績(jī)效管理偏軌后如何做出補(bǔ)救？

績(jī)效管理偏軌之后

“李老師，我感覺(jué)他們希望通過(guò)自動(dòng)化的管理工具設(shè)置，解決目前遇到的管理問(wèn)題，忽略了自身管理意識(shí)與管理能力的改進(jìn)，已經(jīng)陷入所謂自動(dòng)化管理的誤區(qū)無(wú)法自拔。”亞細(xì)亞管理咨詢(xún)公司董事兼副總經(jīng)理常錦一邊駕駛著歐寶轎車(chē)，一邊發(fā)表著自己的意見(jiàn)。

“一個(gè)個(gè)盛氣凌人，大談特談自己的經(jīng)驗(yàn)，卻沒(méi)有搞清楚四大指標(biāo)的內(nèi)在關(guān)系，這樣的管理方式是多么可怕。”亞細(xì)亞管理咨詢(xún)公司的客戶(hù)經(jīng)理王晨小姐表達(dá)了自己的感受。

“他們已經(jīng)步入彎路四年了，四年，多么高昂的學(xué)習(xí)成本！”亞細(xì)亞公司首席咨詢(xún)師李華回應(yīng)道。

是的，參加下午項(xiàng)目建議說(shuō)明會(huì)的幾位新科公司經(jīng)理人，在會(huì)議后期的態(tài)度確實(shí)令人遺憾。他們不顧自己目前具有的管理能力、自以為是地大談所謂經(jīng)驗(yàn)與感悟，而將亞細(xì)亞公司所提供的管理意見(jiàn)抨擊為“十年前、五年前”的管理方法，無(wú)疑是向公司旺盛的服務(wù)熱情上澆了一盆冰水，熄滅了公司為他們服務(wù)的欲望。

作為管理咨詢(xún)服務(wù)商，亞細(xì)亞希望幫助中國(guó)本土企業(yè)與企業(yè)家成長(zhǎng)，但受時(shí)間資源等條件的限制，又不可能為每一家企業(yè)提供服務(wù)，只能有條件地選擇那些平等友好的企業(yè)，盡己所能幫助他們。

李華掃了一眼車(chē)窗外亮起的路燈，腦海中回放著近來(lái)所發(fā)生的事情……

掌門(mén)人求賢若渴

20天前，應(yīng)新科公司副總裁成功的邀請(qǐng)，李華一行3人到新科公司拜訪(fǎng)其董事長(zhǎng)成青先生。

“李博士，我們公司在人力資源管理方面有許多不足，有些問(wèn)題一直困擾著我，至今未找到合適的解決方法，希望獲得你們的幫助。”在寬敞的董事長(zhǎng)辦公室，成青坦誠(chéng)地提出了自己最關(guān)心也是最困惑的三個(gè)問(wèn)題。

首先，在能力與數(shù)量等方面，我們管理人員的成長(zhǎng)均跟不上企業(yè)發(fā)展對(duì)管理人員的需求。

其次，中原市是一個(gè)人才洼地，從外部招聘人才比較困難。過(guò)去我們也曾招聘了一部分管理人員，但他們?cè)诠ぷ饕欢螘r(shí)間后，由于企業(yè)文化差異、新老員工之間的摩擦等因素，大多流失。

再次，績(jī)效考核是我們感到比較棘手的問(wèn)題，我們?cè)噲D采用眾多指標(biāo)考核員工，但發(fā)現(xiàn)以我們目前人員的管理水平，沒(méi)有能力做到量化每一個(gè)考核指標(biāo)，導(dǎo)致考核工作難以有效開(kāi)展下去。

望著這位年近六旬、眼中充滿(mǎn)焦慮與期待的企業(yè)家，李華的心情甚是沉重。在咨詢(xún)生涯中，他曾多次遇到與成青先生相似的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家。他們大多數(shù)都存在著相同的管理困惑，是一個(gè)迫切渴望幫助的群體。

“成董，你所遇到的問(wèn)題，可以概括為三個(gè)方面，即：如何解決企業(yè)在快速發(fā)展過(guò)程中人才不足的問(wèn)題、如何規(guī)劃管理人員以及員工職業(yè)生涯、如何根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理能力科學(xué)開(kāi)展績(jī)效管理。”李華總結(jié)道。

“是的，你概括得非常準(zhǔn)確。”成青感嘆道。

李華又幫助成青先生分析了以上問(wèn)題產(chǎn)生的原因、柜互之間的關(guān)系以及解決的方法。

30分鐘后，雙方達(dá)成合作共識(shí)，成青先生希望亞細(xì)亞咨詢(xún)公司能夠?yàn)樾驴乒咎峁┛?jī)效管理方面的咨詢(xún)幫助。

隨后，副總裁成功安排新科公司人力資源部海蘭女士與李華等人進(jìn)行溝通，最終達(dá)成初步合作意向。

管理層節(jié)外生枝

今天下午14：20，在新科公司總裁辦會(huì)議室，李華向在坐的數(shù)位新科公司經(jīng)理介紹了新科公司目前績(jī)效管理工作存在的問(wèn)題。第一，沒(méi)有將領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)、管理職責(zé)與業(yè)務(wù)職責(zé)分離，考核工具的設(shè)計(jì)缺乏有效性；第二，以評(píng)價(jià)普通員工的事務(wù)性指標(biāo)評(píng)價(jià)公司領(lǐng)導(dǎo)者，缺乏引導(dǎo)性戰(zhàn)略指標(biāo)；　第三，采用的部分考核指標(biāo)無(wú)法量化，導(dǎo)致企業(yè)考核工作步入績(jī)效陷阱；第四，以個(gè)人評(píng)價(jià)代替組織評(píng)價(jià)，缺乏績(jī)效評(píng)價(jià)組織管理；第五，績(jī)效考核僅為評(píng)價(jià)認(rèn)定員工的工作結(jié)果，成為核算員工收入的工具；第六，沒(méi)有通過(guò)考核找出績(jī)效差距，特別是未能根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果展開(kāi)績(jī)效改進(jìn)工作。

對(duì)李華的分析新科公司幾位管理人員表示非常認(rèn)同。

李華用了近一個(gè)小時(shí)，有針對(duì)性地介紹了績(jī)效管理項(xiàng)目的建議方案，特別就新科公司未來(lái)的三級(jí)績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)做了說(shuō)明：

“鑒于貴公司目前績(jī)效管理體系和管理工具存在的不足，根據(jù)平衡計(jì)分卡理論，我們建議由財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶(hù)指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)指標(biāo)構(gòu)成貴公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)結(jié)構(gòu)，以確保未來(lái)績(jī)效管理的有效性。”

“如何通過(guò)新的績(jī)效管理方案解決以上六大問(wèn)題？”新科公司的績(jī)效主管問(wèn)道。

“我們建議通過(guò)三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行：第一是建立科學(xué)有效的績(jī)效指標(biāo)體系，第二是選擇新科公司能夠應(yīng)用的考核工具，第三是建立績(jī)效評(píng)價(jià)的管理組織與管理制度，實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)管理而不是目前的績(jī)效考核管理。”李華解釋道。

接下來(lái)，李華采取教學(xué)輔導(dǎo)方式，一步一步地引導(dǎo)著新科公司的各位經(jīng)理，建立起關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)框架，希望幫助他們樹(shù)立起四類(lèi)平衡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的系統(tǒng)管理意識(shí)。

“當(dāng)然，我們還可以根據(jù)其工作側(cè)重點(diǎn)與績(jī)效改進(jìn)管理要求的不同，再適當(dāng)調(diào)整關(guān)鍵指標(biāo)族中部分關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及其權(quán)重。例如在內(nèi)部流程指標(biāo)方面，類(lèi)似我們目前所討論的咨詢(xún)項(xiàng)目這類(lèi)基礎(chǔ)性日常工作，可以設(shè)置為階段性考核指標(biāo)等。”李華補(bǔ)充道。

“績(jī)效指標(biāo)一般多長(zhǎng)時(shí)間調(diào)整一次？”人力資源部經(jīng)理海蘭問(wèn)道。

李華答道：“一般按季度為單位，主要是根據(jù)被考核者的績(jī)效改進(jìn)管理要求，雙方進(jìn)行溝通后進(jìn)行調(diào)整：但并不是每個(gè)職位或部門(mén)都必須以季度為調(diào)整單位。”

“人力資源成本控制指標(biāo)為什么是人力資源部?jī)?nèi)部流程管理指標(biāo)，而不是部門(mén)考核的財(cái)務(wù)指標(biāo)？”新科的績(jī)效主管突然提出一個(gè)幼稚問(wèn)題。

“一個(gè)企業(yè)的人力資源成本管理，屬于公司人力資源部門(mén)管理流程中的主要管理職責(zé)之一，企業(yè)員工人數(shù)與成本總額的管理權(quán)歸屬在人力資源部門(mén)，由人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)管理，而不是由公司財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)。”李華耐心地解釋。

“請(qǐng)問(wèn)對(duì)集團(tuán)公司副總裁如何考核？”海蘭經(jīng)理提出一個(gè)比較現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。

“首先，集團(tuán)副總裁隸屬于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，對(duì)他的日常管理權(quán)歸屬在集團(tuán)總經(jīng)理處，對(duì)他的績(jī)效考核權(quán)歸屬在集團(tuán)績(jī)效委員會(huì)。其次，作為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員，對(duì)集團(tuán)副總裁主要是考核其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，即他所負(fù)責(zé)分管的幾個(gè)部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)得分，這是他的內(nèi)部流程指標(biāo)，其財(cái)務(wù)指標(biāo)是集團(tuán)財(cái)務(wù)指標(biāo)，學(xué)習(xí)指標(biāo)是他自己學(xué)習(xí)計(jì)劃完成率。另外，對(duì)于集團(tuán)副總裁的績(jī)效評(píng)價(jià)頻率，應(yīng)以季度為單位，而不是貴公司目前采取的以月度為單位。”李華引導(dǎo)著他們離開(kāi)新科現(xiàn)在的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，希望他們開(kāi)展新的系統(tǒng)性思考。

“你們所推薦的方法是國(guó)外公司十年前、國(guó)內(nèi)公司五年前使用過(guò)的。”成功忽然不禮貌地評(píng)價(jià)道，他完全沒(méi)有顧及具有30年企業(yè)工作經(jīng)歷的李華的感受。

“我們目前采用的是公司領(lǐng)導(dǎo)每月述職方式，向公司總經(jīng)理匯報(bào)其每月具體干了什么工作，然后根據(jù)其工作表現(xiàn)、而不是依據(jù)其所領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)工作業(yè)績(jī)，考核公司領(lǐng)導(dǎo)人。我認(rèn)為，作為一個(gè)副總裁他必須承擔(dān)有具體工作項(xiàng)目，僅有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任是不夠的。”成功傲慢地介紹自己的管理經(jīng)驗(yàn)。

“這位副總裁怎會(huì)如此驕橫與無(wú)知，作為公司領(lǐng)導(dǎo)，無(wú)論你做多少工作，都是為下屬提供支持與幫助，最終這些工作需要通過(guò)下屬的工作行為轉(zhuǎn)化為工作成果。如果領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)過(guò)多的業(yè)務(wù)性工作，專(zhuān)注日常事務(wù)性工作，就會(huì)失去指導(dǎo)培養(yǎng)下屬的時(shí)間，更沒(méi)有時(shí)間思考戰(zhàn)略管理。”李華內(nèi)心對(duì)成功的發(fā)言非常失望，他對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的興趣大減，開(kāi)始在腦海里重新評(píng)估這位未來(lái)的合作者。

“另外，你們對(duì)人力資源部經(jīng)理績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置太簡(jiǎn)單，我們海蘭經(jīng)理就可以將人力資源部經(jīng)理的考核指標(biāo)列出三五十項(xiàng)，然后根據(jù)工作需要我們可以選擇其中任何一項(xiàng)進(jìn)行考核。”

看來(lái)成功完全沒(méi)有領(lǐng)會(huì)李華的設(shè)計(jì)思路，將李的簡(jiǎn)要假設(shè)，草率并自以為是地理解為未來(lái)項(xiàng)目的管理解決方案，這讓李華感到非常不愉快。他默默地評(píng)價(jià)著眼前這個(gè)曾經(jīng)留學(xué)海外的工學(xué)博士、新科公司副總裁――這個(gè)咨詢(xún)項(xiàng)目未來(lái)的負(fù)責(zé)人，為新科項(xiàng)目打出負(fù)分。這就意味著他開(kāi)始考慮放棄這個(gè)項(xiàng)目了。因?yàn)榭蛻?hù)企業(yè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的管理意識(shí)與能力，從某種程度上決定著咨詢(xún)項(xiàng)目的成敗。

剛愎自用合作流產(chǎn)

自信的成功沒(méi)有注意到微笑著坐在那里一言不發(fā)的李華態(tài)度的轉(zhuǎn)變，他依然繼續(xù)著自己的發(fā)言：

“你們的方案，將使我們回到4年前，因?yàn)?年前京華管理咨詢(xún)公司提供給我們的，就是一個(gè)相似的方案，但在績(jī)效指標(biāo)設(shè)置方面缺乏有效性。”

李華思考著：“一套存在重大設(shè)計(jì)缺陷的績(jī)效考核表，在長(zhǎng)達(dá)4年的管理應(yīng)用中沒(méi)有進(jìn)行質(zhì)的改進(jìn)，本身已說(shuō)明企業(yè)自身管理能力亟待改善。他僅僅看到績(jī)效管理理論方面的相同性，沒(méi)有理解和分辨出兩種方案的不同點(diǎn)，已充分證明他在績(jī)效管理意識(shí)方面存在的不足，這將會(huì)嚴(yán)重影響未來(lái)咨詢(xún)項(xiàng)目的實(shí)施推進(jìn)，同時(shí)給新科造成不必要的損失。”

最后，成功又武斷地評(píng)價(jià)：“你們的方案在理論上是正確的，但實(shí)際上無(wú)法解決我們的問(wèn)題，你們與我們的要求還有距離。”

聞聽(tīng)此言，李華決定結(jié)束這場(chǎng)已經(jīng)非常不愉快的商務(wù)洽談，離開(kāi)這個(gè)充滿(mǎn)自負(fù)氣氛的會(huì)議室。他可以接受不認(rèn)同，但不能接受無(wú)禮。他已經(jīng)完成對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的評(píng)估，決定放棄。

就在李華即將起身時(shí)，成青先生步入會(huì)議室。成青聽(tīng)說(shuō)李華等人來(lái)到企業(yè)，希望與李華就企業(yè)人才庫(kù)建設(shè)溝通一下，看能否得到一些幫助。

已經(jīng)做出放棄決定的李華，出于對(duì)這個(gè)慈祥的創(chuàng)業(yè)者的尊敬，禮節(jié)性地與成青進(jìn)行缺乏實(shí)質(zhì)內(nèi)容的交流，未向他提供有價(jià)值的信息，雖然成青一再詢(xún)問(wèn)。

成青在離開(kāi)會(huì)議室前仍再三向成功等人強(qiáng)調(diào)：“我們需要專(zhuān)家們的幫助，無(wú)論是在哪一方面。我們過(guò)去學(xué)習(xí)的許多管理是有問(wèn)題的、是不正確的，跨國(guó)公司不會(huì)告訴我們，而這些專(zhuān)家能夠給我們提供幫助。你們要謙虛，要尊重他們，看看他們有哪些專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)可以幫到我們。”

看著成青失望地離開(kāi)會(huì)議室，李華心里產(chǎn)生一股歉意。對(duì)這個(gè)渴望獲得幫助的老企業(yè)家的歉意，促使他重新思考自己剛剛做出的決定。

但是，在成青先生離開(kāi)會(huì)議室后，成功極不禮貌地用一句話(huà)結(jié)束了雙方的會(huì)談：“你們與我們的要求存在距離，目前我們暫時(shí)無(wú)法進(jìn)行合作。”

成功將李華心里剛剛?cè)计鸬囊稽c(diǎn)火苗又澆滅了，幼稚與自信使他失去了這個(gè)獲得幫助的機(jī)會(huì)。

祈望

“一個(gè)僅有中小型規(guī)模的企業(yè)，不顧自己的管理水平，希望參照數(shù)千億美元規(guī)模、具有一百多年歷史的GE公司管理模式，就像一個(gè)一米高的兒童穿上一套兩米高武士使用的鎧甲，其心情可以理解，其行為卻將使企業(yè)付出高昂的試錯(cuò)成本。”望著夜空中幾顆閃亮的星星，李華在心里默默地為成青先生和新科公司祈禱，同時(shí)也為那些在管理隧道中匍匐前行的本土企業(yè)家們祈禱，祈禱著他們能夠早一天站起來(lái)。

存在嚴(yán)重缺陷的績(jī)效管理系統(tǒng)被連續(xù)使用四年，新科公司無(wú)疑為此付出了昂貴的學(xué)習(xí)成本，如果你是成青先生，你如何改變這一局面？

考量企業(yè)掌門(mén)人的命題

發(fā)展的瓶頸

新科公司遭遇到眾多民營(yíng)企業(yè)共同的問(wèn)題：企業(yè)自有管理人員在能力與數(shù)量?jī)煞矫娑几簧掀髽I(yè)發(fā)展的需求。這涉及一個(gè)戰(zhàn)略命題――企業(yè)人力資源規(guī)劃，即企業(yè)需要根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂人力資源規(guī)劃，包括管理人才的需求，然后為內(nèi)部員工特別是現(xiàn)有管理人員制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，通過(guò)管理培訓(xùn)與在職鍛煉等方式，有計(jì)劃地提升管理人員素質(zhì)，以保障企業(yè)發(fā)展的人才需要。另外，為了補(bǔ)充內(nèi)部管理人才不足，應(yīng)適當(dāng)對(duì)外招聘一部分管理人才作為新鮮血液，使企業(yè)形成合理的人才流動(dòng)。

作為一個(gè)具有近20年成長(zhǎng)歷史的企業(yè)，新科公司已培育起自己的企業(yè)文化，這種文化具有很強(qiáng)特征。如果引進(jìn)管理人才，首先要考慮通過(guò)什么方式，讓新員工接受新科的企業(yè)文化。

人力開(kāi)發(fā)理論和優(yōu)秀企業(yè)管理實(shí)踐表明，從外部招聘的管理人員，適合先配置在助理或副經(jīng)理等儲(chǔ)備型職位上，一方面上級(jí)可以指導(dǎo)他們工作，另一方面可以灌輸給這些新員工企業(yè)文化，使他們逐漸認(rèn)同并接受公司文化與管理風(fēng)格。同時(shí)，企業(yè)通過(guò)新員工在儲(chǔ)備型職位上的表現(xiàn)，逐漸了解并確認(rèn)他們的職業(yè)能力、職業(yè)品德與敬業(yè)精神，以確定對(duì)其新的任命與使用。

這將涉及一個(gè)人力管理的關(guān)鍵問(wèn)題――績(jī)效管理，即以什么方式管理員工績(jī)效。

正如成青董事長(zhǎng)所憂(yōu)慮的一樣，績(jī)效考核在新科公司是比較棘手的管理難題，他們?cè)噲D采用眾多指標(biāo)考核員工，但發(fā)現(xiàn)以自己目前的管理水平，沒(méi)有能力做到量化每一個(gè)考核指標(biāo)，導(dǎo)致考核工作難以有效開(kāi)展下去。

這也是中國(guó)本土企業(yè)在績(jī)效管理方面存在的共性問(wèn)題。我們一方面希望引進(jìn)世界最先進(jìn)的管理工具來(lái)解決企業(yè)遇到的問(wèn)題，另一方面卻發(fā)現(xiàn)由于自身管理能力有限，引進(jìn)的先進(jìn)工具無(wú)法達(dá)到預(yù)期管理效果――甚至?xí)a(chǎn)生負(fù)作用。

例如，如果考核指標(biāo)不能量化，企業(yè)就無(wú)法真實(shí)考量員工的工作績(jī)效，考核就會(huì)流于形式。由于中國(guó)本土企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)管理水平較低，無(wú)法達(dá)到將員工每一個(gè)工作日的工作信息詳細(xì)記錄在案的管理階段，就造成在周期性考核員工時(shí)，缺乏能夠量化員工業(yè)績(jī)的數(shù)據(jù)。

這進(jìn)一步證明，本土企業(yè)現(xiàn)階段在管理能力提升方面遭遇到的共同問(wèn)題是：企業(yè)嚴(yán)重缺乏使用現(xiàn)代管理工具的系統(tǒng)能力，而不是缺乏先進(jìn)管理工具的引進(jìn)。

績(jī)效之本

在建設(shè)制度化管理體系過(guò)程中，新科公司與許多本土企業(yè)步入了同一個(gè)管理誤區(qū)：為考核而開(kāi)展績(jī)效管理，完全背離了績(jī)效的管理核心――人力開(kāi)發(fā)與績(jī)效改進(jìn)。

希望改進(jìn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的本土企業(yè)家們，需要科學(xué)認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的四大管理目標(biāo)。

目標(biāo)一：通過(guò)績(jī)效指標(biāo)體系的建設(shè)，使企業(yè)的每一職位、每一部門(mén)和每一業(yè)務(wù)單位明確工作目標(biāo)。

目標(biāo)二：通過(guò)建立績(jī)效評(píng)價(jià)方法，為廣大員工創(chuàng)建一個(gè)公平、公正的制度化管理環(huán)境。

目標(biāo)三：通過(guò)開(kāi)展績(jī)效評(píng)價(jià)管理，幫助每一員工或部門(mén)尋找績(jī)效差距、以及造成差距的制約因素。

目標(biāo)四：通過(guò)員工或部門(mén)團(tuán)隊(duì)的能力開(kāi)發(fā)，推動(dòng)績(jī)效改進(jìn)，以確保優(yōu)秀人才不被埋沒(méi)或流失，劣質(zhì)員工失去存在的空間。

在績(jī)效管理方面，無(wú)論是新科公司，還是其他本土企業(yè)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)現(xiàn)在的實(shí)際管理能力，結(jié)合每一個(gè)被考核對(duì)象，將考核的重點(diǎn)集中在幾個(gè)能夠量化管理的關(guān)鍵考核指標(biāo)上――即首先考慮設(shè)置單一但可以量化的關(guān)鍵指標(biāo)、而不是首先考慮指標(biāo)的完整性。即企業(yè)可將管理能力提升分為四個(gè)階段，根據(jù)企業(yè)目前的管理能力，先側(cè)重于建立起單一性考核指標(biāo)體系，以實(shí)現(xiàn)考核的有效性，然后再根據(jù)企業(yè)整體管理能力的逐步提升，逐漸分階段地增加績(jī)效指標(biāo)數(shù)量，最終實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化績(jī)效指標(biāo)的管理。

績(jī)效管理的目的，是通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)員工的績(jī)效差距以及員工在實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)能力上的差距，即發(fā)現(xiàn)員工在工作能力與工作方式等方面的不足，然后再通過(guò)對(duì)員工工作能力的培訓(xùn)和工作方式的改進(jìn)，最終達(dá)到工作績(jī)效的改進(jìn)提升，這才是績(jī)效管理最根本的目的――績(jī)效改進(jìn)管理，從而實(shí)現(xiàn)兩大提升――人力提升與績(jī)效提升。

理念先行。系統(tǒng)思考

企業(yè)任何一項(xiàng)大的組織變革，包括績(jī)效管理在內(nèi)，都是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及面很廣，在行動(dòng)之前必須從理念上統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，并系統(tǒng)地思考，才能確保其順利進(jìn)行。

其一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要充分認(rèn)識(shí)到，績(jī)效管理導(dǎo)入項(xiàng)目是一把手工程，如果沒(méi)有一把手的支持和推動(dòng)，變革將會(huì)不了了之。所以，企業(yè)一把手要自始至終參與進(jìn)來(lái)，并在關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行決策和推動(dòng)。

其二，企業(yè)要通過(guò)各種方法、途徑統(tǒng)一中高層管理者對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)。其中，在項(xiàng)目啟動(dòng)前，借助外腦對(duì)中高層管理者進(jìn)行與績(jī)效管理相關(guān)的專(zhuān)題培訓(xùn)很有必要。績(jī)效管理的導(dǎo)入要靠中高層管理人員來(lái)推動(dòng)與執(zhí)行，若沒(méi)有統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，項(xiàng)目將很難進(jìn)行。所以，理念先行，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，不可缺少。在案例中，董事長(zhǎng)成青和副總裁成功對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)有很大分歧，績(jī)效管理的實(shí)施效果可想而知。

其三，在項(xiàng)目啟動(dòng)前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要物色好幾個(gè)人，入選條件主要有三：一是潛質(zhì)好，悟性高，快速學(xué)習(xí)能力強(qiáng)；二是忠于企業(yè)，今后能長(zhǎng)期留在企業(yè)；三是愿意今后主要負(fù)責(zé)績(jī)效管理項(xiàng)目的實(shí)施。讓這些人參與到項(xiàng)目組中來(lái)，與管理咨詢(xún)公司共同推動(dòng)績(jī)效管理方案的制定，讓其在干中學(xué)，并系統(tǒng)掌握項(xiàng)目的整套方法工具，從而確保咨詢(xún)退場(chǎng)后企業(yè)能根據(jù)情況變化自己靈活調(diào)整策略。

其四：績(jī)效管理的導(dǎo)入，涉及每個(gè)人的切身利益，由于思維慣性和未來(lái)預(yù)期的不確定性，員工會(huì)有逆反心理。所以，企業(yè)要采取各種方式，通過(guò)不同渠道，進(jìn)行績(jī)效管理導(dǎo)入方面的宣傳，打消員工的顧慮，然后再正式導(dǎo)入績(jī)效管理，這樣才能保證方案的順利實(shí)施。

本質(zhì)立身適時(shí)有效

目前，績(jī)效管理的方法工具比較多，大家熟悉的主要包括平衡計(jì)分卡、360度考核、KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核）等。企業(yè)的高層管理者雖然不被要求對(duì)這些方法工具掌握到如何操作的層面，但是起碼要理解其本質(zhì)特征。只有掌握各種績(jī)效管理方法工具的本質(zhì)，才能適時(shí)、有效、合理地應(yīng)用它們。

平衡計(jì)分卡、360度考核、KPI是從不同視角來(lái)命名的、本質(zhì)上要達(dá)到同樣目的的工具?？ㄆ仗m-諾頓提出的平衡計(jì)分卡，是從績(jī)效考核指標(biāo)的提煉來(lái)看的，包括財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，相互之間有很強(qiáng)的遞進(jìn)關(guān)系。考核指標(biāo)在四個(gè)方面的平衡有利于促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，但是，這種平衡落實(shí)到部門(mén)層面即可，崗位的考核指標(biāo)更多來(lái)源于崗位職責(zé)。360度考核是從考核主體來(lái)命名的，但是不同崗位的人員是否都需要360度考核呢？答案是否定的。但360度給了我們很大啟發(fā)，就是對(duì)各種崗位的考核可以根據(jù)性質(zhì)的不同區(qū)別考核主體。而KPI是從指標(biāo)的特點(diǎn)來(lái)看的，績(jī)效考核中指標(biāo)不需要面面俱到，可根據(jù)不同階段的發(fā)展重點(diǎn)，有針對(duì)性地選擇部分關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。只有從本質(zhì)上理解這些方法工具，在應(yīng)用時(shí)才不會(huì)混淆。

從情景案例來(lái)看，新科公司雖然之前請(qǐng)了幾家咨詢(xún)公司協(xié)助推進(jìn)績(jī)效管理項(xiàng)目，但副總裁和HR部門(mén)經(jīng)理等承擔(dān)企業(yè)推動(dòng)績(jī)效管理項(xiàng)目實(shí)施的人員對(duì)績(jī)效管理的方法工具還沒(méi)有從本質(zhì)上認(rèn)識(shí)和了解，可以想象，由他們推動(dòng)績(jī)效管理的效果會(huì)如何。因?yàn)榭?jī)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，需要根據(jù)市場(chǎng)的變化以及企業(yè)不同階段發(fā)展重點(diǎn)的不同進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，如果沒(méi)有從本質(zhì)上理解方法工具，操作起來(lái)必然會(huì)有很大的麻煩。

所以，要確?？?jī)效管理項(xiàng)目的順利導(dǎo)入，合理利用方法工具，提升管理水平，促進(jìn)績(jī)效提高，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和負(fù)責(zé)推動(dòng)項(xiàng)目實(shí)施的負(fù)責(zé)人必須掌握績(jī)效管理的各種方法工具的本質(zhì)。

用對(duì)人才能做成事

通過(guò)案例敘述我們發(fā)現(xiàn)，如果從更深層面來(lái)理解，新科面臨的問(wèn)題其實(shí)是新科公司自身原因所致：副總裁成功剛愎自用，陽(yáng)奉陰違，績(jī)效考核部門(mén)負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)素質(zhì)低下，成青任命他們?yōu)樽稍?xún)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，無(wú)異于與虎謀皮。

作為新科公司的創(chuàng)始人和最高領(lǐng)導(dǎo)，成青董事長(zhǎng)對(duì)新科公司面臨的問(wèn)題看得很透徹，否則也不會(huì)多次邀請(qǐng)管理咨詢(xún)公司介入。然而，4年時(shí)間，接觸了多家咨詢(xún)公司，其人力資源管理水平仍然沒(méi)有獲得提高，這顯然不只是咨詢(xún)公司的能力與經(jīng)驗(yàn)所致。如果想從根本上解決新科的問(wèn)題，可以有上中下三種對(duì)策：

上策：自己擔(dān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，強(qiáng)力推行變革

作為新科創(chuàng)始人，董事長(zhǎng)無(wú)疑有著最高的權(quán)力和威信，在推行人力資源變革的時(shí)候不容易出現(xiàn)明顯的阻礙和不同的聲音，此其一；對(duì)新科公司成長(zhǎng)過(guò)程中所存在的問(wèn)題，沒(méi)有人會(huì)比董事長(zhǎng)更清楚，這對(duì)企業(yè)與咨詢(xún)公司在合作之前達(dá)成一致非常關(guān)鍵，此其二；推行變革時(shí)不容易導(dǎo)致黨爭(zhēng)和分幫分派，企業(yè)里只有一種聲音，思想也容易統(tǒng)一，此其三。

古今中外有太多的案例表明，由最高領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)的變革（自上而下）最容易獲得成功，如商鞅變法、明治維新，而自下而上的變革幾乎沒(méi)有成功案例，如戊戌變法。因此，作為新科公司的董事長(zhǎng)，如果決心推動(dòng)人力資源變革以提升企業(yè)的人力資源管理水平，由自己來(lái)?yè)?dān)當(dāng)項(xiàng)目的最高負(fù)責(zé)人無(wú)疑最適合。更為重要的是，他在變革的過(guò)程中能影響甚至同化那些不理解、不支持的管理者，也起到了在項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中扭轉(zhuǎn)干部思想意識(shí)、提高業(yè)務(wù)水平的作用。

中策：更換項(xiàng)目合作人

許多民營(yíng)企業(yè)都存在這樣一種觀念，那就是“我們公司有×個(gè)博士、×個(gè)碩士”，似乎不這樣就不足以顯示公司的吸引力，其實(shí)這是一種錯(cuò)誤的人才觀。成功副總裁之所以如此剛愎自用、陽(yáng)奉陰違，某種程度上也是老板愛(ài)才、惜才的表現(xiàn)，然而成功是工學(xué)博士，并不懂人力資源管理，而且還可能為了一己私利去阻礙咨詢(xún)公司的介入。此外，在4年的時(shí)間內(nèi)，新科公司的人力資源管理水平?jīng)]有得到任何改善，成功也難辭其咎！

此外，在場(chǎng)景回顧中我們看到，新科公司的績(jī)效考核主管竟然能提出“人力資源成本控制指標(biāo)為什么是人力資源部?jī)?nèi)部流程管理指標(biāo)而不是部門(mén)考核的財(cái)務(wù)指標(biāo)”這樣一個(gè)低級(jí)問(wèn)題，足見(jiàn)其管理人員的素質(zhì)，更折射出公司領(lǐng)導(dǎo)用人失察。

退一萬(wàn)步講，即便新科公司與亞細(xì)亞咨詢(xún)公司簽約合作，這個(gè)項(xiàng)目也很難順利推進(jìn)下去。而人員的學(xué)習(xí)培訓(xùn)是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程，但成青董事長(zhǎng)和新科公司顯然沒(méi)有那么多時(shí)間和投入來(lái)對(duì)管理人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。

所以，如果想全面提高新科公司的人力資源管理水平乃至其他方面的能力，更換項(xiàng)目合作副總以及人力資源部負(fù)責(zé)人也是一個(gè)備選方案，而且其成本相對(duì)較低。

下策：換咨詢(xún)公司/咨詢(xún)顧問(wèn)

咨詢(xún)顧問(wèn)的專(zhuān)業(yè)能力與行業(yè)經(jīng)驗(yàn)是其立身之本，但還有一項(xiàng)重要的能力很容易被忽略，那就是溝通與說(shuō)服能力，而且在許多時(shí)候，溝通和說(shuō)服能力是影響項(xiàng)目成敗的重要因素。

亞細(xì)亞咨詢(xún)公司的李華沒(méi)有考慮到新科公司的人員情況，一開(kāi)始就在正式場(chǎng)合指出對(duì)方的不足，這非常容易招致如成功副總裁這種性格的管理者的反感。如果在呈現(xiàn)前期方案的時(shí)候口氣能委婉一些，如果在正式溝通之前先單獨(dú)與高管們進(jìn)行非正式的交流，這種局面很可能就不會(huì)出現(xiàn)了。

管理咨詢(xún)項(xiàng)目是咨詢(xún)公司與客戶(hù)的雙人舞，缺少任何一方的支持和配合都不可能取得成功，而頻繁、高質(zhì)量的溝通是達(dá)成雙方共識(shí)、促進(jìn)理解和包容的重要方法，所以，如果成青董事長(zhǎng)無(wú)法擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，又不能撤換成功副總裁等項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，但又很希望借助管理咨詢(xún)公司的力量來(lái)提升公司的人力資源管理水平，最好挑選一家溝通能力強(qiáng)、溝通技巧高的咨詢(xún)公司/咨詢(xún)顧問(wèn)。