給員工放權的Facebook：每個員工都可以是考勤管理軟件

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雇用真正優(yōu)秀的人，每個人都參與招聘之中

Facebook的成功實際上組建的團隊息息相關，這一點適用于任何公司。Facebook致力于使公司保持盡可能小的規(guī)模。怎樣才能做到呢?你得確保你為公司雇用的每位員工都是真正優(yōu)秀的人才。

一個優(yōu)秀團隊的重要性在過去幾十年反復被人提及。無論你是成長中的還是已經(jīng)取得了地位的公司，如果沒有擁有一個分享你的遠見、夢想和目標的團隊，公司不能發(fā)揮出潛力。不管你持有何種觀點，不管你身處什么領域，不管你有多么聰慧的理念，成功是一個團隊的活動。你能夠想象出世界上最驚人的產品或者服務，但是這些都需要人去幫助你實現(xiàn)夢想。

Facebook的領導團隊和馬克•扎克伯格本人對招聘合適的人的價值理解得非常好。公司成立之初，F(xiàn)acebook的每個人都參與招聘之中。公司每天都在尋找有才之士。公司設定了一個招聘程序，讓所有員工都深度參與。Facebook的招聘程序的制定者拜訪校園，參加技術聚會和全國重要的技術活動。一些人(包括Facebook的領導團隊)常常站在斯坦福大學門口尋找工程師。

Facebook員工對待招聘這項副業(yè)非常嚴肅認真，他們甚至建了一個維基網(wǎng)來分享求職申請人的姓名和申請人的反饋，以及吸引潛在員工的方法。安德魯•“波茨”•博斯沃思

(Andrew“Boz”Bosworth)現(xiàn)任Facebook的工程總監(jiān)，他曾經(jīng)在哈佛大學教授過扎克伯格有關人工智能方面的知識。他說：“我們招聘的人都是能解決問題的能人。你得準備好投入工作，做出成果，獲得成長。”

人們只要看看Facebook的招聘視頻就會明白，激情和真正的創(chuàng)新環(huán)境是Facebook的特色。有時候，考勤管理系統(tǒng) 部在招聘主頁貼出編碼謎題，帶有誘惑地邀請申請人：“化解編程挑戰(zhàn)，得到一次電話面試機會。”

加入Facebook，就要過五關斬六將

Facebook的招聘篩選過程非常嚴格。要加入臉譜網(wǎng)的工程團隊尤其困難。申請者首先會得到一系列簡單的謎題。如果他通過了第一關，接下來會有更難的編碼任務。“在編碼面試的時候，不要期待揮揮手就能簡單通過。”工程部主任喬斯琳•戈德費恩(Jocelyn Goldfein)說，“我們否決一位申請者的最通常的原因是他達不到我們的技術標桿。”

通過第二關的申請人會被邀請到Facebook進行一個系列的四次緊湊的書面測試：兩次是純粹的編程練習;另外兩次考驗申請者的專業(yè)知識，主要考察其“解決困難問題”和“在技術層面開始工作”的能力。
有一種方式可以繞過上述招聘環(huán)節(jié)——變成一場公司收購加聘用，即由某人創(chuàng)立的一家公司受到扎克本人或者他的領導團隊關注，進而被收購。多年以來，F(xiàn)acebook已經(jīng)收購了大約30家公司，其中大部分收購的目的是為了得到最優(yōu)秀的人才而不是產品。扎克伯格認為這種吸納人才的方式物有所值：“某個在自己的領域做得極其出色的人比某個做得非常好的人優(yōu)秀得不是一星半點。他們要優(yōu)秀100倍。”

超級好福利留住人才

Facebook善待自己的員工——免費食品、免費干洗，還有其他很多誘人的福利，但是不要誤會——吸引員工的關鍵是公司的文化和領導者的遠見。扎克已經(jīng)“轉變”了很多工程師。公司認為重要的某些員工，談話剛開始時對方就說：“不，謝謝，我沒有興趣。”但是，扎克會陪同那位大有前途的員工順著一條小道爬山，走很長的路(這種方法從馬克的偶像史蒂夫•喬布斯那里借鑒而來)。步行的終點是一座小山頂，景色美不勝收。登頂?shù)臅r間恰到好處，這也是扎克登山的升華時刻。登山步行完全改變了那位員工的想法，同時此過程中扎克的遠見也充分體現(xiàn)了出來。

Facebook團隊成為業(yè)界最強的團隊不是靠運氣，靠的是扎克只招聘最好員工的戰(zhàn)略方法。運用聰明的招聘策略，與公司文化保持一致，吸納合適的人才。

合適的人并不是指具有合適的能力的人，而是指具有正確態(tài)度的人。有些最成功的公司使用非傳統(tǒng)的，基于優(yōu)勢的招聘方法——首先雇用最好的人才，然后再為他們考慮合適的位置。

Facebook就是這樣一個例子，它知道合適的人的價值所在。

很多時候，公司雇用工程師看重的是他們的技能和對未來的愿景。當一個新員工走入辦公室，不知道自己的責任是什么的時候，他會被告知這樣一句話：“四處走走，看看有什么問題和機會，并幫助將兩者連接起來。”公司鼓勵員工圍繞他們感興趣的項目組成團隊，因Facebook的領導者明白做自己熱愛的工作才能做到最好。這種方法不僅保證員工能全身心投入工作項目之中，它同樣也會基于員工的聰明才干而不是文憑為他們提供職業(yè)成長的機會。從這個意義上說，每個人是平等的。只要對產品改善有貢獻，你就會獲得承認和尊重;公司不會在意你的履歷和年齡。在臉譜網(wǎng)這樣的公司，無論你是實習生還是公司的CEO，都能將理念轉化成產品。“像素最重要，”臉譜網(wǎng)時間線的一位設計師喬伊•弗林(Joey Flynn)說，“你在這里可以做任何事情，只要你能夠證明你行。”

扁平化管理和非傳統(tǒng)的職業(yè)路徑

臉譜網(wǎng)的扁平化管理結構支持那種方法，公司的副總裁很少。Facebook的第5位員工馬特•考勒(Matt Cohler)說：“我們致力于將事情盡可能扁平化。我們給員工提供的創(chuàng)新的環(huán)境越差，我們落后得就越快。”15安德魯同意這一觀點：“上帝不允許我們消耗一天的時間卻不為明天的臉譜網(wǎng)做好準備。你知道很多偉大的公司一直在力爭擴大規(guī)模，加強自身的文化。”

為你的員工提供非傳統(tǒng)的職業(yè)路徑，它基于員工的貢獻和價值表現(xiàn)而非基于他們的年齡或者文憑。而且，最優(yōu)秀的領導者建議在本行業(yè)外招聘職員。行業(yè)外的人能提供全新的視角，重新給公司注入活力。史蒂夫•喬布斯就是這樣的領導者。他說：“麥金塔系統(tǒng)取得巨大成功的一部分原因在于開發(fā)系統(tǒng)的人是音樂家、詩人、動物學家和歷史學家，而他們正好也是世界上最棒的計算機科學家。”

雇用最優(yōu)秀人才的最大優(yōu)勢在于你不用去管理他們。要給他們權力，不要給他們管理制約。通常情況下——我在自己的職業(yè)生涯見過很多次，經(jīng)理花費大部分寶貴時間去悉心管理能力最弱的員工，沒有把足夠的時間留給能力最強的員工。即便最優(yōu)秀的人才不需要管理，他們仍然需要領導者抽出時間與他們討論觀點，需要向領導者展示他們的構想原型，需要建議和指導才能找準前進的方向。

請注意用詞是“指導”，不是“命令”。充分信任員工并給予權力是對他們最大的驅動力。領導的角色不是參與構想公司的每一條重要理念，而是創(chuàng)造一個能孕育奇妙觀點的環(huán)境。這樣的環(huán)境不僅能保證公司在繁榮時期持續(xù)創(chuàng)新，還能幫助公司在面臨困境時持續(xù)前進。

再舉個例子，英雄所見略同
另一個例子，加里•維納查克(Gary Vaynerchuk)是一位獲得過一系列成功的企業(yè)家，他把家族的地方酒品專賣店發(fā)展成為全國行業(yè)的領先者。他在所著的《感恩經(jīng)濟》(The Thank You Economy)一書中指出同時聚焦顧客幸福感和員工幸福感的重要性：“我關心自己員工比關心顧客更多，我牽掛顧客又比關注自己的呼吸更多。”這是他如此成功的原因。他接著說：“你對待員工如同對待一個成人，這是讓他們高興的第一件事。那意味著，在員工被證明不值得信任之前，允許他們使用自己認為恰當?shù)姆绞焦芾碜约旱墓ぷ鳌?rdquo;

這種信任的觀點不僅融入加里的管理方式之中，也體現(xiàn)在公司的福利上——更確切地說，假期時間的政策;或者說，減少假期的政策。維納查克認為，由于員工的生活方式和生活環(huán)境的需要，他們任何特定年份中都可以休長假。有的人休假時間長，有的則幾乎不休假。結果是一樣的：員工全情投入，持續(xù)快樂地待在工作崗位，向雇主回報以110%的努力工作。就是這么簡單，就是這么讓人驚奇!你有沒有聽說過不設時限的假期?如果你能夠得到這樣的福利，你準備怎么利用 它?

一個真正的領導者培育的不是眾多經(jīng)理，而是眾多的領導者。英特爾公司的市場營銷副總裁約翰•杰佛(Johan Jervoe)曾說過：“我作為領導者的目標是有朝一日我可以脫離于管理工作之外。”他作為領導者的目標是建立一個強大的、自我延續(xù)的團隊。團隊有權力作決策，并且當他不在的時候能發(fā)揮領導作用。這才是優(yōu)秀領導的真正標志!