流程管理誰做主

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離2008年北京奧運會還有將近1年的時間，彭春華卻已經(jīng)提前忙了起來。作為中國網(wǎng)通（集團）公司北京市分公司企業(yè)信息中心的流程經(jīng)理，他眼下正在聯(lián)絡一些流程管理的培訓資源，為公司臨時組建的奧運服務團隊進行培訓。此外，他還在忙著做公司自身的BPM（Business Process Management，業(yè)務流程管理）項目。這個項目一方面是在幫公司的業(yè)務部門梳理流程，同時也是為了讓各部門能夠相互配合、優(yōu)化部門之間的流程，以應對明年奧運會的通信服務。

作為北京奧運會唯一的固網(wǎng)電信服務合作伙伴，中國網(wǎng)通不僅承擔了奧運賽事場館的網(wǎng)絡建設、通信服務和保障等工作，而且還負責開發(fā)計費賬務、綜合訂單等多個信息系統(tǒng)，它們將與現(xiàn)有的網(wǎng)管系統(tǒng)共同組成奧運服務支撐系統(tǒng)，以實現(xiàn)對通信服務狀態(tài)的實時監(jiān)控。由于明年奧運賽事的主要比賽場館都在北京，所以北京網(wǎng)通承擔了其中大部分工作。

在北京網(wǎng)通，負責流程管理的人就多達數(shù)十人。與彭春華不同的是，他們分布在各個業(yè)務部門，各自負責一段流程。身在不同部門、又分屬于IT與業(yè)務部門，彭春華和他的同事們該如何協(xié)同推進BPM項目？這不僅是彭春華遇到的難題，也是所有做BPM的企業(yè)都需要應對的挑戰(zhàn)。與IT部門實施的其他項目不同，BPM推進的本身就是業(yè)務流程優(yōu)化與標準化的過程，這個特性決定了它必須由IT與業(yè)務部門配合才能完成。在這當中，雙方如何分工、協(xié)作是BPM成功的關鍵之一。

IT貫穿始終

網(wǎng)通的業(yè)務種類繁多，所推出的產(chǎn)品大大小小加起來有幾百個，后臺部門無法按產(chǎn)品進行劃分，所以只能按銷售服務劃分成商用客戶和中小企業(yè)客戶等部門。但是不同部門的產(chǎn)品還是可能有交叉，所以流程管理一直是個大麻煩。在北京網(wǎng)通，IT部門是唯一橫貫所有業(yè)務、產(chǎn)品之間的部門，所以解決流程交叉問題的任務自然非IT部門莫屬。

身在IT部門的彭春華，與業(yè)務部門的流程負責人有著明確分工——彭春華并不負責某一項具體流程，而是負責建立和保障公司內部的專門流程管理團隊。這支團隊分散在各業(yè)務部門，他們不斷梳理本部門的業(yè)務流程。此外，彭春華還必須維護整個北京網(wǎng)通的流程體系，把流程分層、分類、分級別交給流程團隊進行管理。

流程經(jīng)理這個職位，原先是北京網(wǎng)通為了應對塞班斯法案（SOX）而專門設立的。網(wǎng)通是在美國上市的中國公司，必須遵從SOX要求的設立標準的流程與控制點，以保證公開發(fā)表的財務數(shù)據(jù)準確無誤。最初，網(wǎng)通賦予流程經(jīng)理的職責是從財務報表的數(shù)據(jù)出發(fā)，逐項向外延伸，倒推看這些數(shù)據(jù)由哪些環(huán)節(jié)決定，理清這些環(huán)節(jié)的流程，以保證最終財務數(shù)據(jù)的準確。盡管這不是完整層面的流程梳理，但這卻給彭春華他們后來的流程管理帶來了不少啟發(fā)。隨著網(wǎng)通新產(chǎn)品推出的頻率越來越快，他們開始不斷把產(chǎn)品研發(fā)、銷售、服務流程濃縮到已有的業(yè)務受理與客戶服務系統(tǒng)平臺之上，使各部門盡量在一個統(tǒng)一的平臺上快速響應來自客戶終端的需求。

“業(yè)務部門往往只著眼于自己部門的流程精簡，而我們看到的是一條流水線?！迸泶喝A所說的“流水線”，是從客戶出發(fā)，研究他們的需求，然后設計開發(fā)，再把產(chǎn)品交付給客戶的過程?！拔覀兛梢酝ㄟ^時間維度與質量標準，借由現(xiàn)有信息系統(tǒng)的統(tǒng)計和分析功能，來檢驗這條流水線是否符合預期。如果與預期有差距，我們就要對流程進行改造和優(yōu)化。”

在業(yè)務流程管理中，雖然IT部門在全局把握上有著優(yōu)勢，但是一談到業(yè)務，IT部門的底氣可能不一定很足?！白隽鞒坦芾韺IO而言，無疑是一次考驗，它需要CIO必須懂各部門的業(yè)務，能夠看出業(yè)務流程中的問題，這樣CIO才能掌握BPM的主動權。”廣東韶關眾力發(fā)電設備公司信息中心主任楊懷值說。

楊懷值: 做流程管理對CIO 而言，無疑是一次考驗，CIO必須懂業(yè)務，才能掌握BPM 的主動權

按照工作時間計算，楊懷值在業(yè)務部門工作的時間要多于在IT部門的。4年前，他從企業(yè)主管銷售的崗位被調到信息中心。那時，國內的水電裝備制造業(yè)還是賣方市場，眾力的競爭對手很少，日子很好過。由于是賣方說了算，所以當時銷售部在全公司的地位最高，“站的高，看的也全面”，楊懷值在銷售部門不僅可以深入了解各業(yè)務部門的流程，還可以從第一線獲知用戶對產(chǎn)品和服務的意見。當眾力開始實施信息化管理時，他被委以重任。

2004年，眾力為了規(guī)范生產(chǎn)管理，實施了erp系統(tǒng)。這套系統(tǒng)盡管在第二年就通過驗收上線了，但楊懷值一直感覺“用得不太踏實”，因為沒有看到顯著的效益。他深究原因覺得，是因為當時實施時間緊，整個ERP的框架雖然完成了，但是存在局部與整個流程脫鉤的情況，因此信息系統(tǒng)沒有發(fā)揮全部價值。最初，這一矛盾并不突出，不過隨著水電設備市場的風云變幻，近兩年水電設備的價格驟降了兩三成，眾力的競爭對手也增加了不少，市場也由賣方變成了買方市場。壓力之下，楊懷值想通過優(yōu)化業(yè)務流程來降低企業(yè)成本。由于眾力在上ERP的過程中，打下了不錯的流程管理基礎，從產(chǎn)品設計、物流采購到生產(chǎn)、裝配流程做得很細。在楊懷值的規(guī)劃中，他希望不動企業(yè)的大流程，只對局部進行細化，然后再將各部門的流程串起來。

盡管不想“傷筋動骨”，楊懷值還是碰到了困難——“流程優(yōu)化的過程要與各部門打交道，要同時面對多個用戶，他們彼此間還有很多無形的沖突，IT部門需要巧妙化解這些矛盾。”楊懷值說。

經(jīng)過層層梳理，楊懷值改變了眾力多年來按訂單生產(chǎn)的業(yè)務流程。通常而言，水電裝備制造企業(yè)是單產(chǎn)單件、以銷定產(chǎn)、按單生產(chǎn)，由銷售部門接下客戶訂單，然后把任務分解到設計、采購、生產(chǎn)部門。然而發(fā)電機組的制造周期很長，需要幾個月甚至幾年。當年，ERP上線后，眾力一直按照統(tǒng)一采購的原則，合并采購清單，但由于生產(chǎn)周期長短不一，造成采購來的材料既占用庫存，又占用資金，部門之間還容易相互扯皮?，F(xiàn)在，眾力的業(yè)務流程被改造為以生產(chǎn)計劃部為主線，由其統(tǒng)一安排采購周期、生產(chǎn)周期，再通過信息系統(tǒng)下達任務，銷售部接到的訂單只傳給生產(chǎn)計劃部。新流程避免了按訂單采購生產(chǎn)造成的資源浪費，又通過銷售—生產(chǎn)—采購之間的單線聯(lián)系，較大程度避免了業(yè)務部門互相推諉責任的狀況發(fā)生。

流程的主人

與IT部門所做的其他項目相比，BPM所帶來的業(yè)務價值可能是最能被顯化的。中石化國際石油勘探開發(fā)公司（SIPC）信息部項目經(jīng)理李恕中對一件事印象十分深刻：前不久，他到國外開會，碰到BP（英國石油公司）的一位同行。李恕中通過與其聊天得知，這位同行所在的流程管理部門今年的業(yè)務指標是降低400萬美元的成本，明年這一指標將會提升至600萬美元。這讓李恕中頗為感觸。他是退休后被返聘回來的，在石化領域與信息化打了30多年交道的他，沒想到同行能在業(yè)務流程管理中，發(fā)掘出如此大的業(yè)務潛力。

這兩年，李恕中也在做流程管理的工作，不過與BP比起來，SIPC的流程管理只能算蹣跚起步。SIPC是中石化集團的全資子公司，于2001年成立，2003年重組，負責中石化的海外油氣資源勘探開發(fā)項目的投資、經(jīng)營和作業(yè)。它先后在中東、非洲和南美等地成功開發(fā)了40多個油氣勘探項目。因為前期擴張很快，所以SIPC需要一個統(tǒng)一的IT平臺，以管理全球40多家分公司。

“一開始，我們想先做ERP，再做流程管理。不過，現(xiàn)在我們打算ERP與流程管理同步做，因為ERP歸根到底是為了優(yōu)化業(yè)務流程服務的，做好流程管理才是管控海外公司的重中之重?！崩钏≈姓f。

流程管理顯然需要IT與業(yè)務部門配合才能完成。為了鼓舞業(yè)務部門的積極性，SIPC在內部掀起了一場全員參與的“畫流程圖”的活動——先以培訓班的形式，教業(yè)務人員如何應用流程圖工具畫流程；然后再把作業(yè)布置下去，讓業(yè)務人員畫出自己的流程圖，放在網(wǎng)上進行評比。為此，SIPC還專門在企業(yè)內網(wǎng)上開設了業(yè)務流程學習平臺，便于員工切磋。在不斷探討業(yè)務流程的過程中，IT與業(yè)務部門總結出了企業(yè)流程管理中最容易被忽視的兩大問題——重專業(yè)技術管理、忽視經(jīng)營管理；重縱向控制、輕橫向協(xié)同。這個活動幫助IT部門找出了關鍵用戶與它們的流程現(xiàn)狀，為信息系統(tǒng)上線打下了基礎。

前兩年，一個信息化口訣在業(yè)界頗為流傳——“先僵化、后優(yōu)化、再固化”。不過，這個口訣對BPM卻沒什么效果。

梁旭: 流程管理的關鍵是要讓業(yè)務人員成為流程的主人

“流程管理永無止境，海爾的流程年年都在變，甚至可能天天都在變?！?海爾集團公司IT信息推進事業(yè)部部長梁旭說。海爾的流程管理已經(jīng)做了近10年，從1998年到2003年，其流程管理的重點在組織結構的再造上。為此，海爾投入了巨大的精力，僅在組織流程再造上，就進行了40多次大的結構調整，不斷地進行組織的拆分與整合，終于實現(xiàn)了全球化采購與統(tǒng)一物流。

從2003年到現(xiàn)在，海爾則著眼于組織中每個人的流程管理與優(yōu)化。這幾年，海爾把流程管理的重點放在了SBU （Strategy Business Unit，戰(zhàn)略業(yè)務單元）上，海爾的每位員工就是一個SBU。海爾是國內企業(yè)中為數(shù)不多專門設立流程事業(yè)部的企業(yè)，它的流程事業(yè)部的一項主要工作就是弄清每個SBU在整個流程中做了什么、績效如何，然后根據(jù)績效的橫向比較，分出每個SBU的優(yōu)劣，并幫助他加以改進。然而，海爾在全球的員工超過5萬人，企業(yè)本身的流程也在隨著外界的改變快速地變化著，因此不可能把每個SBU的流程都做出來。于是，海爾并不規(guī)劃每個SBU的職責和績效，而是鼓勵員工進行自我規(guī)劃，然后描述出來放在流程管理平臺上。海爾流程事業(yè)部則是提供一個流程平臺，讓那些做同樣工作的SBU能夠進行橫向與縱向比較，找出差距，以彌補不足。

“流程管理的關鍵是要讓業(yè)務人員成為流程的主人，讓他們體會到流程上的問題并愿意主動參與改變與優(yōu)化，并把目標業(yè)務流程貫徹落實到日常工作中?！绷盒裾f。(ccw-ceocio)