流程管理在醫(yī)院戰(zhàn)略變革中的適用性分析

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

隨著全球信息化的迅速發(fā)展，并且滲透到社會的各個領域，其先導作用也日益明顯。而衛(wèi)生行業(yè)市場的競爭日益激烈以及醫(yī)療保險制度的改革，使得醫(yī)院不得不尋求更好的載體去提高醫(yī)院的醫(yī)療服務質量、管理水平，提升醫(yī)院良好形象，信息技術恰恰是較為受寵的手段，因此建設數字化醫(yī)院成了醫(yī)院發(fā)展的必然趨勢。醫(yī)院只有實現數字化才能提高管理水平，增強綜合競爭力，才能適應社會的變革，跟上時代的腳步。數字化醫(yī)院的實現將使醫(yī)院服務無圍墻化，從醫(yī)療型向保健醫(yī)療型擴展，從點向面輻射，向社區(qū)延伸，從而為大眾提供更加全面基礎的醫(yī)療保健服務。
　　近期，衛(wèi)生部召開多次會議，強調要推進以電子病歷為核心的醫(yī)院信息化建設，加強醫(yī)療服務體系建設。然而任何先進的信息技術本身都不可能自然成為先進的管理模式，以先進的信息技術包裝陳舊的醫(yī)院管理模式是行不通的，數字化醫(yī)院要從根本上實現醫(yī)院人流、資金流、物流、時間流管理的計算機化，就必須改變或者優(yōu)化原有的流程，摒棄其弊端，因此，對流程管理（BPR）相關理論技術在醫(yī)院數字化建設中的分析與思考就有了必要性。
　　1流程管理（BPM）
　　流程管理(Process Management，PM)又稱業(yè)務流程管理或企業(yè)流程管理(Business Process Management，BPM)，它是20世紀90年代企業(yè)界最早提出，并應用于企業(yè)管理的一種新的管理思想和方法。作為現代企業(yè)管理的重要方法和技術，流程管理在提升企業(yè)業(yè)績和客戶滿意度方面發(fā)揮著越來越大的作用，它一經產生便受到管理學者及企業(yè)界的普遍關注。目前國內一些醫(yī)療機構也開始嘗試應用流程管理的理念改善服務和管理。
　　流程管理是一種以規(guī)范化的、構造端到端的卓越業(yè)務流程為中心，以持續(xù)地提高組織績效為目的的系統化方法。其基本思想是：①以業(yè)務流程為中心，擺脫傳統組織分工理論的束縛，強調流程的整體性；②突破原有的思維定式，對業(yè)務流程進行規(guī)范化的設計；③倡導顧客至上的經營理念，建立優(yōu)質服務的競爭優(yōu)勢；④實行以人為本的管理，讓員工成為復合型人才，并對員工授權；⑤徹底拋棄舊觀念，建立新的企業(yè)觀。流程管理強調規(guī)范化、持續(xù)性和系統化，強調各經營流程間的相互匹配和對所有流程的總體規(guī)劃。
　　2業(yè)務流程重組（BPR）與流程管理（BPM）
　　1990年，美國MIT的Hammer教授首先提出業(yè)務流程重組（Business Process Reengineering，BPR）的概念。BPR（Business Process Re-engineering）是指：以業(yè)務流程為改造對象和中心、以客戶需求和滿意度為目標、對現有業(yè)務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現代化的管理手段、最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構(Function-Organization)，建立全新的過程型組織結構（Process-Oriented Organization），從而實現企業(yè)在經營成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。BPR一度成為歐美乃至世界關注的熱點。約有70%～75%的歐美企業(yè)已經或正計劃實施BPR，同時也有70％的BPR項目五年后歸于失敗。一方面是實施者誤擇時機和重組環(huán)節(jié)，忽略了人的因素，另一方面是BPR的不成熟和存在的固有缺陷，巨大的成功背后也潛藏著巨大的失敗。
　　BPM是在組織內部建立起來的一種理念，是對這個組織的流程進行持續(xù)不斷地規(guī)范管理的過程。而BPR相對來講是對組織做一個很極端的變化，對組織的整體，甚至包括基礎組織結構方面，都做出很大改動，所以進行BPR項目的風險很高。BPM不一樣，它作為一個管理的方法，對于組織的流程進行管理，主要是對組織的業(yè)務流程做一個全面的分析，以明確哪些流程對企業(yè)很重要，哪些流程對企業(yè)不太重要，然后對這些流程進行設計、描述，最后通過IT 技術對這些流程實時地進行支持。因此BPM 是基于不斷的變化的。
　　BPM是一個持續(xù)性的活動，要在組織內部建立一個管理機制。這個管理機制就是在 BPR 的一次性轉換以后，有人繼續(xù)不斷地完善這個功能?？梢赃@么形容：組織的流程管理是一條漫漫長路，其中有上坡、轉彎、下坡等不斷的變化，而 BPR 則是其中的大拐彎。整個的過程不管大小都是BPM，而中間這些大的變化被稱為BPR。即BPR可以作為BPM的一個階段。
　　3業(yè)務流程集成（BPI）與流程管理（BPM）
　　業(yè)務流程集成（Business Process Integration,BPI）興起于20世紀90年代中后期，是繼EAI之后的第二代集成技術。BPI集成技術通過實現對企業(yè)業(yè)務流程的全面分析管理，可以滿足企業(yè)與客戶、合作伙伴之間的業(yè)務需求，實現端到端的業(yè)務流程，順暢企業(yè)內外的數據流、信息流和業(yè)務流。BPI集成技術是當前集成技術發(fā)展的主流。
　　BPI涵蓋了EAI和BPM/BAM的概念，它實現跨越不同應用系統、人員、合作伙伴之間業(yè)務流程和信息的管理，具有圖形化流程建模、模型驅動的業(yè)務流程管理、管理系統、人員和合作伙伴的活動、由上至下的建模、流程狀態(tài)的全局可視性、流程模型的時間和異常管理、業(yè)務流程分析和業(yè)務流程智能、動態(tài)反饋和業(yè)務流程的動態(tài)適應能力、支持Web Service等核心能力?？梢院喕M織業(yè)務流程，使其易于重用、管理、監(jiān)控和擴展，能夠使企業(yè)更高效、更經濟地整合內部系統以及外部合作伙伴，從而為組織節(jié)省成本，提高投資回報率（ROI）。
　　4工作流與流程管理（BPM）
　　工作流的概念產生得比業(yè)務過程管理早，它起源于辦公室自動化，可以追溯到60年代底和70年代初。它強調業(yè)務過程的自動化，因此在不需太多人工干涉的業(yè)務過程上用得比較多。相對于工作流，BPM更屬于是管理和組織的概念，而工作流則側重技術層面的實施和運行業(yè)務流程。從這種角度看，工作流可以說是業(yè)務流程管理的子集?；谶@兩個概念，有工作流管理系統（Workflow Management System）和業(yè)務流程管理系統(Business Process Management System)。這兩種系統的區(qū)別就在于工作流管理系統只能定義和運行業(yè)務過程，并不考慮業(yè)務的優(yōu)化，而業(yè)務過程管理系統還能監(jiān)控運行的業(yè)務過程和分析評價業(yè)務過程的效能，同時實現與各類應用軟件的集成。
　　5企業(yè)資源計劃（ERP）與流程管理（BPM）
　　企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning, ERP）是由美國著名的計算機技術咨詢和評估集團Garter Group Inc.提出的一整套企業(yè)管理系統體系標準，其實質是在制造資源計劃（Manufacturing Resources Planning, MRP II）基礎上進一步發(fā)展而成的面向供應鏈（Supply Chain）的管理思想。erp系統是綜合應用了客戶機/服務器體系、關系數據庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代語言（4GL）、網絡通訊等信息產業(yè)成果，是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統。
　　近幾年，歐美國家對企業(yè)進行過一項調查，結果顯示在已經上了ERP等信息系統的公司中，有80%反映如果給他們一個機會重新再做ERP，他們將首先優(yōu)化生產和管理流程。企業(yè)的業(yè)務流程是一體三面的：信息流、物流和責任鏈。信息流是物流的指揮和控制系統。物流是價值實物的流動。責任鏈是所有業(yè)務流程所有者的職責的聯結。對于已經應用ERP系統的企業(yè)來說，ERP是應用信息技術的信息流程，是企業(yè)業(yè)務流程的組成部分，是企業(yè)流程管理的內容之一。ERP必須與企業(yè)的流程管理現狀相適應，必須有利于企業(yè)流程管理的提高。王玉榮在《流程管理》一書中用了“一個手工洗衣與洗衣機洗衣”的例子來說明ERP之前必須進行BPR的道理。在BPM的過程中，信息流的有效整合可以減少人流、物流和資金流的流量變化，提高人流與物流的效率。因此，ERP等軟件不能與流程管理分離，BPM是企業(yè)成功實施ERP的基石。同樣，BPM也是其它信息系統的基石。
　　6流程管理（BPM）與信息技術（IT）
　　IT(Information Technology)技術首先改變了溝通方式。其次改變了組織內權力的分配，也改變了組織的結構，使管理者的管理幅度增大而減少了管理層次，使整個組織趨向“扁平化”，更加適合市場競爭的客觀需要。IT技術為流程改進拓展了空問，推動了流程管理的實現與變革。而IT技術本身不具備“流程管理”的思想和理念。因此，當lT技術剛剛在醫(yī)療行業(yè)應用時，就出現與醫(yī)療服務流程相關的一些爭論，如，“以信息技術再造醫(yī)院管理，還是信息技術適應醫(yī)院管理?”“運用信息技術模擬傳統手工作業(yè)方式，還是定義新的工作方式?”這些問題就是現代管理技術與傳統管理理念和方式的碰撞。Michael Hammer一再強調，企業(yè)在貫徹信息技術之前，首先應保證流程正確無誤。否則，如果在原有不合理的流程上進行信息化，往往會把無效的任務鎖定在流程里，即使日后發(fā)現也會因為耗資巨大而被忽略，從而導致組織的僵化和效率低下。信息化的過程中必然伴隨著流程管理的應用，二者結合有相互促進的作用。一方面，IT系統的應用拓展了流程改進的控件，推動了流程管理的實現與組織的變革；另一方面，流程管理為IT作用的發(fā)揮明確了方向，指出IT發(fā)揮的準確作用點。利用信息技術改造流程的應用實例包括：使用基于網絡技術的“一卡通”，使門診的注冊、分診、掛號、交費等手續(xù)一次性完成，大大縮短了排隊等待時間；門診醫(yī)生工作站的實現使“病人選擇醫(yī)生”成為現實；PACS及電子病歷的應用減少了病歷檔案存放空間，加快了病歷檔案的傳遞；信息系統可以使入出院手續(xù)辦理時間明顯縮短；利用Intenet技術可以實現網上咨詢和網上掛號等業(yè)務。
　　7排隊論與流程管理（BPM）
　　排隊論（queuing theory）又稱隨機服務系統理論，是通過研究各種服務系統在排隊等待現象中的概念特性，從而解決服務系統最優(yōu)設計與最優(yōu)控制的一門學科，是運籌學的一個重要分支。排隊論的應用十分廣泛，與流程管理有著相似之處，譬如，排隊論中有顧客、服務以及輸入和輸出等元素，同時作為一種數學模型使流程的各個環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)之間的關系可以通過數學的方法進行量化和優(yōu)化。國內已有學者通過建模測試發(fā)現病人在接受醫(yī)療服務過程中所耗費的時間段的分布，從而發(fā)現服務流程中的“瓶頸”之所在，為醫(yī)院改善服務環(huán)境、改進服務模式、優(yōu)化服務程序、整合人力資源等提供依據。排隊論是流程管理十分有用的工具，將成為未來對流程管理深入研究的一個方向。
　　8臨床路徑（CP）與流程管理（BPM）
　　臨床路徑是指對服務對象的健康負責的所有人員，包括臨床醫(yī)學專家、護理專家、藥學專家、心理學專家、營養(yǎng)師、檢驗人員以及行政管理人員等，聯合為某一特定的診斷、處置(治療)制定的一套“最佳”的、標準的服務與管理模式。臨床路徑最初也是醫(yī)院引入工業(yè)企業(yè)中使用的關鍵路徑(Critical Path)管理技術，以加強管理。流程管理引入醫(yī)療服務領域時，將醫(yī)療過程稱為醫(yī)療流程或醫(yī)療服務流程。因此，當我們在醫(yī)療服務中進一步深入應用流程管理理論的時候，我們會發(fā)現“醫(yī)療流程”與“臨床路徑”無論是在概念上，還是在實際工作中，是十分相近的，它們之間沒有明確而又清晰的界限。美國20世紀90年代研究的“臨床路徑”就是一個按流程制定的多學科綜合服務標準。因此，有的學者將它們作為同一理論加以研究，如閆冠華等“普通外科常見手術病種住院流程重組類實驗研究”，從流程細化的角度來說，這樣的研究無疑是對流程管理研究的深化，但從另一個角度看，這個研究更符合臨床路徑理論。但不管怎么樣，其研究的確推動了BPR和BPM的研究和應用。
　　綜上，流程改變的意義在于通過對原有業(yè)務流程的重新塑造，包括進行相應資源結構調整和人力資源調整，把原有以職能為中心的傳統管理模式轉變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男鹿芾砟Ｊ?。而利用先進的信息技術重新構筑醫(yī)療活動間的邏輯關系，使醫(yī)療活動間的關系更符合醫(yī)療工作的內在邏輯；削減或鏟除醫(yī)院出于監(jiān)督等心理而人為加設的活動，從而使醫(yī)療活動間的關系更為簡潔，轉換更為流暢，運作效率大為改善，從而從根本上提高醫(yī)院的核心競爭力，提高綜合競爭力。