變革和北京OA信息化

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    新技術(shù)帶給人們各種體驗和無盡的可能，但是同時也使得管理面對許多未知，也正是因為這樣，管理者如果僅僅是以傳統(tǒng)的方式來進行管理，會發(fā)現(xiàn)很多情況并不能夠解決，更加嚴重的是標準的管理職能，不能夠概括全新的情況，計劃、組織、領(lǐng)導、控制由亨利.法約爾為代表的管理職能理論也只能夠解決層級結(jié)構(gòu)的組織，當組織變得越來越網(wǎng)絡(luò)化，信息越來越復雜化、價值越來越多元化的時候，如何管理成了一個全新的話題。管理的新內(nèi)涵所不同于傳統(tǒng)的管理內(nèi)涵則在于它不再僅僅從職能的角度來詮釋管理，而是從管理的本質(zhì)的角度來詮釋管理，而且最為重要的是必須基于未來看待管理。

    變革是管理的本質(zhì)之一

    在討論企業(yè)變革的各種研究材料中，可以發(fā)現(xiàn)30年前，躋身于財富100強的企業(yè)有三分之一被淘汰出局。同樣是巨型企業(yè)，為什么有的企業(yè)能夠長久不衰，有的企業(yè)卻困難重重，這其中的一個重要原因是企業(yè)創(chuàng)造適應變革的管理機制。德勤國際集團首席執(zhí)行官JimCopeland說 “面對未來，我們唯一能確定的是：未來是不確定的。”，即，企業(yè)面對的一切都將是變化的；加上21世紀在網(wǎng)絡(luò)科技和知識管理為特征的新經(jīng)濟下，變革管理成為企業(yè)管理中最重要的方面。

    變革管理帶來新技術(shù)、新技能的同時也帶來管理制度的變化。制度實際上是政策的產(chǎn)物(不同的政策會產(chǎn)生不同的制度)，政策是政治的產(chǎn)物，政治又是利益的產(chǎn)物，所以說變革管理事實上也是如何管理利益的再分配。馬基雅維里在《君主論》中提出：世界上沒有比推動變革更難的事件。因為多數(shù)當權(quán)者一般會擔心自己的利益受損，對于變革一開始就持否定態(tài)度；另一方面員工由于不清楚變革后自己是否獲得利益，也不會對變革給予十分的支持，這就導致變革管理很難被推動。變革管理的難點和目標在于平衡好變革與發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系，對于企業(yè)首先要確保變革邏輯正確。

    變革最大的邏輯性就是變革要以發(fā)展為目的。如果變革本身只是個零和游戲，不產(chǎn)生增值，那么變革就難以獲得足夠的支持。邏輯性體現(xiàn)在變革要有長期目標、短期目標、合理的策略、較為詳盡的計劃和時間表、數(shù)據(jù)支持、具體的制度支持等。但變革具有邏輯性只是確保變革能成功的一小部分，因為它只解決了變革與發(fā)展的關(guān)系問題。要想解決變革與穩(wěn)定的關(guān)系問題，從政治的角度看待企業(yè)是非常關(guān)鍵的。變革毫無疑問會導致企業(yè)內(nèi)部不同員工群體的權(quán)力利益的再分配。即使變革從總量上會增加整個企業(yè)的價值，如果在此過程中某一部分人反而會喪失一些權(quán)力利益，或者只是相對少地增加了權(quán)力利益，那么變革也會受到頑強的阻力。從社會文化這第三角度來看待變革是確?？沙掷m(xù)性發(fā)展的重要因素。重大變革不是以企業(yè)業(yè)績在短期內(nèi)達到預期水平為終結(jié)的。只有當企業(yè)內(nèi)員工及與外部相關(guān)的人員（如股東、投資者、社區(qū)等）都充分地從思想上理解了此變革并在行為上給予支持時，變革的成果才可以長期維系。

    知識是管理的本質(zhì)之一

    基于未來的企業(yè)管理的另一重要因素是知識管理。我們發(fā)現(xiàn)科技在企業(yè)的應用領(lǐng)域逐步盛行的今天，知識比以往任何時候都更廉價、更迅速地傳播和繁衍，這就意味著一旦競爭對手獲得了相同的知識，企業(yè)自身的優(yōu)勢很快就會喪失殆盡。為了使競爭優(yōu)勢能夠持久，管理者還必須管理知識資源。企業(yè)的知識管理應當形成獲取知識，和把知識應用融合于組織中的能力，知識管理不僅僅是純技術(shù)方面的知識，而且還包括技術(shù)與整個組織(如生產(chǎn)、財務、市場營銷等)的兼容能力。

    從有效知識管理的角度來看，獲取知識和運用知識是相輔相成的。有人說過：一旦公司獲得了知識和產(chǎn)品制造的技能，下一步便是要把它化為有形資產(chǎn)，對其進行開發(fā)，從而獲得“基本產(chǎn)品”?；井a(chǎn)品的開發(fā)是公司管理中最為重要的活動之一。事實上，如果能在基本產(chǎn)品市場上占據(jù)領(lǐng)先地位，就可以長期地對最終產(chǎn)品市場中的制造標準及其演變加以控制。“知識運用”階段則是由戰(zhàn)略性經(jīng)營單位通過生產(chǎn)和提供最終產(chǎn)品與服務而得到實施的。在這個階段，主要可以采取四個戰(zhàn)略使競爭優(yōu)勢維持更長時間：增值戰(zhàn)略、鎖定戰(zhàn)略、先占戰(zhàn)略和封鎖戰(zhàn)略。前兩項戰(zhàn)略用于吸引客戶、并長期留住客戶；而后兩項戰(zhàn)略則是用于維持競爭優(yōu)勢?？傮w目標是要使公司的技術(shù)標準得到改變和提高，防止競爭對手進入市場或者至少使他們覺得進入這個市場并沒有什么吸引力。

    “所謂戰(zhàn)略性方法要求具有豐富技術(shù)知識的高級經(jīng)理人和企業(yè)首席技術(shù)官共同參與制定戰(zhàn)略。” 漢斯•丹尼爾邁爾在《未來公司》里這樣總結(jié)，知識決策要由最高管理層這一級別作出，知識本身應視作戰(zhàn)略性變量而非生產(chǎn)性變量。 對知識管理實施“戰(zhàn)略性方法”在吸收傳統(tǒng)的對知識擁有人員的控制式方法的同時，更多地強調(diào)把知識列為公司戰(zhàn)略的一個重要組成部分。知識管理的作用在此凸顯：它構(gòu)成了一種綜合協(xié)調(diào)各方力量、捕捉重大機遇的新型戰(zhàn)略性方法，整個組織依靠這一方法得以創(chuàng)造知識一體化的格局，其有力之處在于，可以正確地應對技術(shù)開發(fā)過程中的不確定性，并能夠在有關(guān)機構(gòu)、企業(yè)和個人之間合理地分配所有權(quán)和生產(chǎn)責任。

    所以管理的新內(nèi)涵就是變革管理和知識管理，如果管理者沒有轉(zhuǎn)變思維來認識管理的新內(nèi)涵，就會使得企業(yè)一直流連于傳統(tǒng)的對于管理的評判和習慣當中，但是如果這樣，相對于一個不斷變化的環(huán)境來說，管理一定是無法跟得上環(huán)境，從而導致管理本是桎梏人們的能力和創(chuàng)造性的發(fā)揮，這是非常令人擔心的事情。