徐廣尚：2015年“經營性”專科醫(yī)院的轉型之困

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　　民營醫(yī)院在一線城市能做什么？三甲醫(yī)院不敢做，二甲醫(yī)院活不了，只能做?？漆t(yī)院。?？漆t(yī)院分三類，一類是不講技術只講經營的經營性?？?，比如男科、婦科；另一類是做服務做特色的服務性?？?，比如產科、牙科、整形美容科；第三類是做地區(qū)技術性專科，比如腦外科、胸外科、心臟外科、腎病科。你想做什么？

　　“經營性”?？漆t(yī)院的轉型之困

　　經營性?？漆t(yī)院，以男科、婦科、不孕不育科為代表，是數量最多，也是爭議最多的一個群體，這個群體在過去5年中得到極大發(fā)展，占據民營醫(yī)療60%以上的市場份額。其中男科醫(yī)院規(guī)?；驹?000-8000平米，初診患者單體消費5000-10000元，營業(yè)額低的一二百萬每月，高的一兩千萬每月；婦科醫(yī)院規(guī)模3000-5000平米，初診患者單體消費2000-4000元，營業(yè)額低的幾十萬每月，高的六七百萬每月，三四百萬每月的較常見，很少見到超過800萬元月營業(yè)額的。這類醫(yī)院的特點是技術要求較低，注重績效經營與廣告營銷。極少數投資人在賺到錢以后也想方設法轉型，但是偌大一個中國，幾千家男科、婦科醫(yī)院，還沒見到真正轉型成功的代表。

　　為什么不成功？首先解決的是什么叫成功。筆者認為，民營醫(yī)院的成功就是實現可持續(xù)發(fā)展，通過提供患者必須的醫(yī)療服務，使患者在接受醫(yī)療服務的過程中感受到物超所值，從而達到自發(fā)和習慣性就醫(yī)。按照這個標準，誰敢說你成功了？

　　筆者多次與醫(yī)院投資人聊到這個問題，深深感受到投資人對于轉型的決心和急迫心情。但是理想很豐滿，現實很骨感，大多數醫(yī)院在高調宣布轉型之后，熱鬧一年半載，甚至三四個月，最終不了了之。醫(yī)院董事長從最初的斬釘截鐵，到后來的曖昧默許，反映出轉型過程中的利益糾結，很多董事長認為轉型傷不起，把轉型失敗歸結為經濟原因。但是本博認為，經濟原因或許只是其中一個微不足道的因素，深層次的轉型障礙，遠比經濟原因更可怕。

　　首先，目前掌控民營醫(yī)院的董事長，90%是從小門診的“數量”中成長起來的，他們唯一的改變是，醫(yī)院要比門診做得大一點，至于是否要做的好一點，根本沒想過，或者想過，也只是經營更好一點，更細一點，搞錢更多一點。深深根植于骨子里的“搞錢”主導意識，使投資與回報之間的距離壓縮至極限，這個主導意識通過一套嚴謹的績效方案，從董事長傳到總經理，從總經理傳到科主任，再從科主任傳到基層員工，層層壓榨、環(huán)環(huán)相扣，形成醫(yī)院獨有的經營DNA.DNA能不能改變？能改變就不是DNA了?，F有經營性?？漆t(yī)院的轉型，真正難度在這里。

　　其次，直接掌控醫(yī)院的總經理，文化素質普遍偏低，成為這類醫(yī)院轉型的最大障礙之一。這類總經理的基本特點是精明、實干、經驗豐富，不懂醫(yī)、學歷低、眼界狹窄、急功近利、文化素質差。他們中95%是家族培養(yǎng)的，5%是外聘的；90%是非醫(yī)療出身，10%是臨床出身的醫(yī)療游民；80%是初高中學歷，20%是大專以上學歷；90%遵循市場、后勤、經營、總經理成長軌跡，5%遵循醫(yī)生、經營、總經理成長軌跡，約有1%遵循企劃、經營、總經理成長軌跡。這類醫(yī)院的總經理基本上依靠固定的“經營模式”傳幫帶培養(yǎng)起來，核心能力主要體現在對單病種的收費經營方面極其精通，對廣告營銷及渠道轉診有一套成熟的辦法，除此基本上沒什么系統(tǒng)思維和戰(zhàn)略規(guī)劃能力。指望他們帶領醫(yī)療行業(yè)轉型，首先是不具備能力，其次是不具備動力，第三是不具備條件。毫無疑問，轉型是天方夜譚。

　　第三，用人指導思想的扭曲，造成核心醫(yī)療人才嚴重缺失。這在類型的醫(yī)院里，能“搞錢”是衡量人才的第一標準，其次才是技術，再其次才是醫(yī)德醫(yī)風?？偨浝砻嬖囜t(yī)生，第一句話是“你在那邊單體做多少？”績效考核方案也是?；颊邤盗?，不保工資底數。因此，這個層級的民營醫(yī)院里，號稱殺手的醫(yī)生最吃香，真正的好醫(yī)生在這里無法生存。前幾年，只要能搞錢，沒有職業(yè)資格證也可以坐門診看病，最近兩年政府管的嚴了一些，無證黑醫(yī)生減少了很多。另外，下手太重的“殺手”雖然能搞錢，但是屢出醫(yī)療糾紛和醫(yī)療事故，很多總經理也不敢用了。目前最受歡迎的是那些有資質、能注冊、善溝通、會營銷的年輕醫(yī)生，至于這些醫(yī)生醫(yī)療水平怎樣，基本不在考量之列。

　　用人指導思想的扭曲，其根源在醫(yī)院董事長的辦醫(yī)理念。筆者接觸過數百名醫(yī)院董事長，規(guī)模大的有上百家醫(yī)院，規(guī)模小的也有十幾家門診部。無論大小，他們辦醫(yī)院的根本理念基本一致--“搞錢”。基于這一理念辦醫(yī)院，無論把醫(yī)院辦多大，辦多少，終歸不是正道。所謂上層建筑決定經濟基礎，“搞錢”理念決定的就是“搞錢”手段 ,誰也不可能改變這個木已成舟的系統(tǒng)。所以說，現有大多數?？漆t(yī)院，想轉型回歸醫(yī)療本質，缺乏基本的人才引進機制和人才發(fā)揮機制（培養(yǎng)機制就別談了），也就是說，沒有真正的人才工作平臺，不管誰來管理和經營，終歸是死路一條。

　　基于以上分析，本文對經營性民營?？漆t(yī)院的轉型基本持悲觀態(tài)度。很多董事長曾經試圖轉型，但是轉型所要付出的代價是他們不能承受的。目前均處于有意識轉型，無決心變革的糾結狀態(tài)。這種糾結，筆者認為會持續(xù)很長時間，三五年內不會有太大變化。最最核心的是，我們現有的經營性?？漆t(yī)院，95%以上沒有轉型條件，更不具備轉型價值。試想一下，一艘普通航母，可以考慮轉型為核動力航母，但是快艇再多，也不可能向航母轉型的。因此，我們這個行業(yè)，我們這個行業(yè)中正在盯住門診量和單體消費的董事長們，從根子上就爛了，不能指望他們轉型成功，唯有期待行業(yè)報復性洗牌了。