如何對企業(yè)進(jìn)行有效的績效管理？

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建立科學(xué)適用的績效管理制度是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的需要。績效管理是企業(yè)衡量員工工作的標(biāo)準(zhǔn)，也是牽引機(jī)制，它通過記錄、獎懲，告訴員工企業(yè)需要什么，哪些行為值得鼓勵，哪些行為應(yīng)當(dāng)禁止。并且通過反饋指出企業(yè)期望和員工實際的差距，指引員工學(xué)習(xí)和提高以符合要求。企業(yè)在改革和發(fā)展的過程中，對自身的管理水平提出了越來越高的要求，對績效管理也日益重視。

然而，績效管理作為人力資源管理的一個重點和難點，一直以來，都是企業(yè)反復(fù)探討，不斷研究的問題。根據(jù)中國人力資源開發(fā)與管理網(wǎng)進(jìn)行的一項在線調(diào)查顯示，39.29%的人認(rèn)為在企業(yè)人力資源管理建設(shè)中，績效管理方面遇到挑戰(zhàn)是最大的。企業(yè)在體制改革的過程中對績效管理進(jìn)行了大量的探索，很多企業(yè)建立了績效考核體系，取得了不少成就，但也存在一些地方有待進(jìn)一步提高。比如一些考核方法不夠合理，考核標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰，指標(biāo)選取不夠科學(xué)，“考核”強(qiáng)調(diào)得多，輔導(dǎo)提高重視不夠，還有覆蓋面不夠如班組或操作人員的較完備，管理人員的績效管理少，方法也較不成熟等。

筆者根據(jù)理論學(xué)習(xí)和實際結(jié)合，對企業(yè)改進(jìn)績效管理形成了如下一些想法：

績效管理的理念自發(fā)展以來經(jīng)歷了兩個較大的階段，績效考核和績效管理。傳統(tǒng)績效考核僅關(guān)注結(jié)果及對結(jié)果的獎懲，屬于事后控制；事實上，平時及時的糾偏調(diào)整對企業(yè)更有意義。績效管理的概念也由此應(yīng)運(yùn)而生：通過績效計劃、動態(tài)的績效溝通、績效評估、績效診斷與輔導(dǎo)、考核評價結(jié)果的應(yīng)用從幾個方面構(gòu)建一個完整的績效管理體系。企業(yè)在設(shè)計績效管理制度時可以運(yùn)用這種體系，加強(qiáng)平時的溝通和輔導(dǎo)而不僅僅考核員工的最終表現(xiàn)。比如建立溝通面談程序，及時了解員工工作動態(tài)，及時糾正改進(jìn)。

對于績效管理方法選擇，目前績效管理的方法很多，有組織層面，有個人層面，有適宜操作人員的方法，也有適宜管理人員的方法。以往人力資源研究較多的是個人層面，目前不少績效管理方法已開始將組織和個人層面結(jié)合起來。常見的績效管理工具有：交錯排序法、關(guān)鍵事件法、配對比較法、等級鑒定法、強(qiáng)制分布法、360°評價、目標(biāo)管理法、行為錨定法、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、BSC(平衡計分卡)等，每種工具各有利弊也各有其適應(yīng)范圍。

比如360°評價是管理人員常見的績效管理方法，即上級、同事、下屬綜合打分，且一般來講需要工作相關(guān)的人員打分。這種方法保證了評分信息來源的多樣性，但如果僅用此方法而沒有輔以事實依據(jù)，評分者容易根據(jù)平時接觸的印象打分，評分結(jié)果可能與工作實際不符。

目標(biāo)管理法是上下級就工作目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的方法、達(dá)成目標(biāo)后的獎勵，溝通協(xié)商形成共識，并在工作實施過程中進(jìn)行輔導(dǎo)和修整的方法。這種方法的好處在于能調(diào)動員工主動性，自由度比較大，但是對主管和員工素質(zhì)要求比較高。適用于周期長，挑戰(zhàn)性大，而且不好量化的工作。

KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo)法)和BSC（平衡計分卡）是近幾年比較流行的績效管理工具，兩者的共同特點在于從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，提煉與戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵指標(biāo)，從企業(yè)到部門到員工層層分解，力圖將戰(zhàn)略思想貫徹到每一個員工，通過對這些指標(biāo)的監(jiān)控考核，實現(xiàn)員工和企業(yè)績效的提升。所不同的是KPI偏重財務(wù)指標(biāo)，而BSC要求財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四個方面共同提高，BSC可以看作是KPI的發(fā)展，即關(guān)注了財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)，短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的均衡發(fā)展，并且試圖建立一種多維度互動，均衡發(fā)展的體系。這兩種考核方法在理論上組織層面和個人層面相結(jié)合方面提出了很好的構(gòu)想。但具體操作時難度比較大，比如指標(biāo)的選取，權(quán)重的確定。尤其是BSC思想，由于發(fā)展的時間短，很多問題還沒有解決好，如如何建立多個指標(biāo)之間的聯(lián)動關(guān)系，各指標(biāo)之間如何有所側(cè)重，如何運(yùn)行龐大的指標(biāo)庫等。而且這兩種方法都要求企業(yè)有明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要上下一致的理解，在尋找指標(biāo)的過程需要企業(yè)高層、中層、員工全體參與，還需要比較健全的管理信息系統(tǒng)支持，成本比較高。

以上三種方法在管理人員績效管理中應(yīng)用較多。另外關(guān)鍵事件法用的也不少。

對于班組或操作人員的績效管理目前企業(yè)做的比較成熟，因為其行為及結(jié)果比較容易鑒別，所以考核時重點關(guān)注結(jié)果和一些關(guān)鍵事件就可以了。在此不再一一贅述。

方法的選擇時應(yīng)結(jié)合實際，找出最適合企業(yè)的做法。最好的不一定是最適合的。各公司有自身的特點，包括文化、員工素質(zhì)，做了調(diào)查診斷之后再設(shè)計較好。另外，單一的應(yīng)用一種方法難免出現(xiàn)問題，可以多種方法結(jié)合應(yīng)用。比如關(guān)鍵事件法和360度評價。這樣就減少了純主觀評價帶來的缺陷。

績效管理內(nèi)容（指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、操作步驟等）的確定應(yīng)當(dāng)是一個廣泛參與的過程，人們對績效管理往往有個誤區(qū)，以為就是人力資源部或者是高層制定的，其實，內(nèi)容合理與否，需要各相關(guān)人員的參與和建議，企業(yè)在設(shè)計績效管理體系時，可以充分調(diào)動員工參與，這樣對考核對象、目標(biāo)充分了解，有利于制定科學(xué)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

另外在執(zhí)行中，需要加強(qiáng)執(zhí)行方面的宣傳，讓人們充分認(rèn)識績效管理對于發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)提升業(yè)績的作用，意識到績效管理并不是“卡”員工，消除員工的抵抗情緒和避免互相評高、走過場的情況。

對于績效管理的結(jié)果應(yīng)用，筆者了解到不少企業(yè)已經(jīng)將考核結(jié)果與薪酬、晉升、調(diào)動、淘汰機(jī)制建立了聯(lián)系，另外還有一些模塊也可以結(jié)合起來，如績效與招聘、培訓(xùn)、福利，運(yùn)用聯(lián)系得當(dāng)可以加大激勵的力度。如果條件許可，企業(yè)可以將管理思想與企業(yè)管理信息系統(tǒng)相結(jié)合，開發(fā)適宜企業(yè)自身特點的管理信息系統(tǒng)，操作上會更為方便。

績效管理的改進(jìn)和完善是一個在實踐中總結(jié)經(jīng)驗，不斷超越的長期過程。相信企業(yè)的人力資源工作者在工作中通過不斷發(fā)現(xiàn)和探索，能制定出更好更適宜的做法。（e-works）