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如何做出更合理的IT決策?

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來源:泛普軟件

制訂一項新的IT策略似乎簡單得很:為了提高供應鏈的運作效率,所有業(yè)務部門都改用某個通用系統(tǒng)。就好像你自認為只是往池塘里扔了一塊卵石,結果泛起的漣漪卻讓貴企業(yè)的會議室里面充斥著分歧、爭論及不和的聲音。每個人在爭取對自身有利的功能和項目進度更改時,整個計劃很可能已經(jīng)處在了岌岌可危的境地。
 
其實,IT領域的決策往往都相當混亂。集成和標準化與迅速交付定制項目本身就是一個矛盾。身處激烈的爭論之中,除了確保會議卓有成效、做出合理決策外,幾乎無計可施。2006年,商業(yè)戰(zhàn)略專家攔姆·查蘭(Ram Charan)在《哈佛商業(yè)評論》雜志上發(fā)表了一篇題為《克服遲疑不決的文化》的文章,他確認了有助于確保決定性對話(decisive dialogue)的幾種行為:
 
①結束會議時明確規(guī)定誰在什么時候之前完成什么工作,并要求與會者在24小時內把決策傳達給所在部門。
 
②安排合適的人員參與討論,提出其他替代方案,并且指定故意唱反調的人,說出別人心里在想但沒說出來的想法,從而促使討論開放、自由。
 
③確保領導人在場,以消除各種不正常的行為,包括脅迫(要挾整個部門,直到其目的達到才肯罷休)、離題(突然離開原來的思路)、坐著不響(不表達真實觀點)以及分裂(在會議之外尋求支持,或者開會期間在一旁討論,從而造成裂痕)。
 
如果稍加思考,加上一點遠見,CIO們就有可能確認需要改變傳統(tǒng)決策方法的戰(zhàn)略性計劃,從而避免劍拔弩張的緊張局勢。IT領導人也能夠確認可以更合理、更快速做出的決策。
 
再來談談"卵石"。從決策角度來看,所謂的"卵石"實際上是一塊引人注目的大石頭。它需要決策權從業(yè)務部門向整個企業(yè)進行重大轉變。因為業(yè)務部門認為自己的決策權并沒有發(fā)生變化,而協(xié)調整個計劃的人則認為自己掌握決策權對完成工作至關重要,沖突自然就會發(fā)生。
 
為了避免這個問題,要認真分析一下戰(zhàn)略方案及業(yè)務方案,并且著眼于理解它們對整個企業(yè)的決策有什么影響。接下來,要求負責協(xié)調這些計劃的人員重新定義決策權,把這作為項目方案的一部分內容。定義決策權時最好要確認需要做出的重要決議,并且利用相關框架來確保所有方都明白各自的角色,確保所有人都清楚誰是最終的決策者。
 
與此同時,在企業(yè)較低級別的部門做出的一些決策歷時太久,或者根本就是錯誤的。一個典型的IT例子就是標準的選擇。在企業(yè)較低級別的部門,一段時間后,"不符合標準"的產(chǎn)品慢慢被引入――之所以"不符合標準",是由于從微觀來看引入產(chǎn)品是合理的,但從宏觀來看不合理。
 
IT領導人可以通過規(guī)定界限,來卸掉員工們肩上的負擔,并且保護整個企業(yè)的長遠利益。一個典例就是這種規(guī)定:說到標準,"在任何一個時間段,任何一種軟硬件都不允許有兩種標準。"規(guī)定界限的辦法頗有成效,因為它們能夠限制決策權,從而有助于做出負責的決策;同時又可以把決策工作交給更高級別的部門去完成,從而允許有例外情況存在――只要理由充足。
 
專門針對IT的界限規(guī)定有好多種。這包括與以下各方面有關的規(guī)定:戰(zhàn)略重點("所有新投資項目必須讓外部客戶受益")、投資數(shù)額("IT資金的變化不會對公司利益帶來不利影響")、業(yè)務需要("根據(jù)最終用戶的認可和接受來評估成功")、基礎設施("所有改進方案都要拿出理由")、項目("計劃為期六個月,要是需要九個月就取消")、風險("我們制訂的控制措施將遵守…")以及項目發(fā)包("所有的主要工作將由我們自己的員工來完成")。
 
讓領導人參與本部門里面做出的每一項決策,這是不可能的,也是不合需要的。不過鑒于領導人要對自己監(jiān)管之下做出的決策帶來的結果負責,所以必須確保做出的決策是正確的。弄清楚決策優(yōu)先級及決策權有助于確保:做出了正確的決策,還可以促進需要緊密合作才能完成工作的人員之間的關系。(it168)

發(fā)布:2007-04-23 10:43    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]
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