醫(yī)院托管：醫(yī)聯(lián)體發(fā)展的快車道

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　　醫(yī)院托管運營是醫(yī)院擴張三條路徑（新建、并購和托管）中相對門檻最低，見效最快的做法，在有限的托管期，一般都能取得不錯的效果，畢竟這是一個取得相互信任必要的過程，為了延續(xù)托管期，或者進入產(chǎn)權(quán)變更，進入收購，并購等程序的前奏，受托方一般都會盡力實現(xiàn)委托方的要求，來為后面的產(chǎn)權(quán)工作打好基礎(chǔ)。

　　一、醫(yī)院托管的歷程和現(xiàn)狀

　　從我國醫(yī)院托管的發(fā)展來看，也可以說經(jīng)歷了兩個大的時期，首先是民營托管各種公立醫(yī)療機構(gòu)的時期，包括早期租賃托管科室，托管部隊醫(yī)院，托管企業(yè)醫(yī)院，以至于托管公立低等級醫(yī)院，這其中較為成功的就屬民營醫(yī)療投資管理集團鳳凰集團的托管，在北京該集團就先后托管了北京建工醫(yī)院（企業(yè)醫(yī)院），北京燕化醫(yī)院（企業(yè)醫(yī)院），北京市煤炭集團總醫(yī)院（企業(yè)醫(yī)院），北京門頭溝區(qū)醫(yī)院（二甲區(qū)級公立醫(yī)院）；特別是對門頭溝區(qū)醫(yī)院的托管，實行“政府購買服務(wù)，醫(yī)院重組重構(gòu)”模式，但是引入現(xiàn)代醫(yī)院管理制度。建立醫(yī)院理事會、監(jiān)事會，實行院長負責(zé)制，建立多元監(jiān)管機構(gòu)和設(shè)立100多項指標對醫(yī)院公益性和績效進行考核，改革人事管理和分配制度，使醫(yī)院在不到一年時間里發(fā)生巨大的有利變化。另一個典型的例子就是武漢亞洲心臟病醫(yī)院托管武漢市第七醫(yī)院，也是開創(chuàng)了湖北省?？漆t(yī)院托管全科醫(yī)院，民營醫(yī)院托管公立醫(yī)院的第一次，有效的改變了第七醫(yī)院的運營狀況。

　　其次經(jīng)過多年發(fā)展，現(xiàn)在醫(yī)院托管已經(jīng)從民營托管各種公立所有制醫(yī)院發(fā)展到不同所有制之間相互托管，特別是大型公立三甲醫(yī)院也開始托管其他小型和低等級公立醫(yī)院以及民營醫(yī)院，成為現(xiàn)階段醫(yī)院托管的新趨勢。北京市此次推廣的托管試點就是市屬公立三甲大型醫(yī)療機構(gòu)托管區(qū)縣一級醫(yī)療機構(gòu)的典型案例，這可以說是在前述民營醫(yī)療機構(gòu)托管的經(jīng)驗上的推進，民營醫(yī)療管理機構(gòu)托管公立醫(yī)院，在人才、技術(shù)、品牌和管理四個方面，僅靠管理的輸出，就可以取得巨大的變化，極大的鼓舞了衛(wèi)生主管機關(guān)推進大型三甲公立醫(yī)院托管其他醫(yī)療機構(gòu)的決心和信心，大型三甲醫(yī)療機構(gòu)在人才、技術(shù)和品牌上都具有民營醫(yī)療機構(gòu)不可比擬的優(yōu)勢，而管理方式則寄希望通過現(xiàn)代法人治理機制的改造，可以得到相當(dāng)程度的改善，因此托管的新趨勢已經(jīng)發(fā)展成為大型三甲公立醫(yī)院來托管其他醫(yī)療機構(gòu)，包括民營醫(yī)療機構(gòu)的主要辦法。

　　這一趨勢已經(jīng)得到了全國各級政府衛(wèi)生主管機關(guān)的認可，甚至于進一步推進，比如海南省保亭黎族苗族自治縣為改變醫(yī)療水平落后局面，就將縣人民醫(yī)院的事權(quán)、人權(quán)和財權(quán)交由山東大學(xué)齊魯醫(yī)院托管。托管后醫(yī)院的門診量、住院量、手術(shù)臺次、業(yè)務(wù)收入均實現(xiàn)翻番，醫(yī)療服務(wù)水平和醫(yī)德醫(yī)風(fēng)明顯好轉(zhuǎn)。而廣州市黃埔區(qū)人民醫(yī)院在托管給中山大學(xué)第一附屬醫(yī)院托管獲得成功后，干脆就整體移交給了中山大學(xué)第一附屬醫(yī)院，現(xiàn)在，黃埔區(qū)人民醫(yī)院已經(jīng)并入第一附屬醫(yī)院，成為附屬醫(yī)院的一個分院。再如中國中醫(yī)科學(xué)院附屬廣安門醫(yī)院托管北京大興中醫(yī)院（廣安門醫(yī)院南區(qū)）后，僅2011年9月至2012年8月，廣安門醫(yī)院南區(qū)門急診達到78.4萬人次，同比增長79%；業(yè)務(wù)收入2.94億元，增長72%。出院患者數(shù)、病床使用率也大幅提高。由于公立醫(yī)院是分級管理，人事財務(wù)等都歸地方各級政府管理，因此，跨區(qū)域跨級別跨隸屬系統(tǒng)的托管比較難，但以上幾個案例來看，已經(jīng)對此實現(xiàn)了突破。

　　而公立大型三甲公立醫(yī)院托管民營醫(yī)院也開始嶄露頭角：比如2008年重慶醫(yī)科大學(xué)第二附屬醫(yī)院托管民營的“學(xué)府醫(yī)院”，有了重醫(yī)附二院專家的坐鎮(zhèn)，讓學(xué)府醫(yī)院有了“底氣”，醫(yī)院開設(shè)了內(nèi)科、外科、婦產(chǎn)科、兒科、疼痛康復(fù)科等多個科室，成為首個民營的綜合性醫(yī)院，其中，外科、婦產(chǎn)科還成為了醫(yī)院的強勢學(xué)科。僅2012年，學(xué)府醫(yī)院門診量就達到13萬人次，大中型手術(shù)3000余例。“這是民營醫(yī)院發(fā)展的有益探索。”重慶市衛(wèi)生局有關(guān)負責(zé)人說，此舉能對民營醫(yī)院起到一定啟示作用——在沒有虛假廣告、夸大其詞、急功近利的前提下，通過公立醫(yī)院托管民營醫(yī)院，可使重慶市優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源得到擴大，民營醫(yī)院也可以實現(xiàn)良性發(fā)展。

　　從以上醫(yī)院托管發(fā)展經(jīng)歷來看，托管是現(xiàn)階段改善醫(yī)療管理和運行的一個非常有益的措施，相比于新設(shè)醫(yī)院和并購而言，也是醫(yī)療機構(gòu)擴展醫(yī)療資源渠道中最方便、快速和低成本的方案，其中成功的關(guān)鍵一則在于托管機構(gòu)的選擇，而托管機構(gòu)選擇的關(guān)鍵則在于人才、技術(shù)、品牌和管理四個方面有足夠優(yōu)勢，以民營醫(yī)療機構(gòu)托管的經(jīng)驗來看，管理模式的注入可以極大地改善公立各類醫(yī)療機構(gòu)的運營效能，改善待遇，但是由于民營醫(yī)療機構(gòu)在醫(yī)療人才、技術(shù)和品牌上的缺陷，加上管理模式的極易模仿性，民營醫(yī)療機構(gòu)托管已經(jīng)被公立三甲大型醫(yī)療機構(gòu)托管迎頭趕上，可以預(yù)見未來醫(yī)療機構(gòu)托管將主要在公立三甲大型醫(yī)療機構(gòu)和其他低等級醫(yī)院之間發(fā)生，而且民營醫(yī)療機構(gòu)發(fā)展不好的話也可能被托管，從而獲得新生。

　　二、關(guān)鍵在治理機制

　　醫(yī)院托管作為脫胎于信托機制的一種機構(gòu)運營模式，能夠成功運作的一個基本前提就是要將資產(chǎn)的所有權(quán)、管理權(quán)、受益權(quán)等厘定清楚，在這個基礎(chǔ)上來構(gòu)建委托、受托、受益等各方的運營機制。在我們現(xiàn)行醫(yī)院托管模式的起步階段，主要是管理模式的注入和改造，有經(jīng)營托管和重組托管兩種模式，主要差別則在于是否與未來產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移有關(guān)聯(lián)，經(jīng)營托管模式下“理事會”的法人治理機制是一個非常普遍的選擇，因為不涉及產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移，同時公立醫(yī)院由于所有者缺位的天然缺陷，在建立“董事會”機制上存在諸多制約，所以才選擇“理事會”的法人治理機制。但是在重組托管模式下，“董事會”的法人治理機制就是一個更合適的選擇，因為涉及產(chǎn)權(quán)變更、轉(zhuǎn)移等，由董事會來履行會更合乎規(guī)范。對于公立醫(yī)療機構(gòu)而言，引入現(xiàn)代法人治理機制并不是為了實行機構(gòu)托管，事實上托管只是現(xiàn)代法人治理機制的一個副產(chǎn)品，主要還是要解決公立醫(yī)療機構(gòu)“所有者缺位”帶來的“預(yù)算軟約束”和“內(nèi)部人控制”問題，而醫(yī)院托管只是解決類似問題的一個折中辦法，問題的最終解決還是要通過強化產(chǎn)權(quán)界定來實現(xiàn)醫(yī)院管理的整體重塑。

　　從北京市此次市屬公立大型三甲醫(yī)院托管區(qū)縣醫(yī)院的試點推廣來看，這是北京市繼續(xù)深化“管辦分離”政策的有一次積極嘗試。在醫(yī)管局成立后，北京市市屬醫(yī)療機構(gòu)的管理就有了一個現(xiàn)代法人治理機制的基本框架，在友誼醫(yī)院的理事會等現(xiàn)代法人治理機制試點初步成功的基礎(chǔ)上，進一步推動市屬醫(yī)療機構(gòu)對外輸出管理，配合人才、技術(shù)和品牌的注入，提升市屬醫(yī)療機構(gòu)的規(guī)模、效益、實力，也是北京市醫(yī)管局義不容辭的責(zé)任。而“理事會”這種現(xiàn)代法人治理機制的建立也確實打通了市屬醫(yī)療機構(gòu)和區(qū)縣醫(yī)療機構(gòu)托管的管道，對于落實中央提出來的“醫(yī)聯(lián)體政策”，可以說是一種非常積極的醫(yī)療改革政策落地的探索，對于推進公立醫(yī)院管理體制的改革也很有幫助，這項改革是是醫(yī)管局在“管辦分離”大格局下的延伸深化！

　　當(dāng)然，我們也要警惕這種模式帶來的消極問題：托管改革過程中，對醫(yī)院在崗人員的身份、待遇等敏感問題要審慎處理，避免影響改革的順利開展；可以說這次北京托管提出來的五個不變，是非常合適和恰當(dāng)?shù)模绊懳磥砀母锍蓴〉年P(guān)鍵則在于受托方的選擇，從北京市這次選擇市屬三甲公立醫(yī)院來看，是吸取了之前試點的經(jīng)驗教訓(xùn)之后做出的調(diào)整，以往更加關(guān)注的是管理機制向托管醫(yī)院的導(dǎo)入，現(xiàn)在則更加關(guān)注人才、技術(shù)和品牌的注入帶來的實際問題的解決，最終落腳在看病難問題的解決上，將評判的準繩交給病患的選擇，是極大的進步。而市屬大型三甲公立醫(yī)院無疑在眾多受托方中是有著巨大的優(yōu)勢的。

　　另外，從現(xiàn)在公開的資料來看，現(xiàn)在托管的安排上有兩樣關(guān)鍵因素沒有講的很清楚，有可能會影響未來的托管成效，一是對于未來產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的安排未做出明確的安排，受托方對于托管醫(yī)院未來是收購、并購，還是如何？即使是公立，也是不同層級政府、不同隸屬系統(tǒng)所有，在產(chǎn)權(quán)歸屬上的不明確，會影響托管的效果。另外，關(guān)于托管費用也沒有明確，是固定基數(shù)超額收取管理費，固定管理費用收取還是利潤分成，都沒有看到，不能想象北京友誼醫(yī)院和北京中醫(yī)醫(yī)院都是“活雷鋒”去為區(qū)縣醫(yī)院長期送溫暖，如此的話，托管政策的持久性就會大打折扣。

　　三、價值在于改善醫(yī)療資源分布

　　醫(yī)院托管對于短期內(nèi)解決優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源分布不均衡會有很大的幫助。優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源分布不均衡有其內(nèi)在的固有原因，第一涉及到優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的養(yǎng)成機制，第二涉及到優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的投入機制，第三涉及到對于優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的認知上。單純從認知上來說，北京市市屬大型公立三甲醫(yī)院托管區(qū)縣醫(yī)院的做法可以從病患認知上較好的改變優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源分布不均衡的問題，就像韓曉芳主任說的，通過嫁接的方式，快速的將優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的品牌輸送到基層醫(yī)療機構(gòu)，這是品牌的輸送機制就可以做到的。但是不要忘了，這后面二級醫(yī)院的診療技術(shù)的提高、人才隊伍的建設(shè)，不會因為換了個招牌，就有本質(zhì)的改變，而且會有實際困難。以北京友誼醫(yī)院和北京中醫(yī)醫(yī)院的現(xiàn)狀來看，本身二者院本部的工作壓力負荷就是超負荷運轉(zhuǎn)，短時間內(nèi)大批支援被托管醫(yī)院只會帶來院本部的捉襟見肘，所以對于被托管醫(yī)院的支援效果，是需要時間的檢驗的，當(dāng)然通過專家門診、隊伍訓(xùn)練等手段還是可以在短時間內(nèi)快速改變被托管醫(yī)院的技術(shù)和人才，但是長期這可能不是解決問題的根本辦法。

　　而解決優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源分布不均衡除了托管這條機構(gòu)整合重組的大手筆之外，還嚴重依賴于基層醫(yī)療機構(gòu)的定位和人才問題，基層醫(yī)療機構(gòu)不能都定位于三級甲等的大綜合大?？频陌l(fā)展思路，要明確全科健康守門人的角色，做一個社區(qū)居民健康守護者，做一個優(yōu)質(zhì)的全科醫(yī)師，獲得社區(qū)居民的充分信任，打通和大型綜合性?？漆t(yī)院的雙向轉(zhuǎn)診通道，這才是基層醫(yī)療機構(gòu)的命脈所系，而要想獲得社區(qū)居民的健康信任，就要不斷提高基層醫(yī)療機構(gòu)醫(yī)師的全科業(yè)務(wù)水平，不誤診，不漏診，全程關(guān)注，及時發(fā)現(xiàn)，真正和醫(yī)療需求人群實現(xiàn)無縫對接，成為居民健康管理的第一“智囊”，建設(shè)優(yōu)質(zhì)的全科健康守門人隊伍，才是未來解決所謂優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源分布不均衡的根本出路。只有確認了全科的歸全科，?？频臍w專科，各有各的優(yōu)質(zhì)發(fā)展之路，才能解決?？苾?yōu)質(zhì)資源結(jié)構(gòu)不均衡進而帶來的醫(yī)療資源整體不均衡問題。

　　四、路徑在保證被托管醫(yī)院發(fā)展成長

　　被托管醫(yī)院的發(fā)展直接影響著醫(yī)聯(lián)體政策是否可以持續(xù)落實，從北京市已經(jīng)托管的區(qū)縣醫(yī)院的情況來看，這些醫(yī)院本身在自己的區(qū)域范圍內(nèi)都是有著一定設(shè)備投入和病患基礎(chǔ)的醫(yī)院，在托管后的建設(shè)方向和策略上就要考慮區(qū)縣的區(qū)域需要和受托方的發(fā)展需要，整體來看，從市屬大型三甲公立醫(yī)院醫(yī)院的發(fā)展來看，由于院本部土地、建筑等空間的局限，不少科室的發(fā)展都會受到約束，在被托管的區(qū)域中心醫(yī)院發(fā)展一些特色的?？?，有利于院本部的科室資源優(yōu)化調(diào)整，也可以帶動區(qū)縣醫(yī)院的重點科室發(fā)展，對于受托方和托管醫(yī)院是一個雙贏的選擇。

　　但是與此同時我們還要看到，按照現(xiàn)有方式如果被托管醫(yī)院是較低層級的醫(yī)院，如果不是區(qū)醫(yī)院這種基礎(chǔ)較好的中心醫(yī)院的話，是更接近社區(qū)的二級、一級醫(yī)院，甚至于衛(wèi)生院、衛(wèi)生所等醫(yī)療機構(gòu)，這些機構(gòu)因為技術(shù)能力等問題，改造為特色醫(yī)院和專科醫(yī)院的難度是非常大的，除了技術(shù)上的跨越，還有人才、設(shè)備、管理體系上的困難。這時更好地選擇也許是適應(yīng)醫(yī)療發(fā)展的規(guī)律，按照醫(yī)聯(lián)體的發(fā)展模式，在托管的過程中，進一步將普通病人留在社區(qū)，留在基層，把被托管的醫(yī)院建成全科為主，?？茷檩o的全向醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)節(jié)點，把托管各家小醫(yī)院的大型公立三甲醫(yī)院進一步向著多專科協(xié)同發(fā)展的大型綜合性?？漆t(yī)院方向發(fā)展，才能既解決普通民眾小病不出門的需要，也解決急重癥和疑難雜癥需要名醫(yī)名院解決問題的需要，也進一步消除兩類患者因為掛號擁擠導(dǎo)致的看病難和看病貴的問題。

　　所以對于被托管醫(yī)院具體采取什么樣的發(fā)展措施和策略，既依賴于受托方的實力和發(fā)展階段，也取決于被托管醫(yī)院的人才、技術(shù)和病患基礎(chǔ)，更取決于病患對于疾病診療的認知情況，在醫(yī)院托管的發(fā)展策略選擇上，也許合適的就是最好的，并不見得都要追求高精尖，或者大而全的發(fā)展路徑。

　　五、未來在于鼓勵競爭，促進發(fā)展

　　從現(xiàn)在的醫(yī)療機構(gòu)發(fā)展形勢來看，如果北京市市屬醫(yī)療機構(gòu)不主動進行區(qū)內(nèi)各級醫(yī)療機構(gòu)的整合重組進程，盡快壯大區(qū)縣醫(yī)院的實力，增強區(qū)縣醫(yī)院發(fā)展后勁，那么在京的醫(yī)療“八路軍”（衛(wèi)生部屬醫(yī)院、其他部屬醫(yī)院、市屬醫(yī)院、區(qū)縣醫(yī)院、企業(yè)醫(yī)院、部隊醫(yī)院、外資醫(yī)院、民營醫(yī)院）的其他六家，都可能插足區(qū)縣醫(yī)療機構(gòu)，抓住這個擴張發(fā)展的良機，實現(xiàn)規(guī)模擴張，效益提升的目標。作為北京市醫(yī)療衛(wèi)生體系直接構(gòu)成的市屬醫(yī)院和區(qū)縣醫(yī)院，雖然分為市級和區(qū)縣兩級政府所有，但是本質(zhì)上還是地方政府一個體系管理，有著天然的親近和聯(lián)系，因此為了應(yīng)對未來來自體系外的挑戰(zhàn)，盡快啟動市屬三甲大型醫(yī)院托管區(qū)縣醫(yī)院相對而言是一個明智的戰(zhàn)略布局。

　　區(qū)縣醫(yī)院托管這一做法非常契合中央醫(yī)改政策提倡的“醫(yī)聯(lián)體”方向，并且將松散的醫(yī)聯(lián)體概念，在不改變所有制歸屬的情況下，通過托管這一模式，形成了大型三甲公立醫(yī)院和區(qū)縣醫(yī)療機構(gòu)的緊密安排，保證了三甲醫(yī)院向托管醫(yī)院轉(zhuǎn)移品牌，提供人才、技術(shù)支持，統(tǒng)一管理的內(nèi)在動力，同時也保證了區(qū)縣醫(yī)院聯(lián)系社區(qū)醫(yī)療向大型醫(yī)院轉(zhuǎn)診病人作用的發(fā)揮。

　　當(dāng)然，人們對于托管帶來醫(yī)療資源整合后醫(yī)療市場瓜分導(dǎo)致的格局固化的擔(dān)心是有其內(nèi)在道理的。但是以我國現(xiàn)有的醫(yī)療資源和醫(yī)療市場需求來看，整體的醫(yī)療供給和醫(yī)療需求的匹配度與發(fā)達國家并無顯著差別。而看病難問題的愈演愈烈，其實反映的是優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源供給和優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源需求之間的結(jié)構(gòu)性差別，要解決這一問題，長期來看，必須解決醫(yī)療投入，特別是優(yōu)質(zhì)醫(yī)療人才培養(yǎng)機制的標準化、規(guī)范化和一致化問題，但是在短期來看，只有盡快解決區(qū)縣一級醫(yī)療機構(gòu)的病患信任問題和醫(yī)療技術(shù)可靠性問題，在這一點上，北京市推出的區(qū)縣醫(yī)院托管給市屬三甲大型公立醫(yī)院的做法無疑是對癥下的一劑良藥。在現(xiàn)階段，區(qū)縣醫(yī)療需求無法滿足患者基本醫(yī)療需求的基礎(chǔ)上，談?wù)搲艛喔窬謱?dǎo)致的資源和市場的寡頭化，還為時尚早。而且作為診療工作的獨特性，醫(yī)療市場最終在頂尖診療服務(wù)面也是沒有辦法實現(xiàn)完全的均等化，只能是單一供給面對海量需求，好一點也就是寡頭供給局面，刻意的避免這一局面，有可能損害醫(yī)療創(chuàng)新的原動力，最終受損的還是病患和人民健康保障事業(yè)。

　　醫(yī)聯(lián)體的政策設(shè)計中是力求保障醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部具有綠色通道和雙向轉(zhuǎn)診機制，從而保障醫(yī)療從初級到高級的快速轉(zhuǎn)送機制，提高醫(yī)療衛(wèi)生工作的反應(yīng)水平，完善三級醫(yī)療機構(gòu)中，特別是基礎(chǔ)醫(yī)療機構(gòu)和區(qū)縣醫(yī)院的工作保障，分流患者，實現(xiàn)分級就診的良性循環(huán)。但是這里面導(dǎo)致分級就診無法實施的關(guān)鍵則是區(qū)縣醫(yī)院以下的醫(yī)療機構(gòu)不被患者認可，而我國患者的自由就醫(yī)選擇余地的極大隨意性才是導(dǎo)致大型三甲公立醫(yī)院人滿為患的根本，一些常見病，簡單病例占據(jù)了本該疑難雜癥才去就醫(yī)的三甲醫(yī)療資源，直接導(dǎo)致了看病難問題的激化，也導(dǎo)致基礎(chǔ)醫(yī)療機構(gòu)吃不飽，甚至生存都成問題。而要是嚴格通過醫(yī)保等支付手段限制病患就醫(yī)選擇權(quán)，現(xiàn)有基礎(chǔ)醫(yī)療機構(gòu)的診療水平的參差不齊帶來的病患不信任，不愿意就醫(yī)問題就會顯性化，對于生命保障權(quán)的關(guān)注也會激化，這也不是衛(wèi)生政策制定者希望看到的局面。

　　因此如果能夠通過調(diào)整基礎(chǔ)醫(yī)療機構(gòu)，特別是區(qū)縣醫(yī)院的人才、技術(shù)、品牌和管理等水準實現(xiàn)病患就醫(yī)的主動選擇，把常見病的患者留在基層診療，實際上就可以極大的解決大型三甲公立醫(yī)院的看病難問題，也解決了基層醫(yī)療機構(gòu)的吃飯問題，如此不用大動干戈就將問題解決在舉手投足之間，豈不是上上策？而這應(yīng)該也是衛(wèi)生部主推“醫(yī)聯(lián)體”政策的初衷，現(xiàn)在看來大型三甲公立醫(yī)院托管區(qū)縣醫(yī)院是實現(xiàn)這一目標很好的嘗試，而所謂醫(yī)療資源和市場的異化，實際上是有病患外在自由就醫(yī)選擇權(quán)的平衡和制約的，只要區(qū)縣醫(yī)院得不到病患認可，這種異化就很難發(fā)生，如果區(qū)縣醫(yī)院的人才、技術(shù)得到病患的認可，這又是通過競爭實現(xiàn)的認可，也是一種進步，又何須擔(dān)心？