為什么‘績效管理’多流于形式?

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       幾年前，績效管理很是流行，許多公司都在推績效管理，希望通過績效管理完善公司管理，提升公司業(yè)績。但是多數(shù)企業(yè)的績效管理流于形式，沒有產(chǎn)生根本性問題，這是什么原因？我認(rèn)為主要有經(jīng)下幾點(diǎn)：

第一：績效管理的推動(dòng)高度不夠，造成推動(dòng)力量不足
       許多公司當(dāng)績效管理當(dāng)作一項(xiàng)‘人力資源管理’的方法和工具，主要由人力資源部門去推行，總經(jīng)理等高階主管只是在動(dòng)員大會(huì)上講講后，在年底總結(jié)會(huì)上做做報(bào)告。這是績效管理的定位錯(cuò)話，流于形式是正常。請(qǐng)記?。嚎冃Ч芾聿皇侨肆Y源管理，而是公司戰(zhàn)略管理，不是人力資源主管的職責(zé)，而是總經(jīng)理的職責(zé)。公司績效如何？是公司總經(jīng)理第一職責(zé)，如果把他推給人力資源部門，該部門在一般公司中，對(duì)比設(shè)計(jì)部門、市場(chǎng)部門、財(cái)務(wù)部門等相比往往處于弱勢(shì)，因此讓人力資源部門去推績效管理，只能是發(fā)發(fā)表格，收收資料，不能產(chǎn)生任何積極作用，從一開始時(shí)就形式化了。

第二：重視個(gè)人績效，不重視整體績效
       推行績效管理的目的是提高公司整體經(jīng)營績效，但許多公司本末倒置，沒有從整體績效上下功夫、想辦法、定目標(biāo)、搞競(jìng)爭，而是花了太多的精力在個(gè)人績效上，如個(gè)人績效目標(biāo)設(shè)定，績效面談、績效評(píng)比、績效考核應(yīng)用等，設(shè)計(jì)了大量的表格，占用了主管太多時(shí)間，結(jié)果成了大部分主管和員工的工作負(fù)擔(dān)。公司考慮的首先是公司整體績效，制定目標(biāo)，明確方法，保證資源，整體優(yōu)于個(gè)體。同時(shí)許多工作本身必須由整體配合完成，無法分解到個(gè)人，非要搞個(gè)人績效評(píng)估，純屬多此一舉。

第三：績效管理是動(dòng)態(tài)管理，不能只注重周期性的評(píng)估、面談、考核
       管理工作本身是連續(xù)性的，是動(dòng)態(tài)的?？冃Ч芾肀仨毢腿粘９ぷ骶o密結(jié)合，捆綁在一起。因此績效管理工作不應(yīng)該搞成周期性的、與日常工作相脫節(jié)的形式性工作，因此推行績效管理的最高境界是看不出太多績效管理的痕跡。這樣就算是個(gè)人面談和考評(píng)，員工也不會(huì)有太多反彈。

第四：中小企業(yè)推行績效管理要注意彈性
       中小企業(yè)結(jié)構(gòu)簡單，層級(jí)少，人員的績效表現(xiàn)和態(tài)度大多一目了然，同時(shí)中小企業(yè)資源有限，不確定因素比較多，績效計(jì)劃的可控性比較差，績效目標(biāo)的變數(shù)比較多，因此在中小企業(yè)推行績效管理更加不需要把重點(diǎn)放在員工個(gè)人的績效表現(xiàn)，而是如何有系統(tǒng)的保障企業(yè)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。中小企業(yè)的特點(diǎn)是靈活、彈性，如果過度強(qiáng)調(diào)績效管理的考核，反而讓員工戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，破壞團(tuán)結(jié)氣氛。
如果做到以上幾點(diǎn)，績效管理應(yīng)該更有效些。


文章來源：互聯(lián)網(wǎng)