讓年度績效評估下課！

年度績效評估恐怕是公司里最讓人肝顫的儀式了—Zappos.com的招聘人員雅各布·帕爾默（Jacob Palmer）形容這一流程是對人“生理和心理”的拷問。更糟的是，就算在做完評估后他知道了自己什么地方做得不對，但還是不知道該如何改 進。

他希望能找到更好的評估方法。

不過，帕爾默很幸運，Zappos 的一個管理者團隊一直在研究一個解決方案—棄用傳統(tǒng)的績效評估，采用基于自我改善的新方法。

去年八月，該公司宣布不再根據(jù)員工工作任務的完成情況（ 例如是否在最后期限前準時完成） 對其評分。相對地，成功的標準被改為員工遵循Zappos 的10 大核心價值的情況，例如提 供了令人驚艷的服務或體現(xiàn)出謙和的態(tài)度。

這一改變對于一家以獨特的企業(yè)文化而聞名的公司來說非常合理。“我們是根據(jù)自己的企業(yè)文化來招聘員工的，那么為什么不從他們一開始工作時就貫徹這一宗旨呢？”帕爾默說，“我們將企業(yè)的核心價值觀融入日常工作。

員工現(xiàn)在對這套流程已經更適應了。這是必然的結果。而過去的績效評估會讓員工感覺‘我都不知道你是這么看我的’。“

戰(zhàn)勝不安情緒

管理者對績效評估的痛恨程度幾乎不亞于員工，這在企業(yè)里已經是公開的秘密—至少有一位專家因為這一現(xiàn)象而建議徹底取消績效評估。有份調研便揭示出了員工 對績效評估流程到底有多么不滿意：根據(jù)2011 年Globoforce 的Workforce Mood Tracker （ 勞動力情緒指標），在631 位受訪者中，超過半數(shù)（51%） 認為績效評估不能準確地評價其工作，有近四分之一的人對該流程心懷恐懼。

Globoforce 是一家商業(yè)軟件開發(fā)公司，在馬薩諸塞州南鎮(zhèn)（Southborough） 和愛爾蘭都柏林均設有總部。Workforce Mood Tracker 是他們新推出的在線調研，每半年進行一次。

不過這種擔心或許已成過眼云煙。在老板們另尋妙方來評估和激勵員工時，績效評估系統(tǒng)也在不斷演變。對于對事業(yè)有一番雄心壯志的員工來說，每年跟主管坐下來進行一場不咸不淡的評估根本不能讓他們滿意。

“ 每年只給予員工一兩次反饋是不夠的，”Zappos 的人力資源總監(jiān)麗貝卡·亨利（Rebecca Henry） 說，“我們認為傳統(tǒng)的年度評估對管理者的作用也就僅止于此。”為了進行持續(xù)地反饋，公司需要引導管理者為員工定現(xiàn)在很多公司都是一年對員工做一次績效評 估，一年做兩次的算是比較高明的。而績效評估給人的印象往往是“迫使員工低頭認錯，讓整個流程變成了對員工個性的質疑，而不是幫助員工取得成就”。專家指 出，企業(yè)必須對這種績效管理進行變革，以透明的方式，將績效評估表上的數(shù)據(jù)與員工績效聯(lián)系起來，讓員工了解其個人的績效對企業(yè)的成果有何影響。

Zappos 的管理者不再按照傳統(tǒng)的評分表給員工打分。在以價值觀為基礎的新系統(tǒng)下，他們現(xiàn)在會記錄所注意到的某位員工特定行為的次數(shù)，例如表達個性或謙和的行為。亨利說，因為這些行為可以作任意解讀，所以管理者必須以具體的事例說明這些行為的具體表現(xiàn)方式。

“我們盡量避免對這些行為給出標準的定義，因為這些行為會因人而異，”亨利解釋說。

比如，如果員工積極參與討論，而且勇于表達意見，就有可能在個性指標上得高分。

“這個工具能幫助員工了解公司對他們的看法，”亨利說，“我們這么做，就是要讓員工明白：”我們知道你有個性—沒個性的話你也不會進我們公司—但你沒能 把握這些表達你個性的機會。‘“而在謙和方面，她表示”這不是為了判斷人們有多卑微，而是要判斷他們在客戶面前有多謙遜。這就好比照鏡子，員工可按照自己 認為合適的方式使用這些信息。“這些評估結果不會被用于處分或提拔員工，她說，但假如有人在”充滿熱情和決心“方面得分很低，他們就可以進行免費的現(xiàn)場培 訓以促使員工改 進。Zappos 為其核心價值觀的每一項內容都提 供了配套課程。

協(xié)助員工的職業(yè)生涯發(fā)展企業(yè)會尋找創(chuàng)新方法以便為員工提 供更具實效的反饋，并改善其績效，他們這么做的動力有兩個：技術和員工隊伍的年輕化—他們中有許多人都希望經常得到即時反饋。

“過去五六年間，我發(fā)現(xiàn)績效評估的定義和期望都發(fā)生了轉移，”Halogen Software Inc.（ 總部位于加拿大渥大華的一家公司） 的職業(yè)服務總監(jiān)蘇珊娜· 邦德（Sussane Bond） 說，“績效評估已經不再是一年一度的促膝長談。它意味著與員工面對面地進行及時反饋。” 像Halogen、Rypple 和SuccessFactors Inc. 這類公司（ 均為績效管理軟件開發(fā)商） 正在幫助雇主們對其HR 部門的職能（ 例如薪酬、招聘和培訓） 進行優(yōu)化和自動化。他們將重點放在幫助管理者提高工作效率上，讓管理層有更多的時間協(xié)助員工的職業(yè)生涯發(fā)展。而其應用程序讓管理者能夠收集和追蹤數(shù)據(jù)，從 而利用這些軟件將個人與企業(yè)的績效聯(lián)系起來。

“就憑一份Word 格式的書面記錄無法讓公司員工了解其工作成果，”SuccessFactors 的首席人力官杰夫·黛安娜（Jeff Diana） 說，“沒有分析報告，你很難看懂這張紙上的內容。

績效管理的真正變革在于，我們現(xiàn)在能夠以透明的方式，將這些數(shù)據(jù)與績效聯(lián)系起來。

員工希望企業(yè)擁有透明的環(huán)境。他們希望確認自己得到了公平的對待。他們希望了解其個人的績效對企業(yè)的成果有何影響。新一代的年輕人在這方面的表現(xiàn)尤其明顯，他們喜歡發(fā)表自我主張，而且有時候缺乏耐心。

“我們生活在一個實時溝通的世界中”，總部位于多倫多的Rypple 公司的聯(lián)合CEO和聯(lián)合創(chuàng)始人丹尼爾·德鮑（Daniel Debow）說，“因此如果你覺得人們不希望得到實時的反饋，那你一定是瘋了。”“我們已經聽過了這種說法，對于嬰er潮那一代，反饋給人的感覺就是批評； 而相對年輕的一代則認為這是學習的機會，”他補充說，“我們曾以為這是人口特征的關系，但其實只是個心理因素的問題。高績效的員工就會希望得到反饋，這與 年齡因素無關。”會計事務所O Sullivan Creel 的合伙人凱茜·安東尼（Kathy Anthony） 贊同這種觀點。

該公司采用了Halogen 以網絡為基礎的績效評估系統(tǒng)eAppraisal，以提 供即時反饋和幫助員工和管理者制定職業(yè)發(fā)展方案。

但是在公司開始對最新技術投資前，有些專家提醒說，評價系統(tǒng)（ 不論有多精密） 能夠發(fā)揮多大作用取決于評估流程和管理者如何使用。

“績效管理的關鍵就在于管理者，”咨詢公司美世（Mercer） 的首席顧問洛麗·霍爾辛格（Lori Holsinger） 說，“如果你去了解一下，會發(fā)現(xiàn)驅動整個績效管理系統(tǒng)的只不過是高層領導力和區(qū)分績效的能力。但很少有公司相信其管理者能夠好好運用這兩大動力。”根據(jù)美 世對350 家大型企業(yè)的調研，近四分之一的受訪者表示，他們的管理者僅具備進行績效評估的“最低技能”，只有12%的受訪者表示其管理者“高度精通”這方面的技能。 當問到其管理者在“與直接下屬真誠地進行關于績效的對話”方面的表現(xiàn)時，38% 的受訪者認為他們具備進行績效評估的“最低技能”，只有2%的受訪者認為他們“高度精通”這方面的技能。

霍爾辛格說，美世的顧問們參考了這些回答后，鼓勵企業(yè)主們在考慮采用以技術為基礎的解決方案前，先檢查并重新設計其績效評估流程。企業(yè)主們還應向管理者提 供所需的培訓，讓他們能夠提 供能發(fā)揮實效的反饋，這一點也是至關重要的。

在化學品生產商路博潤（Lubrizol Corp.）內部，這種培訓是強制性的。該公司曾啟動一個為期兩天的培訓課程，以幫助各級主管提高指導員工的技能。“我們會探討提問和幫助員工修訂其計劃 的技巧、給予反饋的技巧、人們需要向誰尋求幫助以及該如何為員工的績效評估負責。”路博潤的人才規(guī)劃、發(fā)展和系統(tǒng)總監(jiān)迪安·諾布爾（Dean Noble） 說。他還說，公司的目標就是成為“業(yè)內最佳的人才開發(fā)商”。

進行“績效預告”

根據(jù)HR 顧問丹·沃克（Dan Walker，前蘋果公司首席人才官） 的說法，強大的領導力對于管理績效來說確實非常關鍵。“優(yōu)秀的領導者時時刻刻都在與其員工交流，”他說。一年填寫一份績效評估表“不足以讓你成為稱職的管理者”。

這就是為什么沃克認為企業(yè)應當采取更激進的做法，舍棄傳統(tǒng)的年度績效評估制度。

與Zappos 一樣，在沃克說服領導者們相信評估制度毫無必要之后，蘋果公司在2000 年取消了年度評估制度。他說：“你希望針對我這一整年的表現(xiàn)，在年底時跟我談一次？那要不要我跟我的孩zi們說，每年一次跟他們討論他們的行為，你覺得如 何？有時候我們做的事就是這么傻。”蘋果讓管理者選擇他們覺得合適的方式進行績效評估，也可以選擇完全不評估。“我信賴的是績效管理制度，你可以對績效加 以對于嬰er潮那一代，反饋給人的感覺就是批評；而相對年輕的一代則認為這是學習的機會。

衡量，就跟客服中心或銷sou部門一樣。如果你能找 到可以衡量的指標，就好比銷sou量一樣，那這種做法就很好。如果不能，績效評估就完全是浪費時間。“洛杉磯加州大學安德森管理學院的塞繆爾·卡伯特 （Samuel Culbert） 博士也同意這一觀點。他說，績效評估是痛苦的源頭，不符合員工或企業(yè)的最佳利益。它迫使員工”低頭認錯，讓整個流程變成了對員工個性的質疑，而不是幫助員 工取得成就“。

卡伯特主張使用被其稱之為“績效預告”的流程。預告流程與績效評估（ 卡伯特稱之為“堆砌惡果”） 不同，被設計成在問題惡化前就提 供反饋。預告程序要求員工和管理者共同設定目標，并要求上級主管對其屬下的成功負責。

“為什么管理者如此懼怕與員工并肩協(xié)作，如此懼怕喪失震懾員工的權威？”卡伯特說，“你最好更新觀念，管理者需要聽到員工想表達的意見，并盡一切努力貫 徹這個傾聽的流程—只有這樣才能讓局面改觀，只有這樣才能糾正錯誤的思維。這個問題是管理者造成的，不是員工導致的。”Here Media Inc. 的CEO 保羅·克里奇曼（Paul Colichman）—在2008 年收購同性戀雜志Advocate and Out 時，采用了預告模型以創(chuàng)造更講求協(xié)作、層級更少的企業(yè)文化。他沒有使用傳統(tǒng)的記分卡評估，而是讓管理者和員工每年兩次面對面討論績效目標和實現(xiàn)的方法。

“懲罰體制對任何人都毫無幫助，”克里夫曼說，“與其在事情發(fā)生后與當事人談，我們更愿意每半年一次進行‘預告’，以在問題出現(xiàn)前就掌握一些跡象。我們 的企業(yè)文化要優(yōu)越得多，因為人們覺得自己被賦予了更大的權力。”不過，斯坦福大學商學院組織行為學教授杰弗里·普費弗（Jeffrey Pfeffer） 說，大多數(shù)公司依然選擇以批評為主的方法，讓管理者與員工隔桌對坐，列舉員工所犯的錯誤。“事實是，年輕一代對績效評估的期望已經不一樣了，但我不認為公 司做了相應的調整。”普費弗說，這是因為“組織在本質上更注重控制而不是改 進。如果你讓大多數(shù)高級管理者在控制員工和改 進員工績效之間選擇，他們會選擇控 制”。他說，喜歡控制卻不善于給予反饋的老板會導致優(yōu)秀的員工流失，即使公司本身還不錯。他還引用了HR 的名言：人們離職不是因為受不了公司，而是因為受不了公司的管理者。

要找證據(jù)的話，看看丹尼絲· 塔克（DeniseTucker） 的例子就夠了。這位前培訓主管匆匆辭去了她曾經喜愛的工作，因為老板反復無常，而且在她看來，公司的績效評估做得很糟糕。

作為一名績效卓著的員工，她在北卡羅萊納州的一家教育服務提 供商任職時，也曾經前途無量—直到她的新主管走馬上任。他不像其前任那樣樂于分權，但即使如此，丹尼絲也沒怎么擔心，直到她的績效評估如期而至。她過去得到的反饋一直都挺不錯。

乍一看，一切都沒什么問題—她的大多數(shù)得分都超過了預期。但她的最終評價卻比預期的要低。“我感到十分震驚，”她回憶說。

當時她要求這位上司解釋原因，“他帶著得意的表情說他對績效評估非常嚴格，要我相信這不是針對我個人的。”于是，她拒絕在這份評估報告上簽名。

“這回輪到他被驚呆了， ”她說，“他結結巴巴地說：”但是你必須簽。我從來沒見過有人拒絕簽績效評估報告。‘我告訴他，我就是第一個。“六個月后，她就離職了。

盡管這已經是四年前的事了，但她仍然清楚地記得許多細節(jié)。“我還是挺懷念那份工作的，”塔克說。她現(xiàn)在已經成了自由撰稿人。

“不過我不想念那些糟糕的企業(yè)，或者是績效評估流程。那之后我再也沒做過績效評估了，”她說，“我希望永遠也不需要做。”

（原標題：讓年度績效評估下課?。?/p>