首席財(cái)務(wù)官實(shí)現(xiàn)持續(xù)削減成本的五種方式

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　　認(rèn)為可靠的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇正在世界各地形成的樂觀情緒不斷高漲，但是，在一段時(shí)期內(nèi)，仍然需要把在最近這次經(jīng)濟(jì)衰退中如此流行的削減成本當(dāng)作一項(xiàng)戰(zhàn)略優(yōu)先任務(wù)。事實(shí)上，從2月份到4月份，盡管在這段時(shí)間里，大家對(duì)經(jīng)濟(jì)的信心有所增強(qiáng)，但表示在未來12個(gè)月中將采取措施降低運(yùn)營成本的高管數(shù)量仍有明顯增加。不過，任何企業(yè)在經(jīng)濟(jì)衰退期間在削減成本上所取得的成功，都將隨著時(shí)間的推移而遭到侵蝕。許多高管預(yù)計(jì)，在最近這次經(jīng)濟(jì)衰退中被削減的成本將有一部分在12～18個(gè)月內(nèi)會(huì)卷土重來——而且，以前的研究也發(fā)現(xiàn)，在3年以后，僅有10％的削減成本計(jì)劃仍在持續(xù)取得成果。

　　在經(jīng)濟(jì)低迷期的頭幾個(gè)月啟動(dòng)的任何削減成本計(jì)劃都已開始失效——而在當(dāng)時(shí)，節(jié)約開支是為增長籌資的最有用的措施。事實(shí)證明，銷售、管理和一般成本（SG&A）特別難以削減。盡管在過去十年中，生產(chǎn)效率的提高使標(biāo)準(zhǔn)普爾500企業(yè)的產(chǎn)品銷售成本（COGS）平均降低了約250個(gè)基點(diǎn)，但其管理成本（SG&A）卻一直保持在大致相同的水平上（圖表1）。

　　持續(xù)削減成本為何如此困難？在大多數(shù)情況下，這是因?yàn)橄鳒p成本計(jì)劃并未解決推動(dòng)成本高企的真正原因，或者只是因?yàn)殡S著時(shí)間的推移，保持長期削減成本的難度太大。有時(shí)候，管理者對(duì)自己企業(yè)的運(yùn)營狀況缺乏足夠深入的了解，難以制定有效的削減成本目標(biāo)。在危機(jī)之中，他們?nèi)ふ胰菀撰@得的比較基準(zhǔn)（如類似的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了什么樣的目標(biāo)），而不是花時(shí)間進(jìn)行自下而上的調(diào)查研究，了解哪些成本可以——而且應(yīng)該——削減。在另一些情況下，個(gè)別業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人試圖實(shí)現(xiàn)一些指標(biāo)嚴(yán)苛的、從長期來看不切實(shí)際的削減成本目標(biāo)，例如對(duì)增加價(jià)值或損害價(jià)值的部門不加區(qū)別地一刀切，要求全面削減成本。在其他一些情況下，管理者采用不準(zhǔn)確或不完整的數(shù)據(jù)來跟蹤成本，從而錯(cuò)失了重要的機(jī)會(huì)，并打亂了確保各負(fù)其責(zé)的努力。

　　盡管并沒有一種“萬應(yīng)靈藥”能確保成本管理計(jì)劃持續(xù)有效，但那些跨業(yè)務(wù)單元的大型企業(yè)組織通過改進(jìn)責(zé)任的分配、重視如何削減成本、建立與企業(yè)戰(zhàn)略的清晰聯(lián)系，以及將削減成本作為一項(xiàng)長期性工作來對(duì)待，就可以為自己創(chuàng)造更好的機(jī)會(huì)。

　　在恰當(dāng)?shù)膶蛹?jí)確定責(zé)任

　　很少有人會(huì)否認(rèn)，控制成本的努力要獲得成功，高管層的支持是必不可少的。尤其是與此相關(guān)的首席執(zhí)行官和首席財(cái)務(wù)官，他們可以幫助調(diào)停解決這些削減成本措施固有的政治特性，并提供至關(guān)重要的能量和動(dòng)力。然而，根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，光有高管人員本身的參與是不夠的——尤其是在經(jīng)濟(jì)增長期，在此期間，他們的注意力自然而然就會(huì)轉(zhuǎn)向其他一些舉措。

　　與此相反，大多數(shù)成本創(chuàng)新都出現(xiàn)在非?，嵓?xì)、非常實(shí)際的層面上。以這種方式分解成本，可以幫助管理者找出要為高成本負(fù)責(zé)的特定群體或個(gè)人，并確定和迅速處理管理不善的財(cái)務(wù)開支。以一家跨國高科技公司的成本削減計(jì)劃為例。最初，對(duì)于哪些人應(yīng)為哪些成本負(fù)責(zé)，首席財(cái)務(wù)官幾乎沒有可據(jù)此采取行動(dòng)的信息。只有基于產(chǎn)品的業(yè)務(wù)單元才需要報(bào)告損益（P&L）情況，即使地區(qū)銷售單元的成本比業(yè)務(wù)單元更高，也是如此。由于缺乏詳細(xì)的資料，使為總的成本削減量具體確定責(zé)任變得非常困難。例如，如果一個(gè)業(yè)務(wù)單元的貨運(yùn)成本逐年上升，就很難確定這是因?yàn)楣S的貨運(yùn)方式造成的，還是銷售組織在將第三方零件交付給客戶時(shí)所產(chǎn)生的成本。

　　為了解決這些問題，該公司重新定義了其收集和報(bào)告信息的方式，以確保將成本分解到100個(gè)組織單元中的每一個(gè)。這種方法幫助管理者快速確定了總部的兩個(gè)部門和一個(gè)銷售組織應(yīng)為成本的大量增加負(fù)責(zé)。同時(shí)，管理者還提出了一個(gè)控制今后成本的計(jì)劃。除了其他事項(xiàng)以外，該計(jì)劃將削減成本的責(zé)任分配到了該公司60多個(gè)獨(dú)立的組織單元。這種方法可以確保由決策者來控制成本，他們能夠確保成本管理不會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)造成損害。

　　很重要的一點(diǎn)是，讓那些從事諸如六西格瑪改進(jìn)工作等計(jì)劃的流程規(guī)劃人員來管理成本削減計(jì)劃，通常是一種錯(cuò)誤的選擇。一般來說，他們既缺乏令人滿意的專業(yè)知識(shí)，又缺少在多個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行困難的折衷取舍的權(quán)力，這往往需要了解成本源于何處的更詳盡的知識(shí)，以及對(duì)哪些成本需要削減做出敏銳的主觀判斷的能力。只有處在這種層級(jí)的某些人員（比如說，一位銷售經(jīng)理）具有這種詳盡的知識(shí)，并有權(quán)決定是否確有必要親自前往參加一個(gè)客戶會(huì)議，同時(shí)通過視頻會(huì)議系統(tǒng)主持另一個(gè)會(huì)議。這種精明的削減成本措施更有可能長久持續(xù)下去，因?yàn)閷?duì)負(fù)責(zé)的人員可以通過適當(dāng)?shù)募?lì)措施（如同時(shí)考慮成本和業(yè)務(wù)績效的業(yè)績?cè)u(píng)估）來施行問責(zé)制。

　　重視如何削減成本，而不僅僅是削減多少成本

　　成本削減計(jì)劃往往會(huì)隨著時(shí)間的推移而失效，因?yàn)楦吖軐邮菐е聲?huì)的成本削減目標(biāo)（“我們希望節(jié)省多少錢？”）來啟動(dòng)這項(xiàng)工作的，然后將如何達(dá)到這些目標(biāo)的決策權(quán)交給單個(gè)的一線經(jīng)理。這種前提假設(shè)是，他們對(duì)自己特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有更詳盡的了解，并將采取正確的行動(dòng)來控制成本。雖然在某些情況下，這種假設(shè)沒錯(cuò)，但我們也看到，在太多的情況下，為了達(dá)到或?qū)崿F(xiàn)一個(gè)數(shù)字目標(biāo)，人們做出錯(cuò)誤的決策，例如，推遲關(guān)鍵性投資，將成本從一個(gè)會(huì)計(jì)類別轉(zhuǎn)移到另一個(gè)會(huì)計(jì)類別，乃至以一種直接損害創(chuàng)收的方式來削減成本。顯然，這種削減成本的好處很可能是虛幻而短暫的，有時(shí)甚至?xí)p害長期價(jià)值創(chuàng)造。

　　一種更持久的方法包括改變?nèi)藗兛紤]成本的思維方式，例如，通過制定新的政策和程序，然后建立所希望的行為模式。比方說，如果一家公司宣布了一項(xiàng)新的差旅政策，高層管理人員就需要制定出他們自己的行為基調(diào)——例如，通過積極利用視頻會(huì)議，替代出差旅行，或者取消為代表親自出席的會(huì)議提供餐飲服務(wù)。即使是一些簡單的小事，如不再為午餐會(huì)議提供三明治，也可以成為一種行為模式的一部分，它預(yù)示著真正而持久的變革。由于當(dāng)經(jīng)濟(jì)再次回升時(shí)，在這種行為模式上的倒退會(huì)發(fā)出反面信息，因此，管理者應(yīng)該只建立他們打算長久堅(jiān)持下去的削減成本模式。如果他們知道，自己最終會(huì)恢復(fù)為代表親自出席的會(huì)議提供餐飲的做法，那么，從一開始就最好不要取消這種做法。

　　關(guān)于參照基準(zhǔn)問題。某些衡量指標(biāo)的外部基準(zhǔn)值可能難以獲得，但一些能夠獲得的指標(biāo)——如差旅費(fèi)用——使管理者可以對(duì)不同業(yè)務(wù)單元的表現(xiàn)進(jìn)行比較，并確定存在的真實(shí)差距，以及可能與該組織的總體戰(zhàn)略不一致的折衷辦法。企業(yè)內(nèi)部的參照對(duì)比更容易實(shí)現(xiàn)，并能提供大量洞見，尤其是因?yàn)?，與由外部基準(zhǔn)指標(biāo)體現(xiàn)的不同企業(yè)之間的差距相比，管理者更容易理解自己企業(yè)中各組織單元之間的差距，并對(duì)其進(jìn)行調(diào)整。

　　一家跨國生產(chǎn)資料制造商將這兩種比較方式結(jié)合起來，分析了財(cái)務(wù)開支的主要類別，并制定了基于內(nèi)部和外部基準(zhǔn)的削減開支目標(biāo)。采用外部基準(zhǔn)來評(píng)估差旅開支時(shí)，管理者發(fā)現(xiàn)，該公司的差旅費(fèi)用高于任何一家同行企業(yè)——無論是員工人均差旅成本，還是差旅費(fèi)占公司收入的百分比，都是如此（圖表2）。后來，他們?cè)O(shè)定了一個(gè)削減差旅開支的積極目標(biāo)——并且為了使節(jié)支努力長期化，還制定了有關(guān)預(yù)訂酒店和機(jī)票的新的差旅政策。通過研究各分支組織（如各個(gè)部門、業(yè)務(wù)單元或地區(qū)運(yùn)營機(jī)構(gòu)）的內(nèi)部基準(zhǔn)，管理者還確定了哪些高管需要對(duì)其下屬組織更好地進(jìn)行差旅政策教育。此外，他們還通過每月跟蹤了解每個(gè)單位的差旅開支情況，衡量其合規(guī)性，從而增強(qiáng)了各個(gè)單位的責(zé)任感，并鼓勵(lì)表現(xiàn)不佳的單位更積極主動(dòng)地管理自己的差旅成本。隨著各分支單元共享這些最佳做法，這種努力改變了整個(gè)組織的差旅行為模式。

　　不要讓損益表的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)妨礙削減成本

　　首席財(cái)務(wù)官經(jīng)常通過跟蹤自己公司損益表中的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，來管理削減成本工作。在危機(jī)期間，如果無法獲得其他數(shù)據(jù)，這些會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)可以成為一個(gè)有益的出發(fā)點(diǎn)。但是，從長期來看，一些類型的損益數(shù)據(jù)，如總的銷售、管理和一般成本（SG&A），并不能提供按業(yè)務(wù)單元分類的洞見，而這種洞見有助于將成本（比如說差旅開支）的削減重點(diǎn)放在那些最能減少開支的單位和部門上。

　　遺憾的是，很少有企業(yè)擁有能在更精細(xì)的層面上跟蹤成本所需要的各種系統(tǒng)——而且，它們?cè)诮⑦@些系統(tǒng)時(shí)面臨許多挑戰(zhàn)。多數(shù)據(jù)系統(tǒng)可能很難對(duì)來自不同地區(qū)的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總和比較。對(duì)于不同的業(yè)務(wù)或時(shí)段采用的會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)不一致，可能會(huì)導(dǎo)致實(shí)際成本被嚴(yán)重扭曲。組織結(jié)構(gòu)的變革（作為收購、資產(chǎn)剝離，乃至改變間接成本分配方式的結(jié)果）可能同樣會(huì)扭曲對(duì)成本的跟蹤結(jié)果。最后，在基準(zhǔn)線或跟蹤期間的一次性開支都有可能成為偏離計(jì)劃的借口。其結(jié)果是，業(yè)務(wù)經(jīng)理或職能部門經(jīng)理經(jīng)常會(huì)利用數(shù)據(jù)問題來轉(zhuǎn)移對(duì)他們?nèi)狈M(jìn)展的注意力。

　　事實(shí)上，一家醫(yī)療產(chǎn)品企業(yè)在其成本改革的初始階段，同時(shí)經(jīng)歷了所有這些問題。業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人反對(duì)說，來自中心財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫的成本跟蹤數(shù)字因?yàn)椴煌南禂?shù)而存在缺陷。其結(jié)果是，該公司在其改革計(jì)劃的最初幾個(gè)月無法削減成本，而且討論主要集中在數(shù)據(jù)的完整性，而不是可能采取的舉措上。

　　為了解決這一問題，企業(yè)必須相當(dāng)詳盡地持續(xù)跟蹤隱藏在損益表后面的一些開支，以識(shí)別那些表現(xiàn)不佳的領(lǐng)域，而不用再擔(dān)心正式會(huì)計(jì)報(bào)告中的成本數(shù)據(jù)。確定、衡量和控制最重要的成本驅(qū)動(dòng)要素要比去琢磨如何簿記和報(bào)告所節(jié)省的開支更重要。為了以必需的精細(xì)水平管理成本，上述公司的首席財(cái)務(wù)官允許每個(gè)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人和審計(jì)官能全面訪問一個(gè)與正式損益表相連的中心成本數(shù)據(jù)庫。每個(gè)審計(jì)官都會(huì)收到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的模板，用于記錄會(huì)影響基準(zhǔn)線的任何調(diào)整，以及確切的數(shù)額、期限和沖銷調(diào)整。然后，該首席財(cái)務(wù)官將這些數(shù)據(jù)匯總成一個(gè)簡單的成本跟蹤報(bào)告，并與所有相關(guān)人員共享。

　　兩個(gè)月后，增加的透明度消除了所有對(duì)數(shù)據(jù)的爭議——并且在短短6個(gè)月中，該組織就實(shí)現(xiàn)了其全年的削減成本目標(biāo)。由此獲得的兩個(gè)“副產(chǎn)品”是，增進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)制度的標(biāo)準(zhǔn)化，并大幅削減了過去錯(cuò)誤歸類在“其他費(fèi)用”中的幾類成本。通過正確獲取數(shù)據(jù)，以及快速消除對(duì)數(shù)據(jù)完整性的疑慮，該組織大大簡化了成本報(bào)告工作，使長期持續(xù)實(shí)施成本削減計(jì)劃變得更容易。

　　明確闡述成本管理與戰(zhàn)略之間的聯(lián)系

　　戰(zhàn)略必須引領(lǐng)成本削減工作，而不是與此相反。削減成本的目的不能僅僅為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)。事實(shí)上， 在2009年11月的一次調(diào)查中，那些為在最近的低迷時(shí)期采取了一種全面緊縮方法來削減成本的企業(yè)工作的受訪者懷疑，削減成本工作是否具有可持續(xù)性。而那些預(yù)測在未來18個(gè)月中，削減成本工作能夠持續(xù)下去的受訪者更有可能表示，自己的企業(yè)選擇了一種具有針對(duì)性的方法。

　　然而，根據(jù)我們的觀察，許多企業(yè)并未將削減成本的措施與更廣泛的戰(zhàn)略規(guī)劃明確聯(lián)系起來。結(jié)果是，削減成本目標(biāo)的設(shè)定使每個(gè)業(yè)務(wù)單元都完成“自己公平的份額”——它使業(yè)績優(yōu)異的業(yè)務(wù)單元極度缺乏投資于有價(jià)值增長所需的資源，而那些業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)單元卻只產(chǎn)生了少得可憐的效益改進(jìn)。此外，在某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域采取的措施往往會(huì)在無意中為整個(gè)公司帶來不利的后果。例如，一家全球性低技術(shù)醫(yī)療設(shè)備公司在工廠一級(jí)著手削減生產(chǎn)和產(chǎn)品成本的工作，而沒有考慮來自銷售和市場營銷團(tuán)隊(duì)的意見或客戶洞見。在制造業(yè)負(fù)責(zé)削減成本工作的領(lǐng)導(dǎo)人幾乎都會(huì)生產(chǎn)幾種有缺陷的產(chǎn)品，因?yàn)樗麄儾⒉磺宄蛻羰侨绾问褂眠@些產(chǎn)品的。結(jié)果，這種工作會(huì)造成客戶和市場份額的丟失。

　　為了通過削減成本而創(chuàng)造價(jià)值，管理者需要了解分配運(yùn)營開支（如銷售成本和研發(fā)費(fèi)用）的最佳方式。為此，他們必須在盡可能詳盡的水平上，了解投資資本回報(bào)率（ROIC）和企業(yè)參與競爭市場的增長情況。對(duì)照各業(yè)務(wù)單元和地區(qū)機(jī)構(gòu)測算成本，將會(huì)揭示出削減成本的機(jī)會(huì)，以及該企業(yè)應(yīng)該在哪些領(lǐng)域增加投資，以充分利用增長機(jī)會(huì)，或在具有高投資回報(bào)率的業(yè)務(wù)中“加倍下注”。例如，在一家高科技企業(yè)，通過按產(chǎn)品類別對(duì)研發(fā)開支進(jìn)行精細(xì)測算，甄別出了某些業(yè)務(wù)，盡管其技術(shù)日趨老化，增長前景暗淡，但仍在繼續(xù)接受研發(fā)和營銷投資。顯然，這些低投資回報(bào)率的業(yè)務(wù)不能保證成為一種高水平的新資源。由于企業(yè)能在非常細(xì)微的層面上測算成本，管理層可以將投資轉(zhuǎn)移到增長性好的業(yè)務(wù)單元。

　　有了這些洞見，管理者還能提供削減成本將如何使企業(yè)更強(qiáng)大的可靠信息——這種信息可以減少對(duì)削減成本的短期阻力，甚至激發(fā)組織支持這項(xiàng)工作。此外，一旦這些做法被納入該企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營規(guī)范中，降低成本將成為保持企業(yè)長期健康的戰(zhàn)略中更持久的一部分。

　　將成本管理當(dāng)作一項(xiàng)經(jīng)常性工作

　　大多數(shù)企業(yè)都將成本管理當(dāng)作一項(xiàng)由管理短期利潤目標(biāo)的需要所驅(qū)動(dòng)的一次性工作——而且由于首席執(zhí)行官或首席財(cái)務(wù)官持續(xù)不斷地施加壓力，這些工作有一些在短期內(nèi)確實(shí)相當(dāng)成功。然而，一旦這種壓力消失，這種草率的削減成本活動(dòng)通常就會(huì)走回頭路，并且很少能引起成本結(jié)構(gòu)的可持續(xù)變化。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，其原因在于，一次性工作不需要進(jìn)行內(nèi)部能力建設(shè)。

　　一種更好的方法，是利用最初的成本削減計(jì)劃作為一個(gè)契機(jī)，建立起成本管理能力，而不是僅僅為了降低成本。成本管理計(jì)劃需要將削減成本舉措的時(shí)間范圍設(shè)定為2～3年，而不是將其作為時(shí)間范圍僅1年的臨時(shí)性工作。此外，按照其本質(zhì)，有效的成本管理計(jì)劃應(yīng)包括應(yīng)對(duì)不斷變化的商業(yè)環(huán)境的計(jì)劃——例如，通過對(duì)活動(dòng)水平的變化或競爭驅(qū)動(dòng)要素（或同時(shí)對(duì)兩者）進(jìn)行調(diào)整。

　　在這家跨國制造企業(yè)的案例中，作為削減成本舉措的一部分而引入的許多流程，已成為持續(xù)成本管理的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建了一個(gè)能夠詳盡而準(zhǔn)確地監(jiān)測成本的系統(tǒng)，以前還從來沒有如此高水平的系統(tǒng)。管理者鼓勵(lì)在財(cái)會(huì)部門、業(yè)務(wù)單元和職能團(tuán)隊(duì)（如IT）之間進(jìn)行更多溝通。通過更好的溝通，發(fā)現(xiàn)在會(huì)計(jì)慣例中存在不一致之處。績效管理體系和激勵(lì)機(jī)制的變革進(jìn)一步完善了成本管理的方法。采購經(jīng)理們清楚地找到了易出現(xiàn)浪費(fèi)的領(lǐng)域，并且可以從成本結(jié)構(gòu)中持續(xù)不斷地消除這種浪費(fèi)。這項(xiàng)工作進(jìn)行到第三個(gè)財(cái)季結(jié)束時(shí)，制定和審核通過了貫穿下一財(cái)年的、建立和保持削減成本舉措的詳細(xì)計(jì)劃。這些計(jì)劃和做法使該公司能夠以長遠(yuǎn)的眼光來管理成本。

　　如果企業(yè)希望以一種可持續(xù)的方式削減或控制成本，它們就必須改進(jìn)自己的流程和提高自己的能力。反思一些在成本管理中常見的做法，應(yīng)當(dāng)有助于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。特別是獲得對(duì)產(chǎn)生成本的領(lǐng)域更精細(xì)化的認(rèn)識(shí)，應(yīng)該是任何成功的成本管理計(jì)劃的核心部分。