企業(yè)流程再造對內(nèi)部控制環(huán)境的影響

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企業(yè)流程再造對內(nèi)部控制環(huán)境的影響1

1、何為流程再造

自上世紀(jì)末以來，在經(jīng)濟(jì)全球化和知識經(jīng)濟(jì)兩股力量的推動下，傳統(tǒng)企業(yè)的運(yùn)作方式的弊端也逐漸顯露。如管理效率低下、組織成本增加、信息渠道過長導(dǎo)致失真、應(yīng)變能力弱等。為了解決這些問題，20世紀(jì)80年代美國管理學(xué)者麥克爾·哈默（Michael Hammer）和杰姆斯·錢皮（James Champy）首先提出了流程再造思想（business process reengineering，簡稱BPR），其后的西方管理學(xué)者將之進(jìn)行了發(fā)展，并將其定義為：“對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行基礎(chǔ)性再思考和實(shí)質(zhì)性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的顯著改善?！痹摾碚摯蚱屏艘詠啴?dāng)·斯密的“勞動分工”為基礎(chǔ)的企業(yè)組織形式和管理理論，強(qiáng)調(diào)以流程導(dǎo)向代替原來職能導(dǎo)向的企業(yè)組織形式，使企業(yè)能最大限度適應(yīng)以“顧客、競爭和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。

流程再造理論的基本內(nèi)涵主要包括以下三點(diǎn)：（1）充分利用信息技術(shù)，注重信息和人的結(jié)合，重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程；（2）利用信息技術(shù)協(xié)調(diào)矛盾，將單行的工作流程（金字塔式組織結(jié)構(gòu)）改造為并行工作流程（扁平化組織結(jié)構(gòu)），盡可能實(shí)現(xiàn)信息的一次處理與共享使用機(jī)制，建立扁平化組織結(jié)構(gòu)，壓縮高層管理者與員工、顧客的距離，更好地獲取信息，及時調(diào)整經(jīng)營決策；（3）運(yùn)營機(jī)制以流程為主，以顧客為導(dǎo)向，突出全局最優(yōu)。

2、企業(yè)流程再造與內(nèi)部控制的關(guān)系

現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有很多類型，哈佛大學(xué)商學(xué)院Nitn Nohria教授在1995年6月發(fā)表的《組織結(jié)構(gòu)概述》（Note on Organization Structure）一文中，將不同的組織結(jié)構(gòu)劃分為職能型、事業(yè)型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型及其他混合型，并指出在設(shè)計(jì)任何組織的結(jié)構(gòu)時，通常需要考慮下列幾個方面的事項(xiàng)：勞動分工、協(xié)調(diào)機(jī)制、決策權(quán)的分配、組織邊界、非正式結(jié)構(gòu)、政治結(jié)構(gòu)、權(quán)威的合理基礎(chǔ)。在流程再造過程中，一方面要實(shí)現(xiàn)其關(guān)于組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的目標(biāo)，以增強(qiáng)企業(yè)靈活性，另一方面也要考慮其對上述七點(diǎn)要求的滿足程度，只有當(dāng)新的組織流程和結(jié)構(gòu)滿足以上的要求時，才能在新的企業(yè)環(huán)境中順利地進(jìn)行新的內(nèi)部控制。流程再造使企業(yè)過程及其運(yùn)營方式發(fā)生質(zhì)的變化的同時，對原有的內(nèi)部控制體系也產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。因此，研究內(nèi)部控制環(huán)境在漉程再造過程中受到的影響及其發(fā)生的變革，對設(shè)計(jì)和實(shí)施新的內(nèi)部控制制度具有重要意義。

3、企業(yè)流程再造對企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的影響

3.1 對管理者經(jīng)營風(fēng)格和經(jīng)營理念的影響

內(nèi)部控翩環(huán)境最基本、最主要的因素是管理者及受其影響和監(jiān)督的所有執(zhí)行者對內(nèi)部管理控制的態(tài)度。在實(shí)施流程再造的企業(yè)中，管理者必須具備大膽的變革精神和長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光。一個企業(yè)要想拋棄沿襲已久的管理方法和作業(yè)流程，確立新的管理模式和流程方法必然面臨著很大風(fēng)險(xiǎn)，管理者必須學(xué)會審時度勢，做好有利和不利因素的分析，有計(jì)劃有步驟地選擇和實(shí)施再造的業(yè)務(wù)流程；同時，還要信任和激勵下屬，不斷給予支持，特別在再造過程中遇到困難時要堅(jiān)實(shí)信心和鼓勵，與下屬及時溝通，達(dá)成一致。在這一過程中企業(yè)的管理和執(zhí)行者必須對內(nèi)部控制進(jìn)行重新認(rèn)識，改變觀念。以往那種只重局部管理，制訂一套極端詳細(xì)的管理制度，卻忽略整體流程，導(dǎo)致整體流程僵化，組織結(jié)構(gòu)笨重，員工缺乏積極性的內(nèi)部控制方式已經(jīng)無法適應(yīng)新的需求。

3.2 組織結(jié)構(gòu)的變化

傳統(tǒng)的管理模式以“勞動分工論”為基礎(chǔ)建立，是金字塔式組織形式，自上而下遞階控制。其弊端在于：職能部門邊界極為明顯，機(jī)構(gòu)設(shè)置層層重疊，信息傳遞速度慢，對市場變化不能做出迅速反應(yīng)；審批、協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)過多，部門之間容易相互推卸責(zé)任等。流程再造則要求組織結(jié)構(gòu)形式應(yīng)該按照業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn)重新設(shè)計(jì)。

根據(jù)流程再造的原則，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以流程為導(dǎo)向，內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程進(jìn)行契合。臃腫的職能機(jī)構(gòu)被合并或取消，取而代之的是少數(shù)專業(yè)技術(shù)部仃，并且部門邊界大大弱化。同時建立按具體項(xiàng)目組成的業(yè)務(wù)流程小組，每個小組有一個負(fù)責(zé)人，對內(nèi)指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)小組成員的工作，對外負(fù)責(zé)及時將顧客和領(lǐng)導(dǎo)的意見反饋給小組成員并改進(jìn)工作。小組內(nèi)部各成員在其崗位上充分享有自主權(quán)和決策權(quán)，而部門經(jīng)理一般只是制訂戰(zhàn)略、培訓(xùn)及管理人員。員工直接服務(wù)對象是顧客，而不是“上司”。這些按具體項(xiàng)目組成的業(yè)務(wù)流程小組（TEAM）可以是臨時的，也可以是永久的。一個TEAM可以跨越許多專業(yè)部門，企業(yè)則始終以一個整體共同面向用戶。

這一變化過程也要求企業(yè)內(nèi)部管理幅度增加，管理層次減少。變“各職能部門內(nèi)部橫向型任務(wù)管理”為“跨職能部門縱向型業(yè)務(wù)流程管理”，變傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)分散、重復(fù)采集、處理和存儲為一次錄入、實(shí)時處理和共享存儲，從而引起企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的大幅度變化，并導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資金流、物流和信息流的變化。