成本管理：施工總承包項目成本管理初探

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施工總承包項目成本管理是指工程施工過程中，把成本的觀念融入施工技術、施工生產等，通過工藝比較、經(jīng)濟分析和效果評價，對工程施工過程中所消耗的資源和費用開支進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項施工費用控制在成本管理方案的范圍之內。
　　一、施工總承包項目成本管理通病
　　1．施工總承包項目部內部管理方面
　　① 工程管理人員對成本管理的認識存在誤區(qū)
　　很多工程管理人員認為成本管理的主體是公司法人、項目經(jīng)理或者某一個人的事，缺乏整體的成本意識和成本管理的主動性；誤以“控制支出”為導向，片面地從節(jié)約乃至力求避免某些費用的發(fā)生。
　?、诔杀竟芾硪罁?jù)（目標成本）可操作性不強
　　工程項目的目標成本管理是一次性行為，隨著工程的完工而終結，但很多施工企業(yè)只是簡單地根據(jù)經(jīng)驗將工程成本降低率作為目標成本，而忽略了該工程的具體情況，施工總承包項目部內部又將這一目標成本按照工程成本的構成按同比例套算下來，而不管這些成本子目到底有多大的利潤空間。
　　項目成本管理措施盲點較多，空洞的理論性規(guī)章制度很難落實到位，這樣的目標成本控制作用差，更無法分析出成本差異產生的原因，使目標成本永遠停留在目標上。
　　③ 缺乏完善的責權利相結合的管理機制
　　堅持責權利相結合的原則、獎罰分明，是促進成本管理工作永續(xù)發(fā)展的源動力，是實施成本戰(zhàn)略的核心競爭力。有些施工總承包項目部因為各部門、各崗位責權利不完善，以至于無法考核其優(yōu)劣，特別是有些國有企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，更是獎罰不到位，由此嚴重挫傷有關人員的積極性，而且會給后續(xù)的成本管理工作帶來不可估量的損失。
　　④ 項目實務管理中，制度、方案不完善，流于形式
　　施工總承包項目部在工程前期都要作大量準備工作，建立相應的管理制度，編制專項施工方案，但絕大部分都是照搬套用，針對性不強；在執(zhí)行過程中大部分是“虎頭蛇尾”，不是執(zhí)行不下去就是堅持不了多久，喪失了制度、方案的嚴肅性。
　?、?物資管理中，物資人員敬業(yè)精神不夠，對市場行情、動態(tài)信息反饋不及時，物資計劃缺乏嚴謹性、準確性，物資采購、驗收、發(fā)料和現(xiàn)場過程監(jiān)控把關不嚴，造成物資浪費嚴重。
　?、?在生產管理上，仍延續(xù)計劃經(jīng)濟體制下的老作風，管理機構龐大，盲目趕工期、抓生產，不顧質量、成本計劃要求，導致資源過剩和質量過?；虿蛔?，增加不必要的項目成本。
　?、?項目管理人員索賠意識不強，工程洽商、變更、簽證等索賠證據(jù)辦理和收集不及時、不完善，工程結算基礎工作不到位。
　　2．施工總承包項目部對分包隊伍管理方面
　?、?未建立長期、合理的分包隊伍檔案，很難嚴格執(zhí)行招投標制度。
　?、?對分包合同管理不嚴謹，約束力不強，分包責任不明確，致使分包單位毫無風險和壓力，經(jīng)常出現(xiàn)勞務糾紛和超付工程款等現(xiàn)象。
　　③ 現(xiàn)場施工管理中，物資管理等主要經(jīng)濟責任對分包隊伍約束力度不夠，造成現(xiàn)場物資浪費嚴重。
　?、?在管理分包隊伍過程中“人情味”太濃，“老好人”過多，施工總承包管理人員對合同及定額理解不夠，致使分包結算簽證混亂，人工費結算超標。
　　⑤ 公司總部、總承包項目部、分包管理層、作業(yè)層等相關管理機構層次太多，雖層層負責，但中間因素過多，指令不順暢，信息理解誤差，指揮不當，造成實際效果并不理想，各項指標很難達到要求。
　　二、促進施工總承包項目成本管理健康發(fā)展的對策
　　1、營造積極的成本管理環(huán)境
　　著名的社會心理學家列溫(Lewin)教授曾經(jīng)提出過關于人的行為的著名公式：B=f (P，E)
　　這里，B代表行為 (Behavior)；P代表個人(Person)；E代表環(huán)境(Environment)；f代表上述三者之間的函數(shù)關系。
　　這個公式說明了一個深刻的道理：人的行為是個人因素與其所處的環(huán)境因素的綜合效應，即人類行為是人及其所處環(huán)境的函數(shù)。
　　施工總承包項目部應著重培養(yǎng)成員的成本意識和主人翁意識，使項目成員認識到成本管理的重要性；明確項目成本管理的方向、目標和任務，使項目成員積極參與項目的成本管理，強化人人都是經(jīng)營者，人人都要算帳的經(jīng)營意識；加強業(yè)務培訓，引導項目成員權變地看待“投入”與“產出”的關系，從兩者的對比分析中認識“投入”（成本）的必要性和合理性，通過事前、事中、事后的分析和控制，以合理的成本投入，創(chuàng)造盡可能多的價值，實現(xiàn)傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”觀念與現(xiàn)代經(jīng)濟效益原則的結合，即實現(xiàn)效益最大化。
　　2、編制切實可行的目標成本
　　針對項目具體情況，由公司分管領導牽頭組織施工總承包項目部相關人員與公司各業(yè)務部門，根據(jù)市場行情，結合以往類似工程的成本經(jīng)驗，從可持續(xù)發(fā)展角度，對工程的目標成本進行分析、確定。