案例分析：用績(jī)效管理鎖定目標(biāo)

 

在眾人不解的目光下，辛穎麗毅然決定創(chuàng)業(yè)。然而1992年的建材市場(chǎng)是“什么好賣就賣什么”，辛穎麗自己也不知該如何走好第一步。生存是一切的基礎(chǔ)，辛穎麗選擇經(jīng)營(yíng)廣東鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)裝飾建材產(chǎn)品，可是能否完成原始資金積累，她也沒把握。一個(gè)纖弱的女人，提著建材，乘著摩托，四處奔波?；貞浧鹉嵌纹D辛的日子，辛穎麗感慨地說(shuō)：“不但要吃苦，更要接受挖苦”。1996年，公司初具規(guī)模，決定放棄中低檔產(chǎn)品，介入中高端品牌代理。在選擇產(chǎn)品上，辛穎麗不同于其他代理商，她認(rèn)為選擇企業(yè)更重要，長(zhǎng)久的戰(zhàn)略伙伴勝過(guò)暫時(shí)暴利。1998年，集團(tuán)成立了占地10萬(wàn)多平方米的金陵裝飾城，然而初期并沒有想象樂(lè)觀。聚集人氣需要一個(gè)過(guò)程，急于贏利的業(yè)主卻不愿等待，將矛頭指向新麗華，甚至還發(fā)生過(guò)激烈的爭(zhēng)吵。辛穎麗看準(zhǔn)了這塊市場(chǎng)，她知道在沒有特別的辦法改變現(xiàn)狀時(shí)，唯有堅(jiān)持。有一批業(yè)主走了，但那些留下來(lái)與她一起堅(jiān)持的業(yè)主，熬過(guò)寒冬迎來(lái)盛夏，現(xiàn)在成了新麗華忠實(shí)的支持者，因?yàn)榻鹆暄b飾城造就了幾百個(gè)業(yè)主成為百萬(wàn)富翁。集團(tuán)的快速成長(zhǎng)受到業(yè)界稱贊，而此時(shí)新麗華又在醞釀另一個(gè)更遠(yuǎn)大計(jì)劃。公司制定了三個(gè)擴(kuò)張戰(zhàn)略：向生產(chǎn)型領(lǐng)域發(fā)展、擴(kuò)張裝飾城或向零售終端延伸，最后選擇涉足流通領(lǐng)域，辛穎麗直言：“最重要的原因是，不甘心中國(guó)建材零售業(yè)被國(guó)外企業(yè)壟斷！”2004年12月18日，籌劃了三年之久的家居樂(lè)在南京盛大開業(yè)，這是華東乃至國(guó)內(nèi)最大型的建材超市之一，新麗華人再次登上了一個(gè)新的起點(diǎn)。

 

 

核心價(jià)值觀

 

誠(chéng)實(shí)敬業(yè)、團(tuán)結(jié)高效、勇于進(jìn)取、精益求精

 

企業(yè)使命

 

為社會(huì)創(chuàng)效益、為企業(yè)求發(fā)展、為員工謀福利

 

發(fā)展目標(biāo)

 

構(gòu)筑業(yè)界一流企業(yè)，爭(zhēng)做業(yè)內(nèi)第一品牌

 

經(jīng)營(yíng)理念

 

創(chuàng)造家居新文化，引領(lǐng)裝飾新潮流

 

管理理念

 

客戶是我們創(chuàng)造價(jià)值的源泉

 

員工是我們的資源和財(cái)富

 

學(xué)習(xí)和創(chuàng)造是我們事業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力

 

服務(wù)理念

 

誠(chéng)信為本、服務(wù)在先

 

 

新麗華的績(jī)效管理系統(tǒng)最主要的特征是——鎖定目標(biāo)。目標(biāo)是績(jī)效管理的核心，既是起點(diǎn)也是終點(diǎn)，新麗華借助目標(biāo)管理完成績(jī)效管理。制訂目標(biāo)和轉(zhuǎn)化目標(biāo)是所有企業(yè)遇到的難題，為了保證目標(biāo)從宏觀上支持集團(tuán)戰(zhàn)略、在微觀上可以有效實(shí)施，新麗華首先是劃分了不同層次的職責(zé)。一共分為四個(gè)層次，總裁制訂集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，審批業(yè)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，審批各部門和各業(yè)務(wù)公司負(fù)責(zé)人的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，并負(fù)責(zé)他們的績(jī)效評(píng)估和指導(dǎo)工作；人力資源部門制訂和完善績(jī)效管理系統(tǒng)，設(shè)計(jì)績(jī)效管理建設(shè)方案，組織各部門負(fù)責(zé)人執(zhí)行，提供咨詢和幫助，監(jiān)督實(shí)施，受理投訴；各部門負(fù)責(zé)人是績(jī)效管理的中間力量，擬訂二級(jí)管理者的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，審批部門所有人員的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，并負(fù)責(zé)他們的績(jī)效評(píng)估和指導(dǎo)工作，還有向人力資源部提出建議的義務(wù)；員工是自己績(jī)效的負(fù)責(zé)人，參與制訂，負(fù)責(zé)實(shí)施，協(xié)助考核。通過(guò)層層劃分，總目標(biāo)轉(zhuǎn)化成了一個(gè)個(gè)具體目標(biāo)，各人有明確的職責(zé)，從而保證各級(jí)目標(biāo)得以制訂、實(shí)施和監(jiān)督。

 

過(guò)去，新麗華所有崗位制訂目標(biāo)的周期都是月，然而實(shí)施后發(fā)現(xiàn)，周期太短不利于長(zhǎng)期目標(biāo)，并且，不同部門有不同特征，使用同樣的周期顯然不合理。HR部門重新調(diào)整周期，以季度為主，根據(jù)運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)確定，如集團(tuán)和超市公司采用季度周期、實(shí)業(yè)公司則是季度與月度周期共存、旗下的金陵裝飾城則采用月度周期。每年年末，集團(tuán)及業(yè)務(wù)公司共同確定下一年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，這是次年績(jī)效目標(biāo)的依據(jù)。每季度開始前十日，HR部門組織季度目標(biāo)制訂會(huì)，確定各業(yè)務(wù)公司和職能部門的績(jī)效目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)也是該組織第一負(fù)責(zé)人的目標(biāo)。員工的目標(biāo)由員工本人和直接上級(jí)溝通決定，并簽字確定。所有的績(jī)效目標(biāo)都交與HR部門，HR部門負(fù)責(zé)審核。制訂目標(biāo)遵從SMART原則，新麗華主要從四個(gè)維度來(lái)制訂目標(biāo)，是財(cái)務(wù)類指標(biāo)、顧客類指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)類指標(biāo)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)，針對(duì)每一維度可制定一到三個(gè)具體目標(biāo)，便于考核。對(duì)于每個(gè)目標(biāo)的描述要求準(zhǔn)確、清晰、無(wú)疑義，對(duì)應(yīng)的目標(biāo)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)要求明確、具體，按照10分制實(shí)施。每個(gè)目標(biāo)的重要程度并不相等，在目標(biāo)制訂會(huì)議上同時(shí)確定每個(gè)目標(biāo)的權(quán)重，目標(biāo)分為一般重要、較為重要和特別重要三個(gè)級(jí)別。

 

為了掌握目標(biāo)完成情況，幫助解決遇到的問(wèn)題，完成目標(biāo)期間要反饋信息。如季度績(jī)效目標(biāo)，前兩個(gè)月應(yīng)每月進(jìn)行反饋，員工填寫月度績(jī)效目標(biāo)進(jìn)度表，部門匯總后交給HR部門。管理者應(yīng)密切關(guān)注下屬工作，及時(shí)做好績(jī)效過(guò)程記錄。當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工有無(wú)法完成目標(biāo)的征兆時(shí)，直接上級(jí)有責(zé)任進(jìn)行改進(jìn)指導(dǎo)。

 

每個(gè)季度結(jié)束的五日內(nèi)，要召開季度目標(biāo)評(píng)定會(huì)議，由目標(biāo)制訂小組的成員參加，評(píng)定業(yè)務(wù)公司和職能部門完成目標(biāo)的情況。員工的績(jī)效由直接上級(jí)進(jìn)行評(píng)定和績(jī)效面談?？?jī)效面談是在直接上級(jí)和下屬間進(jìn)行，也可邀請(qǐng)相關(guān)人員參加。針對(duì)目標(biāo)完成情況，直接上級(jí)肯定下屬的工作成績(jī)和指出不足，并要聽取員工的意見。新麗華把績(jī)效面談看成上下級(jí)溝通的機(jī)會(huì)，重在培養(yǎng)員工，所以面談后填寫的《績(jī)效面談表》要雙方共同簽字。有人質(zhì)疑員工簽字會(huì)影響主管的真實(shí)評(píng)價(jià)，但公司的人力資源總監(jiān)認(rèn)為，讓員工看到結(jié)果可以幫助員工改進(jìn)工作，這才是考核最根本的目的。

 

績(jī)效成績(jī)與績(jī)效工資掛鉤，二者如何聯(lián)系的方式很多，新麗華的方法具有正負(fù)激勵(lì)的作用，并且員工容易接受。以季度為考核周期，前兩個(gè)月僅發(fā)放當(dāng)月80%的績(jī)效工資，季度績(jī)效分?jǐn)?shù)在80分以上的員工，第三個(gè)月發(fā)放100%的績(jī)效工資，并補(bǔ)發(fā)前兩個(gè)月的20%的績(jī)效工資；如果季度績(jī)效分?jǐn)?shù)在60——79分，第三個(gè)月仍發(fā)放80%的績(jī)效工資，并且不補(bǔ)發(fā)前兩個(gè)月的績(jī)效工資；如果季度績(jī)效分?jǐn)?shù)在60分以下，不發(fā)放第三個(gè)月的績(jī)效工資，也不補(bǔ)發(fā)前兩個(gè)月的績(jī)效工資。這種方法在前兩個(gè)月看不出差別不會(huì)影響員工情緒，績(jī)效差異集中在第三個(gè)月體現(xiàn)，差距在特定時(shí)間拉大，具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。

 

每年年末，各部門根據(jù)一年的績(jī)效成績(jī)進(jìn)行年度員工排序，將員工分成A類、B類和C類，各類的比例是20%、70%和10%。A類員工是公司的明星員工，次年在薪資調(diào)整、職位晉升等方面可獲得更多的機(jī)會(huì)，所以評(píng)選A類員工要有充分的理由。對(duì)員工分類是鼓勵(lì)先進(jìn)和督促落后，A類員工有年終獎(jiǎng)勵(lì)，薪資比例調(diào)高，有更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)；B類員工中的60——70%的員工的薪資可能得到普調(diào)，擁有一定的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)；C類員工不但不調(diào)薪，還可能降薪，甚至是淘汰。如果部門的年度目標(biāo)完成較好，則可以申請(qǐng)不產(chǎn)生C類員工，這有利于加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作。

 

通過(guò)目標(biāo)管理體系，新麗華的績(jī)效管理緊鎖目標(biāo)，將注重成果和注重員工相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了有效控制。

作者：宋聯(lián)可

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