分析供應(yīng)鏈管理關(guān)鍵：供與需的競(jìng)爭(zhēng)力

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“如果你在供應(yīng)鏈運(yùn)作上不具有競(jìng)爭(zhēng)力的話，就干脆不要競(jìng)爭(zhēng)”這是美國(guó)著名的商業(yè)奇才、通用電器公司的總裁杰克.韋爾奇曾這樣說。目前，在中國(guó)一些具有前瞻性戰(zhàn)略眼光的企業(yè)已經(jīng)瞄準(zhǔn)了供應(yīng)鏈管理這一管理方法并加以運(yùn)用,它對(duì)于我國(guó)企業(yè)因規(guī)模小而不能形成規(guī)模效益,因其結(jié)構(gòu)全、開支大、內(nèi)部層次繁多、結(jié)構(gòu)臃腫而不能形成合力,大多數(shù)企業(yè)重復(fù)低層次競(jìng)爭(zhēng)而導(dǎo)致兩敗俱傷等問題都提出了一種全新的解決方法。

制造業(yè)需求的特殊性

在中國(guó)的制造業(yè)企業(yè)中，不同行業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管理也有著不同的需求特征。對(duì)于制造業(yè)中的離散和流程兩個(gè)行業(yè)來講，所有的離散行業(yè)都可以用產(chǎn)品的BOM從頭至尾管控起來;但是流程行業(yè)則不然，它需要有一個(gè)分層次的生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集平臺(tái)，需要通過對(duì)采集來的數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)控來管理刪除。很多流程型企業(yè)認(rèn)為信息化就是 廈門OA，其實(shí)不然，以石油煉化業(yè)務(wù)為例，廈門OA在煉化生產(chǎn)過程中就顯的那么蒼白無力，而更多的是要靠數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、MES、SCM等系統(tǒng)來綜合控制管理，才能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的最優(yōu)化。具體到船舶、汽車和機(jī)床等行業(yè)，著名的供應(yīng)鏈管理專家微軟制造業(yè)首席解決方案架構(gòu)師陳兵兵分析說，“這三個(gè)行業(yè)最大的特點(diǎn)就是都屬于離散型企業(yè)，并且很大程度上是面向訂單的生產(chǎn)與面向訂單的設(shè)計(jì)，特別是船舶行業(yè)完全是面向設(shè)計(jì)和訂單的生產(chǎn)，它不像汽車一個(gè)訂單可以是多件的，造船是單件生產(chǎn)，具有零部件多、工程更改多、約束限制多、以及需要對(duì)工期與任務(wù)進(jìn)行嚴(yán)格管控等特點(diǎn)。;而汽車業(yè)的供應(yīng)鏈管理目前在我們國(guó)家是應(yīng)用最好的，因?yàn)樗c機(jī)床業(yè)、造船業(yè)走的是兩條路線，以機(jī)床業(yè)為例，最早的信息化管理是由國(guó)家863 CIMS引導(dǎo)，開啟了CAD/CAM/CAPP、(或我們統(tǒng)稱的CAX)的先河，如沈陽(yáng)機(jī)床廠的CAX實(shí)施的非常好，是CIMS應(yīng)用的典范。而汽車的信息化管理比較偏重于廈門OA的應(yīng)用，最早是由一些國(guó)外的企業(yè)帶動(dòng)，由一些三資企業(yè)和國(guó)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)來帶動(dòng)的，廈門OA的實(shí)施與應(yīng)用在這個(gè)行業(yè)已有十年的歷史了，汽車的整個(gè)流程比較長(zhǎng)，像整車廠的廈門OA、CAD/CAM都有應(yīng)用，在零部件廠中廈門OA的應(yīng)用也較為普遍?！?/P>

面對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈條上的企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管理應(yīng)用的良莠不齊，記者從眾多業(yè)界專家中獲悉，主要原因在于行業(yè)里對(duì)供應(yīng)鏈管理的界定尚不清晰，前幾年對(duì)于SCM一直流于炒概念階段，炒得虛火過旺，導(dǎo)致企業(yè)迷失了方向，對(duì)于SCM到底是什么，能夠幫助企業(yè)做什么認(rèn)識(shí)不明確。有更甚者，還存在著SCM就是物流管理、SCM就是供應(yīng)商管理或者就是采購(gòu)管理等諸多誤區(qū)。那么，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，隨著競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，競(jìng)爭(zhēng)形式已從企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)鏈管理SCM到底是個(gè)什么概念、能為企業(yè)帶來哪些價(jià)值?

縱與橫的集合體

供應(yīng)鏈管理 SCM是一種新型的信息化管理模式。嚴(yán)格的講，供應(yīng)鏈并不是一個(gè)具有一對(duì)一、業(yè)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的鏈條，而是一個(gè)多重業(yè)務(wù)和關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)，它囊括了原材料、零部件和設(shè)備的采購(gòu)，產(chǎn)品的制造與裝配、包裝與暫存，產(chǎn)品的運(yùn)輸與配送，分銷與銷售以及最終交付用戶和售后服務(wù)等環(huán)節(jié)，從供應(yīng)商的供應(yīng)商一直到客戶的客戶。供應(yīng)鏈管理是充分運(yùn)用各種現(xiàn)代信息技術(shù)對(duì)整個(gè)鏈上的需求與供給進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、執(zhí)行、控制、優(yōu)化和決策的各種活動(dòng)和過程。

很多人認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部不需要供應(yīng)鏈管理，有廈門OA就足夠了，供應(yīng)鏈管理是企業(yè)外部的、或是企業(yè)之間的管理，其實(shí)并非如此。供應(yīng)鏈管理SCM是從企業(yè)內(nèi)部的計(jì)劃編排起源發(fā)展而來的，當(dāng)時(shí)是為了解決一些由于業(yè)務(wù)的復(fù)雜性而使得廈門OA 無法解決的問題。陳兵兵告訴記者：“信息化管理涉及到兩個(gè)層面，一是面向事務(wù)的處理，即將所有的或主要的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)化的管理，并將這些業(yè)務(wù)處理信息存儲(chǔ)起來。在這一方面，廈門OA起到了非常好的作用;另一個(gè)是計(jì)劃管理層面，在企業(yè)內(nèi)部有排序、排產(chǎn)、各時(shí)期的計(jì)劃、跨工廠的計(jì)劃、以及全球化企業(yè)的跨區(qū)域的計(jì)劃，在整個(gè)供應(yīng)鏈上，有企業(yè)間的協(xié)同計(jì)劃和跨企業(yè)的計(jì)劃等等。在該方面，廈門OA就顯得力不從心了，特別是那些產(chǎn)品更新?lián)Q代快、動(dòng)態(tài)性強(qiáng)、面向訂單業(yè)務(wù)多的企業(yè)，在計(jì)劃層面更需要有供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化計(jì)劃來完成計(jì)劃的制定和快速重制定。這兩個(gè)方面是相輔相成的，一方面，在優(yōu)化的計(jì)劃指導(dǎo)下廈門OA或其他面向事務(wù)的處理系統(tǒng)能更好地執(zhí)行各層面的計(jì)劃;另一方面，SCM的優(yōu)化、決策與制定計(jì)劃也離不開執(zhí)行系統(tǒng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)支持。供應(yīng)鏈管理是以核心廠商的內(nèi)部管理信息化為依托向企業(yè)外部產(chǎn)業(yè)鏈上下游的協(xié)同管理。其中縱向是指企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)計(jì)劃的層次，優(yōu)化的層次;橫向是指企業(yè)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間、供應(yīng)鏈條上不同成員之間、上下游之間的協(xié)同管理。”

以汽車組裝廠為例，混流生產(chǎn)中有三個(gè)難點(diǎn)：一是焊接。把車身的圍焊接到底盤上，不同的車型配置不同的地盤，將同一類型的底盤放在一起做焊接;二是噴漆。噴漆的最大特點(diǎn)是集中化，把相同顏色的放在一起噴，關(guān)鍵要考慮環(huán)境，所有噴漆要將環(huán)境清潔干凈才能開始下一種顏色，如果顏色不停的變化噴太浪費(fèi)，所以要把相同的顏色放在一起噴，這些在排序和計(jì)劃里面都有，不用再一條一條的查看信息，在流水線上就可以查看緩沖區(qū)里有什么訂單，這樣可以把相同顏色的車放在一起集中來噴漆。三是做內(nèi)飾。內(nèi)部裝飾件既要考慮合并又要考慮分散，為什么呢?比如A流水線負(fù)責(zé)開天窗，所有開天窗的車都集中到A流水線上來，這條流水線勢(shì)必會(huì)堵塞，影響了作業(yè)進(jìn)度。如果把它分一部分到其他流水線上，這就是集中和分散。這一點(diǎn)廈門OA是無法實(shí)現(xiàn)的，要靠供應(yīng)鏈管理和MES來完成。

最早供應(yīng)鏈?zhǔn)枪芤粋€(gè)工廠的“計(jì)劃”起家的，它能夠解決廈門OA解決不了的問題。當(dāng)今企業(yè)的訂單在不斷的變化，有可能面臨庫(kù)存供給不足的問題。以前為什么有那么高的庫(kù)存，是因?yàn)椴少?gòu)的原料生產(chǎn)出產(chǎn)品來就能很快賣掉，現(xiàn)在不同了，產(chǎn)品更新?lián)Q代太快，原料和零部件需根據(jù)訂單來采購(gòu)，否則就面臨著滯壓和庫(kù)存，現(xiàn)代企業(yè)都在追求零庫(kù)存。面對(duì)訂單不停的變化、一些設(shè)備產(chǎn)能的限制、一些瓶頸設(shè)備的限制廈門OA都無法滿足，這時(shí)候 SCM的作用就突顯出來，它可以縱向管到SCP(供應(yīng)鏈計(jì)劃)，橫向管到供應(yīng)鏈的協(xié)同。

協(xié)同與共贏

“供應(yīng)鏈管理其實(shí)關(guān)鍵就是兩個(gè)字――‘供與需’，企業(yè)內(nèi)外部都是供和需，每一個(gè)點(diǎn)都是需拉動(dòng)供，供方把自己的資源有效的整合在一起滿足需。反過來，供也影響和制約于需。因此，在供應(yīng)鏈管理中需求管理與供給管理是非常重要的，必須及時(shí)把握好需求及其變化，并整合好自己的資源、甚至是其他方的資源來匹配需求，實(shí)現(xiàn)供需的最佳平衡。同時(shí)，在需求發(fā)生變化、平衡失衡時(shí)，能以最快的速度在克服約束的基礎(chǔ)上達(dá)到新的供需平衡。這種快速修復(fù)平衡的能力離不開供應(yīng)鏈上前向的可預(yù)見性支持，而可預(yù)見性則更多地是依賴供應(yīng)鏈上的協(xié)同支持。”陳兵兵說。

在供應(yīng)鏈上，每一個(gè)企業(yè)都是一個(gè)體現(xiàn)了供需關(guān)系的節(jié)點(diǎn)，需與供在SCM中既是一對(duì)矛盾，又是一個(gè)統(tǒng)一體。每一個(gè)企業(yè)在社會(huì)和市場(chǎng)大環(huán)境中都不是孤立的，其“廣義”供應(yīng)商，是指所有上游業(yè)務(wù)提供者，即供方;而其“廣義”客戶是指下游業(yè)務(wù)的需求者，即需方。每一個(gè)企業(yè)都有其上下游供應(yīng)鏈，下游的需求拉動(dòng)了它的業(yè)務(wù)，而它的需求又拉動(dòng)了上游的業(yè)務(wù)。陳兵兵分析：“在下游供應(yīng)鏈上，企業(yè)必須以‘使客戶滿意’為戰(zhàn)略中心點(diǎn)，通過信息集成和共享及時(shí)掌握客戶的需求及其變化，通過協(xié)同運(yùn)作充分利用自己手中的資源，甚至整合其它方資源來最大限度地為客戶提供優(yōu)質(zhì)和及時(shí)的服務(wù)，以擴(kuò)大客戶群落和市場(chǎng)，提高銷售額和利潤(rùn);而在上游供應(yīng)鏈上，則必須以‘雙贏’的經(jīng)營(yíng)理念為指導(dǎo)思想，與廣義的供應(yīng)商結(jié)成長(zhǎng)期的、穩(wěn)固的和互惠互利的共贏伙伴關(guān)系，以最低的成本和最短的時(shí)間獲得戰(zhàn)略性的資源，并將供應(yīng)商的技術(shù)、知識(shí)和創(chuàng)新能力集成進(jìn)自己的業(yè)務(wù)流程中，與供應(yīng)商共享信息和協(xié)同運(yùn)作來使它們快速和高效地響應(yīng)自己的需求，從而節(jié)約成本、縮短產(chǎn)品和服務(wù)投放市場(chǎng)的時(shí)間、增強(qiáng)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新能力與自己響應(yīng)市場(chǎng)和客戶的能力，贏得市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)贏利最大化?！币虼?，供應(yīng)鏈企業(yè)間的運(yùn)作是合作、協(xié)同，是一種信息共享、全程優(yōu)化、利益均沾、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的 “共贏”伙伴關(guān)系。

在產(chǎn)業(yè)鏈條上開展供應(yīng)鏈管理要涉及到所有參與企業(yè)和諸多業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，其復(fù)雜程度要比在單個(gè)企業(yè)內(nèi)實(shí)施供應(yīng)鏈管理難得多，牽涉到從企業(yè)間的合作關(guān)系、文化的融合、利益的分配、業(yè)務(wù)流程的銜接、系統(tǒng)的集成、數(shù)據(jù)的傳輸與轉(zhuǎn)換等諸多問題。因此，企業(yè)必須先要有清醒的認(rèn)識(shí)，再做整體規(guī)劃和目標(biāo)，按部就班展開實(shí)施，進(jìn)而發(fā)揮供應(yīng)鏈管理價(jià)值的最大化。

如何實(shí)現(xiàn)高效的產(chǎn)業(yè)鏈上下游的協(xié)調(diào)管理?陳兵兵總結(jié)道：首先，從戰(zhàn)略角度看，鏈上的企業(yè)間必須結(jié)成親密的長(zhǎng)期合作者，變傳統(tǒng)的買賣關(guān)系為伙伴關(guān)系，制定緊密的戰(zhàn)略協(xié)議。

第二，各方企業(yè)文化間的融合，要想在鏈上順利開展SCM，就要在業(yè)務(wù)接口環(huán)節(jié)上實(shí)現(xiàn)雙方的文化融合，彼此間相互信任，甚至可以超越對(duì)自己公司內(nèi)部員工的信賴，并相互激勵(lì)、最大限度地發(fā)揮各自的能力與特長(zhǎng)。

第三，各方利益分配。在供應(yīng)鏈的利益分配上也必須遵循共贏的原則，在一個(gè)單個(gè)的企業(yè)中，由于有一個(gè)明確的總目標(biāo)來作為一切行動(dòng)的標(biāo)桿和標(biāo)準(zhǔn)，又有企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威和命令，其他環(huán)節(jié)則必須服從;而在供應(yīng)鏈上既難以實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的統(tǒng)一，又缺少領(lǐng)軍人物的權(quán)威，協(xié)調(diào)是一個(gè)難點(diǎn)。因此，在業(yè)務(wù)處理過程發(fā)生沖突時(shí)需要以整個(gè)供應(yīng)鏈的價(jià)值最大化為出發(fā)點(diǎn)、以共贏為原則來加以解決。

第四，鏈上成員間業(yè)務(wù)流程間的銜接。供應(yīng)鏈成員間的業(yè)務(wù)是極為復(fù)雜的，在這些業(yè)務(wù)流程接口如果缺少緊密的銜接，將影響整個(gè)鏈條的業(yè)務(wù)處理速度和響應(yīng)速度、以及整體的成本和客戶服務(wù)質(zhì)量。要想實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)流程間盡可能的無縫銜接，就必須首先對(duì)各自的流程進(jìn)行梳理和對(duì)流程接口進(jìn)行優(yōu)化，消除那些無效的、阻礙各方的商流、物流、信息流、資金流、知識(shí)流等順利流通的因素與環(huán)節(jié)，然后業(yè)務(wù)接口間的運(yùn)作模式要盡量向?qū)Ψ娇繑n，減少摩擦和重復(fù)作業(yè)，確保業(yè)務(wù)過程順暢和高效進(jìn)行。

第五，鏈上各方系統(tǒng)的集成。供應(yīng)鏈上成員間的協(xié)同運(yùn)作與前向的可預(yù)見性都是以各方的信息共享為基礎(chǔ)的，如果各方的信息系統(tǒng)不能無縫、實(shí)時(shí)地集成，就無法實(shí)現(xiàn)協(xié)同和可預(yù)見性。而由于企業(yè)的歷史原因、經(jīng)營(yíng)性質(zhì)、IT預(yù)算等情況，信息系統(tǒng)不可能都在同一水準(zhǔn)和采用相同的系統(tǒng)，這就需要盡量采用SCM系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)和基于開放標(biāo)準(zhǔn)的IT基礎(chǔ)架構(gòu)，使集成在一起的系統(tǒng)按照一定的規(guī)則去工作。

最后，是供應(yīng)鏈成員間的數(shù)據(jù)傳輸。數(shù)據(jù)傳輸是為了完成業(yè)務(wù)信息的共享和企業(yè)能具有前向的可預(yù)見性，需要在企業(yè)間建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理機(jī)制、統(tǒng)一的數(shù)據(jù)交換標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)格式，以保證各系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的一致性，能夠在不同的應(yīng)用中流暢、方便地傳送數(shù)據(jù)。因此，需要采用標(biāo)準(zhǔn)化和開放化的數(shù)據(jù)傳輸機(jī)制，在上下游中暢通地傳輸和共享數(shù)據(jù)，以便更好地實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上的信息共享、業(yè)務(wù)流程的緊密銜接和前向的可預(yù)見性。（IT168）