中小信息化項目易犯的錯誤

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提到"軟件危機"，人們的印象往往是指一些大型信息化項目延期而導致項目交接困難。但這并不意味著"軟件危機"就與中小型信息化項目毫不相關。

中小型信息化項目常犯錯誤

相對于大型軟件項目，中小型軟件項目靈活性更大、項目功能相對簡單、參與開發(fā)人員少、開發(fā)周期較短，因此小項目的管理常常被人忽視，因而在小項目管理中常犯一些錯誤。

在企業(yè)層面常常表現(xiàn)為：

① 草率確定項目人員

對于中小企業(yè)來講，人員流動性高，崗位頻繁調換是不爭的事實。如果這種情況出現(xiàn)在項目中，將對項目造成致命的影響。試想一下如果一個項目，即使是個小型項目，開發(fā)人員三天兩頭調來調去，開發(fā)設計怎么可能實現(xiàn)?因此，企業(yè)要根據(jù)其項目的周期長短謹慎選擇開發(fā)人員，保障其在開發(fā)過程中發(fā)揮的可持續(xù)性作用。

② 忽視隱性影響

項目一開始，項目組成員的命運就與項目的成敗聯(lián)系在一起。項目成敗無疑會對項目組成員造成心理上、情緒上的影響。許多中小企業(yè)往往由于大型項目的大收益，只關注那些大型項目的成果，從而忽視了中小型項目。必然對項目組成員造成不良的隱性影響。最終影響項目實施。

在項目管理層面表現(xiàn)為：

① 草率的計劃方案

企業(yè)往往由于項目規(guī)模較小，在項目開始之前沒有認真地進行項目可行性和工作量的估計，便草率地制定開發(fā)日程表，不能正確預期項目難度，結果實際完成時間與估計完成時間往往有較大差別，從而使項目陷入困境。許多中小企業(yè)對于這種偏差的認識始終停留在是執(zhí)行過程出了差錯，然而根源卻是項目的前端出了問題。

② 蹩腳的設計過程

從中小項目的特點來看，開發(fā)人員少，意味著不同人員的程序之間交互、接口相對少一些;開發(fā)周期短意味著往往是同樣的幾個人從頭到尾負責一個項目。這兩者雖是小項目的優(yōu)勢，但卻都讓人容易犯些錯誤。比如，實施中往往是幾個人碰一下意見，討論一下最基本的數(shù)據(jù)結構、函數(shù)接口便分頭去做自己的工作了，并沒有一份較正式的文檔。這種做法為項目實施帶來風險：

其一，有的人可能會對討論出的接口、結構理解有偏差，應該承認并不是所有參加會議的人總是很明白，人是會犯錯誤的。而往往一個單純的誤解可能造成以后的返工;

其二，由于討論時忽略了某些情況，等大家都按當時的分工完成屬于自己的工作后，才發(fā)現(xiàn)各個模塊組合起來卻形不成一個完整的系統(tǒng)。其根源在于系統(tǒng)設計不充分，沒有一個負責協(xié)調的人員不斷監(jiān)控整個開發(fā)過程;

其三，一旦有人中途退出開發(fā)隊伍，其他人加入，新來的人因無法理解前人做好的工作，索性自己從頭再來。同時，沒有文檔的程序，日后維護和版本升級也比較困難。

③ 直奔系統(tǒng)測試

項目不經過單元測試而直接進入系統(tǒng)測試，造成這一現(xiàn)象的原因是每個模塊相對比較簡單，但是為了測試一個模塊需要建立一些測試環(huán)境。比如為了測試一個函數(shù)是否正確，應該用一些測試數(shù)據(jù)去調用該函數(shù)，需要編寫一些測試數(shù)據(jù)。

有人嫌麻煩，覺得反正其他模塊也很快出來了，直接用真正的數(shù)據(jù)來運行幾次就行了。 殊不知，一旦直接進入系統(tǒng)測試，發(fā)現(xiàn)運行結果不正確后需要一步一步查找。同時，由于模塊間的調用關系，可能查了很久才發(fā)現(xiàn)是某個模塊的問題。

這種方法如果僥幸成功，效率可能會很高，但概率不超過40%。所以，總體看來，這種方法一方面效率較低，大量的時間用在了將一個錯誤定位在模塊上;另一方面，由于測試不完全，真正運行系統(tǒng)，當調用某模塊時，可能大部分時候都是正常數(shù)據(jù)，極少出現(xiàn)邊界情況，可能某些邊界情況容易被忽視，很久之后才被發(fā)現(xiàn)。

中小信息化項目防患于未然

"麻雀雖小，五臟俱全"，即便是中小型信息化，仍然應該遵循軟件開發(fā)的一般規(guī)律，必要的步驟不能省略。但也同時根據(jù)小項目自身的靈活的特點也可以相對變通。為避免所謂的"軟件危機"防患于未然，筆者將中小信息化項目管理經驗總結如下：

① 準確獲取需求 制定統(tǒng)一需求模型

在這上面花費大量的時間很有必要，也很值得。所有信息化項目進入正式開發(fā)之前，必須先從用戶處獲取準確的需求信息，并對信息加以分析。

我們知道一般的軟件項目可以大致分為專用軟件和通用軟件兩大類。對于專用軟件，需求相對較為明確，例如給某單位開發(fā)一套該單位專用的系統(tǒng)，一般用戶對于軟件要完成哪些功能已經有了一個比較清楚的輪廓，而且往往在開發(fā)合同中已經大致地規(guī)定了。但是，開發(fā)合同上往往規(guī)定的只是一個大概的框架，項目經理必須與用戶進行比較具體的交流和討論，了解清楚用戶心目中的產品究竟是什么樣子。做好這個步驟，那么就可以避免開發(fā)后期因開發(fā)人員的理解和用戶的要求存在誤解，而造成的時間上的浪費。

對于通用軟件，一方面是從經濟效益考慮，另一方面是從技術的角度。例如，用戶現(xiàn)有硬件配置如何，軟件配置如何，使用什么網絡，使用什么數(shù)據(jù)庫等等。為得到這些信息，需要做一定的市場調查，并根據(jù)調查的統(tǒng)計結果決定即將開發(fā)的軟件的一些技術指標。

需求分析就是將需求用一種模型來表示。目前比較流行的分析方法是面向對象的方法，這部分涉及到具體的方法，在此不詳細討論，只想強調分析與設計過程的銜接。

分析過程的內容是用類的結構來表示目標系統(tǒng)，并不設計具體實現(xiàn)，如采用什么編程語言，在什么操作系統(tǒng)平臺上運行等等。這些具體實現(xiàn)是在設計階段來完成的。面向對象方法的優(yōu)點是分析、設計、編碼過程表示法統(tǒng)一，能比較好的銜接。但是，是把分析和設計階段分開，采用瀑布式開發(fā)，還是采用其他方式，要看具體的情況。一般來講，對于需求潛在變化不大的項目，可以采用瀑布模型，有一個很明顯的設計階段，這樣做的好處是有一份比較完整的分析文檔。

② 對需求分析模型進行必要修改的設計過程

設計過程需要根據(jù)設計要求對需求分析模型必要的修改?？赡苄枰獙δ承╊惤Y構進行必要修改，這些修改的原因可能是編程環(huán)境的要求，或者為了重用以前的某些工作。比如定義界面部分、數(shù)據(jù)訪問(數(shù)據(jù)庫)部分。由于目前很多編程語言都可以可視化地設計界面，所以界面部分工作往往留到了編碼階段來完成。

③ 中小項目的編碼與測試必不可少

進入編碼工作之后，可能會發(fā)現(xiàn)前面分析或設計階段的某些錯誤，這時應返回到前面的階段進行必要的修改。測試階段正如前所述，即使是中小項目，也應該嚴格地進行測試，在此不再贅述。

④ 項目經理人員安排的三個原則

中小信息化項目，往往是幾個人來完成，這幾個人基本上從頭到尾參加開發(fā)。在這幾個人中，有一位項目負責人，負責分析、設計和協(xié)調的工作。由于項目小，項目負責人也要參與項目開發(fā)。因此項目經理在項目的人員安排上需把握如下原則：

協(xié)調工作比自己去做更重要 項目管理主要工作就是協(xié)調，如果協(xié)調上出了漏洞，可能導致很大的問題，所以項目負責人必須隨時監(jiān)控各開發(fā)人員的工作，包括內容是否與要求發(fā)生偏差，進度是否滯后等等。只有在完成這些工作之后，項目負責人才可以利用剩余時間參與項目開發(fā);

給每個開發(fā)人員明確的任務書 項目進行過程中每位項目組成員必須明確自身的任務，并需要采用明確的文檔表示出來;

讓每個人熟悉設計模型 讓每個開發(fā)人員都清楚自己所做的工作在整個系統(tǒng)中處于什么地位，有時侯可能會發(fā)現(xiàn)設計模型中的漏洞，避免了各人的代碼編寫完畢之后又要修改的后果。(techtarget)