項目辦公室—開始關(guān)口：評估你的現(xiàn)狀（9）

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訪談的核對清單。 事實一旦收集完畢，訪談就開始了。在每個知識范圍中都要使用核對清單。在對事實的評審與訪談數(shù)據(jù)匯集結(jié)束之后，反映目前組織狀況的準(zhǔn)確合理的圖像就顯示出來了。但是評估本身正是一個開始，評估報告為了解你們的成熟度水平指明了方向。絕大部分正在計劃實行項目管理方案的公司都沒有充分認(rèn)識到，全面評估成熟度是一個復(fù)雜的問題。簡單地說，評估所做的是指出當(dāng)前問題是什么，并產(chǎn)生一個問題清單，因為解決這些問題可立即改進(jìn)項目管理過程，
可交付結(jié)果和成果。 一次評估的努力（例如，項目管理健康檢查）的可交付成果包括評估報告、調(diào)查結(jié)果的定性與定量明細(xì)，以及項目管理改進(jìn)計劃。這些文件包括情況總結(jié)、組織中的強項與弱項及改進(jìn)建議，還包括如何實施這些改進(jìn)的計劃。
選擇哪一級成熟度、實施多少改進(jìn)計劃，取決于高級管理者的決定。很顯然，成果越全面，實施所要求的成本與時間就越多。
有時在完成一項評估并閱讀實施計劃之后，一個組織就不愿意投入達(dá)到項目管理成熟度第5級所必須的時間與資源。在從第1或第2級向第5級發(fā)展的過程中，會使稀缺資源和管理層的注意力從基本商務(wù)目標(biāo)上轉(zhuǎn)移。由于這個原因，實施計劃必須量身定制，以適應(yīng)組織準(zhǔn)備接受變更的數(shù)量。這個數(shù)量通常不會超過并一躍至最高成熟度級別所需的變更。實際上，企圖在短期完成這個工作是沒有道理的。將你的注意力放在回報上是非常重要的，這個回報就是運作更好的項目和更多可重復(fù)的過程，而不是一個刻著某個成熟度級別的勛章。這個建模過程僅僅是一個工具，它使得我們朝著改進(jìn)過程的終點努力，并由此提高生產(chǎn)力，而最終提高盈利能力。

問題與風(fēng)險的確定

你已經(jīng)完成了評估，而且更好地理解了成熟度模型?，F(xiàn)在，你已經(jīng)準(zhǔn)備好關(guān)注組織面臨的關(guān)鍵問題與風(fēng)險了。為了按項目管理改進(jìn)計劃前進(jìn)，將處理什么問題？將發(fā)生什么可能造成工作停頓的風(fēng)險事件？雖然許多問題與風(fēng)險已經(jīng)在項目管理改進(jìn)計劃中被識別出來，但是現(xiàn)在的任務(wù)是決定如何處理這些問題，而處理的方式則要確保項目管理全面實施的平穩(wěn)過渡。讓我們先看一個案例研究：瑪尼超級市場有限公司，來強調(diào)這些問題。請閱讀表2-4中的案例，然后再參考表2-5列示的實施問題（來自專為識別問題而召開的會議）清單。
我們通過在與大量顧客的工作中發(fā)現(xiàn)，許多組織都有著與我們這個案例研究相同的問題。從這一點來說最重要的事情是，在變更過程中要邀請所有的干系人參與，并采用確保自由抒發(fā)意見的方式召開會議。你可以考慮聘請評估顧問來消除來自個干系人的偏見。關(guān)于召開問題識別會議的一些有用技巧，請參見表2-6。
請記住，列出的問題并不會由于改進(jìn)項目管理實踐的建議的實施而立刻消失。一旦實施計劃已經(jīng)制定，你將希望對問題清單進(jìn)行追溯，并進(jìn)行一次“心智檢查”，以確保這個計劃已經(jīng)充分包括了在這個頭腦風(fēng)暴會議中確定的所有問題。如果在實施計劃中，問題沒有被充分地提出，選擇有肯能就是重新計劃或?qū)栴}暫時擱置。這個問題清單既是一個計劃工具，也是一種質(zhì)量檢查。

表2-4 案例研究：
背景
瑪尼超級市場有限公司（MSM）是一個在20世紀(jì)50年代成立的大型金融協(xié)會。在創(chuàng)始人羅斯.T.尼古拉斯的指引下，瑪尼超級市場有限公司的收入持續(xù)增長了40多年。從1989年尼古拉斯去世以來，瑪尼超級市場有限公司在新的、雄心勃勃的管理之下，伴隨著解出管制而獲得的新機遇，在商務(wù)方向上經(jīng)歷了重大的變化。然而，瑪尼超級市場有限公司主要的增長大部分來自于20世紀(jì)90年代的并購活動。
雖然瑪尼超級市場有限公司在20世紀(jì)年代的財務(wù)業(yè)績令投資者們大吃一驚，但由于成本增長率高于收入，它的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)依然要為其付出代價，多次并購造成了重疊的職能和系統(tǒng)