觸。這就開辟了知識的反復(fù)使用，促進(jìn)了企業(yè)的成長。

Ernest&Young公司的主管人員為了確保法典編輯能高效率地進(jìn)行投入了巨資。企業(yè)知識中心的250名工作人員管理著電子知識庫并幫助咨詢員尋找和使用有關(guān)信息。由專家撰寫許多團(tuán)隊(duì)都能使用的報(bào)告與分析。在Ernest&Young公司40多個(gè)實(shí)踐領(lǐng)域中，每個(gè)領(lǐng)域都有一位專門的雇員幫助編輯和存儲文檔，由此產(chǎn)生的數(shù)據(jù)庫通過網(wǎng)絡(luò)來聯(lián)接。

人格化策略則是指知識與其開發(fā)者緊密地聯(lián)結(jié)在一起，知識主要通過直接的面對面的接觸來進(jìn)行共享。計(jì)算機(jī)在這類公司的目的是幫助人們更好地溝通知識，而不是儲存。采用人格化策略的Bain公司、波士頓咨詢集團(tuán)和麥肯錫公司集中注意力于個(gè)體間的對話，而不是數(shù)據(jù)庫中的知識客體。在這些公司中, 知識并未被編成法典，知識是在運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法的研討會中和一對一的交談中發(fā)生轉(zhuǎn)移的。咨詢員通過對所要解決的問題反復(fù)進(jìn)行探究，從而集體獲得更深的領(lǐng)悟。

為了讓人格化的策略行之有效，象Bain這樣的公司都重金注資于建立人員網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。知識不僅僅通過面對面的方式，還通過電話、電子郵件和視頻會議等形式進(jìn)行共享。而麥肯錫公司則通過多種方式來培育網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)：辦事處之間的人員調(diào)動、支持咨詢員立即給同事回電話的文化、創(chuàng)建專家目錄以及在公司內(nèi)使用咨詢督導(dǎo)員等辦法，來協(xié)助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

這些公司也都發(fā)展了電子文檔系統(tǒng)，但目的并不是提供知識對象，相反，咨詢員瀏覽文檔是為了迅速地切入某個(gè)特殊領(lǐng)域以及發(fā)現(xiàn)誰曾在某個(gè)領(lǐng)域或?qū)ｎ}上做過，這樣，他們就能直接與這些人接觸。

二、法典編輯策略與人格化策略的應(yīng)用差異

遵循法典編輯策略的公司依賴的是“反復(fù)使用的經(jīng)濟(jì)學(xué)”。一旦知識資產(chǎn)，如軟件編碼或手冊開發(fā)出來，且每次使用時(shí)又無需大的修改的話，就可以以較低的成本反復(fù)多次地使用。由于知識已經(jīng)存儲在電子知識庫中，它能被許許多多的咨詢員在多種工作中使用。知識的反復(fù)使用節(jié)省了工作量，減少了溝通的成本，從而允許公司去接手更多的項(xiàng)目。這也是安德森咨詢公司和Ernst&Young近年來能以20％甚至更高的增長率增長的原因所在。以Ernst&Young公司為例，1995年全球咨詢收入只有15億美元，而時(shí)隔兩年之后即已高達(dá)27億美元。

與此相反，人格化的策略依賴的是“知識經(jīng)濟(jì)學(xué)”的邏輯。戰(zhàn)略咨詢公司向客戶提供的建議是那些豐富的、難以言表的知識。共享深層次知識的活動是極花時(shí)間的、昂貴的和緩慢的，而且不能夠被系統(tǒng)化，因而效率較低。這就意味著：（1）在這些公司中咨詢員與合伙人的比率是相對較低的，在Bain 公司與麥肯錫公司每個(gè)合伙人大約有七個(gè)咨詢員為其效力；（2）要想在短期內(nèi)雇傭到許多新的咨詢員是十分困難的，因?yàn)槊课恍氯硕夹枰罅康囊粚σ慌嘤?xùn)。基于此，這類戰(zhàn)略咨詢公司在實(shí)踐中往往會發(fā)現(xiàn)：如果不以犧牲用戶化的方法為代價(jià)的話，就很難實(shí)現(xiàn)快速增長。然而，高度用戶化方案的提供，使他們比那些提供標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的公司能夠收取更高的費(fèi)用。例如，1997年，一位麥肯錫公司的咨詢員每日費(fèi)用為2000美金，而在安德森咨詢公司，這個(gè)數(shù)字僅略高于600美元。

在對法典編輯策略與人格化策略的具體應(yīng)用進(jìn)行考察時(shí)，人們發(fā)現(xiàn)：盡管咨詢公司是最早關(guān)注知識并進(jìn)行重金投資的，而且也是最早積極探索信息技術(shù)的使用以捕捉和傳播知識的，但這兩種策略并不為咨詢業(yè)所獨(dú)享。那些提供醫(yī)療服務(wù)的公司和計(jì)算機(jī)生產(chǎn)廠商，也根據(jù)他們各自的需要與目標(biāo)選擇一種策略作為其知識管理的方法。

在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，德爾公司采取的就是法典編輯策略，而惠普公司采取的則是人格化策略，他們所取得的成功都是有目共睹的。

在醫(yī)療保健領(lǐng)域，Access Health——一家電話醫(yī)療中心，通過建立一個(gè)包含有500多種疾病癥狀的算法庫，來向打進(jìn)電話的求醫(yī)問藥者提供諸如在家治療、醫(yī)生登門和安排急診室等多種服務(wù)建議而大受歡迎。采用高度人格化策略的紐約斯隆—凱特靈癌癥中心，則向癌癥患者提供最好的，也是最用戶化的建議與診療。該中心為確保研究人員之間、研究人員與臨床醫(yī)生之間以及不同科別的臨床醫(yī)生之間知識的有效傳遞，采取諸如同一小組人員安排在醫(yī)院同一區(qū)域工作，以及每一小組每周必須召開主題涵蓋基礎(chǔ)科學(xué)創(chuàng)新、臨床調(diào)查結(jié)果、病人護(hù)理和正在進(jìn)行的研究等內(nèi)容的若干次全體人員例會的做法，來大力強(qiáng)調(diào)面對面的直接溝通。全體工作人員根據(jù)癌癥種類分成了17個(gè)小組，在乳癌這個(gè)專業(yè)小組，就有包括腫瘤專家、外科醫(yī)生、放射理療師、心理學(xué)家和其它專業(yè)人士在內(nèi)的40名專家。

通過對上述公司知識管理的全過程進(jìn)行剖析，發(fā)現(xiàn)法典編輯策略與人格化策略存在如右表所示的一些差異。無疑，明了這些差異，將是正確選擇的前提和基礎(chǔ)。

三、如何選擇正確的策略

若想正確地選擇知識管理策略，主管或經(jīng)理必須先回答如下問題：（1）為什么客戶會購買本公司的產(chǎn)品或服務(wù)而不是向競爭者購買？（2）客戶期望從本公司得到什么利益？（3）蘊(yùn)藏于本公司的知識如何能為客戶提供增值服務(wù)？如果公司的主管或經(jīng)理對這些問題沒有清晰的答案，知識管理策略的選擇將無從談起。如果答案清楚明確，那么在確定主導(dǎo)知識管理策略時(shí)，應(yīng)進(jìn)一步考慮如下幾個(gè)問題：

公司提供的是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品還是用戶化的產(chǎn)品？如果提供的是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，那么主導(dǎo)知識管理策略就應(yīng)是法典編輯策略；如果出售的是用戶化的產(chǎn)品與服務(wù)以滿足用戶的獨(dú)特需要，那么法典編輯策略的效用就很有限。

公司擁有的是成熟的或新穎的產(chǎn)品？ 如果企業(yè)的策略是基于成熟的產(chǎn)品，那么企業(yè)將從反復(fù)使用的模型中獲得豐厚的回報(bào)，反之，如果擁有的是新穎的產(chǎn)品，則對知識進(jìn)行管理時(shí)應(yīng)以人格化策略為主導(dǎo)。

公司的員工在解決問題時(shí)依賴的是明確的還是難于言表的知識？ 明確的知識是可以被編輯的，如簡單的軟件代碼和市場數(shù)據(jù)。當(dāng)公司的員工依靠明確的知識去完成工作時(shí)，人－文檔的方法最有意義；而難于言表的知識由于很難以書面形式表達(dá)出來，是通過個(gè)體經(jīng)驗(yàn)獲得的，包括科學(xué)知識經(jīng)驗(yàn)，操作性的“知道如何”，對行業(yè)的洞察力，商業(yè)判斷和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)等。有時(shí)試圖將內(nèi)隱的知識明晰化反而會產(chǎn)生嚴(yán)重的問題。

兩種知識管理策略雖然有很大不同，但二者既不是不可以共存，也不是可以齊頭并進(jìn)的。 由于企業(yè)開展多元化經(jīng)營和知識的商品化，知識管理策略的選擇有時(shí)變得十分復(fù)雜。兩種策略共存的前提，是采用不同策略的單位彼此獨(dú)立運(yùn)作。例如，在通用汽車公司，小轎車部與財(cái)務(wù)部沒多大關(guān)系，因此不同的模型可以存在于不同的單位中。但如果是高度一體化的企業(yè)，則需選擇一種作為主導(dǎo)策略，以另一種作為輔助。至于何者為主，何者為輔則不是主觀臆斷的，它取決于公司為客戶提供服務(wù)的方式，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況及企業(yè)所雇傭的人。正如一些咨詢公司所發(fā)現(xiàn)的：強(qiáng)化錯誤的策略或試圖同時(shí)使用兩種策略，將會迅速地?fù)p害本企業(yè)；80／20法則是實(shí)際決定主輔關(guān)系的一個(gè)有益參考。