項目經(jīng)理如何在開發(fā)過程中增加成本管理意識

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項目成本管理是貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目拿地、設(shè)計、施工、入住及后期物業(yè)管理的各個階段,對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種管理活動，主要通過技術(shù)、經(jīng)濟和管理措施達到預(yù)定目標，實現(xiàn)項目盈利的目的。責(zé)任成本是把目標成本細化到具體執(zhí)行部門的一種管理行為。從房地產(chǎn)開發(fā)的過程上來看，在成本控制過程中需要遵循以下原則：
　　1）項目全員控制，成本控制涉及到跟項目有關(guān)的所有部門的工作，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認為成本控制僅是負責(zé)預(yù)、結(jié)算及財務(wù)方面的事，那就片面了。
　　2）項目全過程成本控制，項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，成本控制工作要伴隨項目的每一階段，如在設(shè)計階段對施工圖紙進行優(yōu)化、在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少成本支出，使成本自始至終處于有效控制之下。
　　3）目標控制原則，目標管理是管理活動的基本技術(shù)和方法。它是把計劃的方針、任務(wù)、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，要落實到部門、甚至個人；目標的責(zé)任要全面，既要有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任；做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，對責(zé)任部門（人）的業(yè)績進行檢查和考評。
　　4）動態(tài)控制原則，成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將成本發(fā)生變化的任何行為，收集到成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進行，否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。
　　以下就項目經(jīng)理如何看待責(zé)任成本問題，探討項目經(jīng)理在成本管理過程中應(yīng)該增加的管理意識和起到的作用。就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本測算、控制、核算、分析和考核等過程。下面僅就成本測算、控制、降低的有效途徑三方面在地產(chǎn)開發(fā)過程中引以闡述。
　　做好目標成本、確定成本控制目標，目標成本是成本計劃的基礎(chǔ)，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標提供依據(jù)。因此，目標成本對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本測算。測算的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法，降低成本，是在結(jié)合地產(chǎn)開發(fā)的各個階段的主要特點，尋找進行降低尋找有效的途徑。
　　拿地階段，成本測算主要在規(guī)劃設(shè)計條件上對理想中的產(chǎn)品，利用類似產(chǎn)品的經(jīng)驗數(shù)據(jù)和市場價格進行成本測算，主要為拿地服務(wù)。這個階段的成本測算，帶有一定的主觀性，如果以往項目的經(jīng)驗總結(jié)的資料不全，會導(dǎo)致測算偏離實際，項目經(jīng)理需要組織各部門在此階段仔細研究，對規(guī)劃設(shè)計條件、特別是多種戶型比例的情況下，在規(guī)劃容許的范圍內(nèi)，對覆蓋率、容積率、限高等進行多方案測算，對最終項目利潤進行對比，找出最佳的戶型比例，使項目利潤最大化。給公司決策層拿地提供決策依據(jù)。
　　設(shè)計階段，可以說項目成本的控制的最重要的階段，從目前工程管理人員的普遍情況看，基本上都有在此階段進行成本控制的思維，很多人提出了不少操作想法。筆者認為，為了保證設(shè)計效果，工程管理人員應(yīng)該和設(shè)計人員進行互動，不斷的對結(jié)構(gòu)（比如：樁、基礎(chǔ)、柱網(wǎng)、構(gòu)件的幾和尺寸、含鋼率、混凝土含量等方面）建筑（在設(shè)計的布局上、材料選型上、材料檔次）進行優(yōu)化，既要顧計設(shè)計的效果又要照顧到成本控制和市場行情。從實踐來看，此階段的成本控制最為有效，節(jié)約成本效果非常明顯。
　　施工階段，利用工程量招標、技術(shù)方案和工藝革新、合同控制來降低成本。工程量清單是把承包合同中規(guī)定的準備實施的全部工程項目和內(nèi)容，按工程部位、性質(zhì)以及它們的數(shù)量、單價、合價等列表表示出來，用于投標報價和中標后計算工程價款的依據(jù)，工程量清單是承包合同的重要組成部分；工程量清單是按照招標要求和施工設(shè)計圖紙要求，將擬建招標工程的全部項目和內(nèi)容依據(jù)統(tǒng)一的工程量計算規(guī)則和子目分項要求，計算分部分項工程實物量，列在清單上作為招標文件的組成部分，供投標單位逐項填寫單價用于投標報價；工程量清單，嚴格的說不單是工程量，工程量清單已超出了施工設(shè)計圖紙量的范圍，它是一個工程量清單的概念。采取技術(shù)措施控制工程成本，采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。加強合同管理，控制工程成本。合同管理是施工階段管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從招標和合同談判開始，至保修日結(jié)束為止，尤其加強招標過程中的合同管理，意味著在合同條款上，充分利用甲方的有利地位，對合同條款進行有效的約定，以防止被對方索賠，能夠使合同在施工階段起到威懾作用，避免合同在此階段缺乏可執(zhí)行性，和秋后算帳的尷尬局面。合同管理者的任務(wù)是天天念合同經(jīng)，在字里行間尋找有利于我方的合同條款，對乙方的履行合同過程中的偏差，不斷的進行糾正，采取一切必要的措施防治超出目標成本的行為。
　　在入主和后期物業(yè)管理階段，此階段從形式上來看，項目已經(jīng)建設(shè)完成，如果在有新的想法，必然導(dǎo)致成本增加，為了創(chuàng)造條件，需要物業(yè)人員深入到設(shè)計階段，把需要在后期考慮的問題提前在設(shè)計階段優(yōu)化掉，同樣起到控制成本的目的。
　　總之，成本測算為成本確立行為目標，成本控制才有針對性：不進行成本控制，成本測算也就失去了存在的意義，也就無從談成本管理了，兩者相輔相成。 
　　降低成本，需要有全員意識，需要在開發(fā)過程中的每個階段進行成本控制，而目標成本的責(zé)任制，是成本管理的較為行之有效的管理方法，需要項目經(jīng)理在成本管理過程中逐步把目標成本分解到各個部門或者是個人，真正起到全員成本的管理目的。