領導力是增強優(yōu)勢還是彌補不足？

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對于每位想要制定一份個人領導力培養(yǎng)計劃的領導人來說，橫亙眼前的一個根本性問題是：領導力培養(yǎng)重心應放在彌補短板，改進弱勢之上，還是應放在發(fā)展自身優(yōu)勢之上。像人生中許多問題一樣，這個問題看似簡單，但實質上復雜難解。解決此問題的關鍵主要取決于目標領導人的自身領導力水平。此外，即使是同一位領導人，隨著時間的推移，解決方案也應隨之發(fā)生變化。
 

各有不同的領導人
 

針對優(yōu)勢和弱勢這個話題，我們對來自數(shù)據庫6000名領導人的數(shù)據信息進行了分析研究，發(fā)現(xiàn)這些領導人可以劃分為大體數(shù)量相等的三組：

第一組是自身有一處或兩處弱勢的領導人。我們將那些嚴重弱勢稱之為“致命缺陷。”對于這一組的領導人來說，在他們同事，直接上級和老板的眼中，他們的整體領導有效性僅達到18%。

第二組是既無明顯優(yōu)勢也無嚴重弱勢的領導人。此組人員同樣占所有領導者總數(shù)的1/3。從整體來看，此組領導人的領導整體效能處于中心位置，即領導有效性為50%。

第三組是自身具有一種或兩種優(yōu)勢、但沒有致命缺陷的領導人，人數(shù)大致也占所有成員的1/3。就這一組成員來說，領導整體效能達到81%。

在領導整體效能方面有“致命缺陷”的領導人必然會阻擋其自身的領導力進一步發(fā)展，那么此時零代理培養(yǎng)就不應投入大量精力用于提升自身優(yōu)勢。毫無疑問，對這部分領導人來說，領導力培養(yǎng)計劃應立即著手修補短板，改進弱勢。只有當短板已被修補時，領導效能才有可能整體得到改善，在此基礎上，領導人才得以繼續(xù)發(fā)展優(yōu)勢?？傊瑢τ谡伎側藬?shù)1/3的第一組成員來說，領導力培養(yǎng)的重心應放在分析自身弱勢以及改進弱勢之上。
 

為何“修補短板”讓人難以拒絕？
 

不過，現(xiàn)今普遍流行的一個觀點是，領導力培養(yǎng)應將重心全部放在發(fā)展優(yōu)勢之上，無需關注自身任何弱勢。那么在何種情況下此建議才可以行得通呢？答案是，只有對上文圖表中的第二組和第三組領導人，以及那些沒有干擾弱勢的領導人來說，此建議才可取。但挑戰(zhàn)首先在于，大多數(shù)領導人通常認為，自己對自身所具有的弱勢和優(yōu)勢已有了充分的認識。而我們的研究數(shù)據卻證實，如果以同樣的360度反饋工具進行測量，領導人自己的反饋得分與他人的反饋得分有著巨大的差異。其實這并沒什么特殊，一般來說，人們對自身優(yōu)勢和弱勢的認識都存在著偏差。

能力卓越的領導人毫無疑問具備一定的優(yōu)勢。在對來自數(shù)據庫中數(shù)千位領導人的360度反饋結果進行分析后，我們發(fā)現(xiàn)：

64%的領導人沒有任何明顯優(yōu)勢（大致位于圖表底層到中間1/3處）

11%的領導人只具有一項優(yōu)勢

15%的領導人具備2到5種優(yōu)勢

10%的領導人具備6種或更多的優(yōu)勢

然而，說服領導人在領導力培養(yǎng)計劃中發(fā)展自身優(yōu)勢，而不是一味執(zhí)著于自身弱勢，這也不是一件容易的事。我們曾經對幾組領導人進行分析研究。將他們在12或18個月之前制定的個人領導力培養(yǎng)計劃拿出來進行對比分析，發(fā)現(xiàn)60%的人將領導力培養(yǎng)重心放在改進弱勢之上，而事實上，真正需要關注自身弱勢的人的數(shù)量僅是這其中的一半。這些領導人似乎已達成了這樣一種共識：“優(yōu)勢大多是天生就有的，后天無需投入過多的精力。我的任務應是找出自身不擅長的方面。這才是‘發(fā)展’的實質所在。”
 

掌握優(yōu)勢才有大提升
 

其實人們一旦下決心掌握某種優(yōu)勢，然后認真學習與之相關的理論和技能，并同時付諸實踐，是可以掌握這種優(yōu)勢的。努力和決心，以及長時間的練習和實踐，最終會讓學習者夢想成真。

但是在此過程中，大多數(shù)學習者往往會忽略一個重要因素，即收集關于學習進程的準確數(shù)據信息。具有準確，規(guī)律性的數(shù)據反饋信息才能讓學習者端正努力方向，不做無用功。同時，提供數(shù)據反饋可以激勵和刺激學習者沿著既定方向繼續(xù)努力，同時提供新的應努力的方向。

如果成人將領導力培養(yǎng)重心放在提升自身優(yōu)勢之上，那么他們在自我發(fā)展方面將會取得出人意料的進步。在針對一個食品包裝公司的調查研究中，我們選取了141位領導人，然后得到了以下研究成果：盡管領導力培養(yǎng)專注于修補短板的這一組領導人在領導績效上提升了12%，而那些領導力培養(yǎng)同時關注于提升優(yōu)勢和修補短板的領導人的領導績效卻提升了36%，是前一組的三倍。

關于開篇所提的問題，答案不言而喻。如果領導人自身具有一處“致命缺陷”，那么領導力培養(yǎng)則應朝改進弱勢的方向努力。此時關注于發(fā)展優(yōu)勢只是在做無用功，只有彌合短板，才有可能提高領導人的整體領導效能。一旦“致命缺陷”不再成為“致命因素”，領導人應立即開始努力發(fā)展自身優(yōu)勢。因為領導人是憑借自身所具備的種種優(yōu)勢才得以讓自己成為公司不可或缺的優(yōu)秀領導人。而往往發(fā)展自身優(yōu)勢會給你帶來更多樂趣，因為你感到自己在一步一步地不斷前進和發(fā)展。

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