全球項目辦公室——項目管理的革命

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　　科技正在改變著項目管理的前景，然而令人眼界大開的技術本身并不能確保項目的成功。不管是對建筑、宇航、水力電器或是信息技術的項目進行管理，挑戰(zhàn)都是相似的。如今，各個企業(yè)在全球范圍內(nèi)尋找合作伙伴、運作項目，顧客們希望更加迅速、便宜地得到高質(zhì)量的商品，競爭無疑是激烈的。成功的公司，如EDS、IBM、朗訊、Bechtel、惠普及Asea Brown Boveri等公司都認識到它們的市場份額與未來增長依賴于有能力的項目管理。這些公司多年來一直致力于研究新的項目管理方法和培養(yǎng)項目經(jīng)理。目前又將重點轉(zhuǎn)移到項目辦公室上來，使之保持穩(wěn)定一致并使項目管理成為其競爭優(yōu)勢。此文概括了全球的大環(huán)境，以及環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)與機遇，描述了公司如何運用項目管理與項目辦公室，來更有效地管理大型國際項目。 在信息科技產(chǎn)業(yè)中,也有很多由于項目管理不善而造成的失敗項目。比如，m計算機世界n (Computer World)中的一篇文章里談到，只有25％的信息技術項目在預算內(nèi)按時完成，并可使客戶滿意。有一半的已完成項目的預算都被高估了60％到190％，并且其可用性只是原來承諾的70％。mPM網(wǎng)絡n(PM Network)中一項研究結(jié)果表明，“大約70％的開放系統(tǒng)項目都會在實物方面發(fā)生時間拖延、超出運算等問題，或者不能達到一些重要用戶的預期”。這些令人吃驚的統(tǒng)計數(shù)字反映了信息科技產(chǎn)業(yè)中項目管理的困難，而若是在全球的大環(huán)境下進行就更加增加了管理的難度。在此文的上下文中，全球管理意味著將資源在一國國內(nèi)或在國家之間進行配置。Les Alberthal在擔任EDS公司的首席執(zhí)行官時曾說過：“最佳的全球公司，是那些能夠認識并使用其專門技術、觀念及人們技能的公司。倘若每進入一個國家，都要重新創(chuàng)立公司的資產(chǎn)，既不聰明，同時在經(jīng)濟上也不可行?！比缃裨絹碓蕉嗟墓径颊J識到管理大型全球項目內(nèi)在的挑戰(zhàn)，并在持續(xù)地改進它們的管理過程來迎接這些挑戰(zhàn)。

環(huán)境

　　全球管理這一術語又闡發(fā)了有關地理分布分散、語言及時區(qū)差異的思考。然而一位負責使用分布在美國各地或外國的資源的項目經(jīng)理還必須對一些其它因素有所了解。文化差異也有可能影響到項目的進程。很多國家的節(jié)假日都比美國多，因此工作日也就不盡相同。比如希臘，每天的工作時間是早上七點到中午，下午三點到六點；而在德國幾乎每個人都在八月份休假，而且節(jié)假日至少要比美國多一倍。這些文化差異可能嚴重影響到計劃制訂、工作分解、項目控制以及完成項目的緊迫感等方面。項目經(jīng)理應該意識到，不同國家的技術與標準可能有所不同，因此可能對項目產(chǎn)生負面影響。要確保每個項目參加者所使用的硬件都互相兼容，使用最新版的軟件，有可能需要花費項目經(jīng)理很多的時間與精力。另一方面，進出口的法律法規(guī)也可能影響知識、數(shù)據(jù)與技術的轉(zhuǎn)移。如果使用境外規(guī)劃，這些都可能嚴重影響項目完成的時間。貨幣波動、不穩(wěn)定的政治環(huán)境可能使任何一個可能成功并獲利的項目歸于失敗。再者，顧客的期望也可能與美國的情況大不相同。項目經(jīng)理不應假定在不同文化環(huán)境中，顧客都有著與美國顧客類似的期望。根據(jù)國際簡報中心的統(tǒng)計，大約25％的美國經(jīng)理都不能有效地在海外發(fā)揮效用。這要比歐洲和亞洲公司的同類數(shù)字高三至四倍?？梢岳斫?，項目經(jīng)理都必須是有價值導向的；全球大環(huán)境中有著巨大的機會，一國的文化和語言都可以形成資本。

機遇與挑戰(zhàn)

　　如果一個公司能夠迅速地發(fā)揮其人力資源與技術資源的作用，那么其在全球大環(huán)境中的商機則是無限的。該公司必須首先具有技術方面的基礎設施，使其能夠迅速地轉(zhuǎn)移知識與數(shù)據(jù)；其次還應具有能在全球環(huán)境中有效經(jīng)營的合格的項目經(jīng)理。第三，管理層必須對技術與