如何做出更合理的IT決策？

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制訂一項新的IT策略似乎簡單得很：為了提高供應鏈的運作效率，所有業(yè)務部門都改用某個通用系統(tǒng)。就好像你自認為只是往池塘里扔了一塊卵石，結果泛起的漣漪卻讓貴企業(yè)的會議室里面充斥著分歧、爭論及不和的聲音。每個人在爭取對自身有利的功能和項目進度更改時，整個計劃很可能已經(jīng)處在了岌岌可危的境地。
 
其實，IT領域的決策往往都相當混亂。集成和標準化與迅速交付定制項目本身就是一個矛盾。身處激烈的爭論之中，除了確保會議卓有成效、做出合理決策外，幾乎無計可施。2006年，商業(yè)戰(zhàn)略專家攔姆·查蘭（Ram Charan）在《哈佛商業(yè)評論》雜志上發(fā)表了一篇題為《克服遲疑不決的文化》的文章，他確認了有助于確保決定性對話（decisive dialogue）的幾種行為：
 
①結束會議時明確規(guī)定誰在什么時候之前完成什么工作，并要求與會者在24小時內把決策傳達給所在部門。
 
②安排合適的人員參與討論，提出其他替代方案，并且指定故意唱反調的人，說出別人心里在想但沒說出來的想法，從而促使討論開放、自由。
 
③確保領導人在場，以消除各種不正常的行為，包括脅迫（要挾整個部門，直到其目的達到才肯罷休）、離題（突然離開原來的思路）、坐著不響（不表達真實觀點）以及分裂（在會議之外尋求支持，或者開會期間在一旁討論，從而造成裂痕）。
 
如果稍加思考，加上一點遠見，CIO們就有可能確認需要改變傳統(tǒng)決策方法的戰(zhàn)略性計劃，從而避免劍拔弩張的緊張局勢。IT領導人也能夠確認可以更合理、更快速做出的決策。
 
再來談談"卵石"。從決策角度來看，所謂的"卵石"實際上是一塊引人注目的大石頭。它需要決策權從業(yè)務部門向整個企業(yè)進行重大轉變。因為業(yè)務部門認為自己的決策權并沒有發(fā)生變化，而協(xié)調整個計劃的人則認為自己掌握決策權對完成工作至關重要，沖突自然就會發(fā)生。
 
為了避免這個問題，要認真分析一下戰(zhàn)略方案及業(yè)務方案，并且著眼于理解它們對整個企業(yè)的決策有什么影響。接下來，要求負責協(xié)調這些計劃的人員重新定義決策權，把這作為項目方案的一部分內容。定義決策權時最好要確認需要做出的重要決議，并且利用相關框架來確保所有方都明白各自的角色，確保所有人都清楚誰是最終的決策者。
 
與此同時，在企業(yè)較低級別的部門做出的一些決策歷時太久，或者根本就是錯誤的。一個典型的IT例子就是標準的選擇。在企業(yè)較低級別的部門，一段時間后，"不符合標準"的產(chǎn)品慢慢被引入――之所以"不符合標準"，是由于從微觀來看引入產(chǎn)品是合理的，但從宏觀來看不合理。
 
IT領導人可以通過規(guī)定界限，來卸掉員工們肩上的負擔，并且保護整個企業(yè)的長遠利益。一個典例就是這種規(guī)定：說到標準，"在任何一個時間段，任何一種軟硬件都不允許有兩種標準。"規(guī)定界限的辦法頗有成效，因為它們能夠限制決策權，從而有助于做出負責的決策；同時又可以把決策工作交給更高級別的部門去完成，從而允許有例外情況存在――只要理由充足。
 
專門針對IT的界限規(guī)定有好多種。這包括與以下各方面有關的規(guī)定：戰(zhàn)略重點（"所有新投資項目必須讓外部客戶受益"）、投資數(shù)額（"IT資金的變化不會對公司利益帶來不利影響"）、業(yè)務需要（"根據(jù)最終用戶的認可和接受來評估成功"）、基礎設施（"所有改進方案都要拿出理由"）、項目（"計劃為期六個月，要是需要九個月就取消"）、風險（"我們制訂的控制措施將遵守…"）以及項目發(fā)包（"所有的主要工作將由我們自己的員工來完成"）。
 
讓領導人參與本部門里面做出的每一項決策，這是不可能的，也是不合需要的。不過鑒于領導人要對自己監(jiān)管之下做出的決策帶來的結果負責，所以必須確保做出的決策是正確的。弄清楚決策優(yōu)先級及決策權有助于確保：做出了正確的決策，還可以促進需要緊密合作才能完成工作的人員之間的關系。(it168)