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好的開始等于成功的一半，在知識管理實(shí)施中，如何正確的走好前幾步對整個(gè)知識管理的進(jìn)程也同樣重要。
如果說汽車就是四個(gè)輪子加一個(gè)方向盤，那么開車就是起步、掛檔、停車，何等簡單。但許多學(xué)過開車的朋友都有體會，平穩(wěn)的起步、正確的掛檔和換檔技巧曾經(jīng)折磨了多少駕校的學(xué)子。
目前，許多知識管理實(shí)施企業(yè)，因?yàn)槌跗跊]有做好充分的準(zhǔn)備，最后將知識管理做成了一個(gè)“孤家寡人”的事業(yè)，成為知識管理小組人員的工作內(nèi)容而與其他員工沒有關(guān)系，最后將知識管理人員也變成企業(yè)里的“邊緣人”，只能轉(zhuǎn)崗和離職。
問題出在哪里?
組成知識管理項(xiàng)目組的人可能來自不同的部門，但這些成員首先要有對知識管理有正確認(rèn)識：
◆對知識的管理古已有之，自從有人類歷史以來人們就試圖找到更好的知識分享和傳遞方法。雖然已有知識管理，但只有到現(xiàn)在，知識管理才顯得更為迫切，知識管理實(shí)踐只不過是系統(tǒng)對知識循環(huán)(創(chuàng)造、獲取、存儲、整合、分享、再利用與再創(chuàng)新)進(jìn)行有效的管理。企業(yè)知識管理實(shí)踐者需要擁有這種認(rèn)識的原因，不要將知識管理神秘化。
不要將知識管理神秘化的目的有兩個(gè)，其一就是知識管理推動(dòng)小組人員不要將自己的工作看得多么“神圣”，筆者遇到過一些企業(yè)的人員根本不知道他們公司的知識管理部門是干什么的;其二是可以利于知識管理理念的普及，我們從小就有人告訴我們要多學(xué)知識，而許多人就將知識管理當(dāng)作對知識的管理，如何用通俗易懂語言告訴企業(yè)的基層員工、中層經(jīng)理和高層領(lǐng)導(dǎo)，讓他們用自己的想法理解知識管理，是獲得支持的第一步。
◆管理就是實(shí)踐，知識管理也不例外。知識管理小組人員應(yīng)該不要奢望幾個(gè)人在辦公室就能推動(dòng)企業(yè)的知識管理，必須要跟企業(yè)的其他員工交流、溝通，找到他們的需求并滿足。因?yàn)槭菍?shí)踐，就要明白即便購買或開發(fā)了一套多么好的知識管理系統(tǒng)，如果沒有員工進(jìn)行實(shí)踐，那么知識管理也不會自動(dòng)實(shí)現(xiàn)。
知道知識管理是實(shí)踐，知識管理小組人員就應(yīng)該不停的想出各種辦法來推動(dòng)這種實(shí)踐，讓知識管理落實(shí)到企業(yè)的運(yùn)作中，成為每個(gè)員工工作的一部分。
知道知識管理是實(shí)踐，就會明白咨詢顧問也好，幫助也罷，只有通過企業(yè)的管理實(shí)踐才能發(fā)揮作用。而且真正知識管理能夠在企業(yè)成功，必須依靠企業(yè)本身的力量。
◆知識管理必須產(chǎn)生價(jià)值，促進(jìn)利潤的提升、降低員工的離職率、提高效率、提高客戶滿意程度等。如果不能帶來持續(xù)的價(jià)值，那么知識管理實(shí)施很難獲得領(lǐng)導(dǎo)的支持，很難贏得員工的自動(dòng)參與。只有持續(xù)的帶來可以看到的企業(yè)價(jià)值，知識管理實(shí)施才能夠與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、普通員工形成良性的互動(dòng)，否則知識管理無法有效的進(jìn)行。
如果沒有一種成功管理的方法適用于任何類型的企業(yè)。不同的方法和措施適用于不同階段不同類型的企業(yè)，所以知識管理的成功實(shí)施必須立足于企業(yè)自身的特點(diǎn)去探索適合企業(yè)的有效方法。
找到問題和方法
“我想發(fā)財(cái)”，有這種想法的人很多，但如果將發(fā)財(cái)做為目標(biāo)可能就比較難了。必須找到能支持發(fā)財(cái)?shù)捻?xiàng)目或方法，例如為社會提供產(chǎn)品和服務(wù)，或者堅(jiān)持買彩票堅(jiān)持五十年等。
知識管理必須給企業(yè)帶來價(jià)值，所以必須結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略，必須能夠帶來企業(yè)競爭力的提升。許多企業(yè)的知識管理實(shí)施目的就是“通過知識管理提高企業(yè)競爭力，獲取競爭優(yōu)勢，建立知識型企業(yè)”。這個(gè)目標(biāo)也許沒錯(cuò)，但問題出在只有目標(biāo)沒有具體措施和方法。這樣的目標(biāo)就類似于“我要發(fā)財(cái)”，不具備可操作性。
前面說到，知識管理是實(shí)踐，要實(shí)踐必須有可操作性。所以確定了知識管理實(shí)施的目標(biāo)后，需要結(jié)合企業(yè)的情況，找到問題，確定問題的知識管理解決辦法，只有這樣的知識管理才能真正取得效果。
大部分中國企事業(yè)單位都存在一個(gè)問題：不知道組織有什么知識。在企業(yè)培訓(xùn)和咨詢中，如果問企業(yè)老總企業(yè)有多少人可以很快的回答，但如果問及企業(yè)有多少知識，大部分人不知道如何回答。
根據(jù)通俗的說法，知識可以分為顯性和隱性知識，顯性知識指那些可以表述出來的知識，可以寫出來、說出來。隱性知識指那些很難表述得知識。由于企業(yè)經(jīng)歷市場經(jīng)濟(jì)的時(shí)間較短，企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱，所以中國許多企業(yè)的現(xiàn)狀是連顯性知識都沒有進(jìn)行有效的管理，這些知識分散在不同的部門甚至個(gè)人手中，互不通氣，造成的后果是許多已經(jīng)存在的東西，某個(gè)員工需要的時(shí)候不知道存在也找不到，只能重新去做，這也就是所謂的“發(fā)明已經(jīng)存在的輪子”。
隱性知識更多的與知識型員工結(jié)合，由于缺乏對此的認(rèn)識，有效的管理手段和方法在大部分企業(yè)不存在或十分初級。對于這個(gè)問題的解決辦法，必須對企業(yè)的核心知識資產(chǎn)進(jìn)行盤點(diǎn)，已經(jīng)存在哪些知識，分布在哪里;同時(shí)必須對企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效梳理，因?yàn)橹R產(chǎn)生的利用、創(chuàng)造都在業(yè)務(wù)中，所以對核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行盤點(diǎn)，可以找到哪里是產(chǎn)生知識的環(huán)節(jié)，哪里最需要知識的支撐，從而建立企業(yè)規(guī)范、統(tǒng)一的知識庫。
在中國企業(yè)存在的另一個(gè)重要問題是：核心人員的流失從而造成的知識流失。合理的人員流動(dòng)是正常的，由于中國的宏觀微觀環(huán)境處于激烈的變動(dòng)中，某些行業(yè)、企業(yè)人才歸屬感、認(rèn)同感比較低，流動(dòng)率偏高，給企業(yè)造成很大的損失。面對這種情況，必須在核心業(yè)務(wù)流程梳理中明確哪里是知識的產(chǎn)生點(diǎn)，讓知識在產(chǎn)生后能夠及時(shí)沉淀下來，這樣每位員工在工作中就產(chǎn)生的知識大部分可以得到留存。
另一個(gè)方面，企業(yè)要有意識的對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，將優(yōu)秀的知識和經(jīng)驗(yàn)通過流程的形式進(jìn)行固化，還可以通過案例的形式，讓核心員工和核心團(tuán)隊(duì)在每一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后總結(jié)自己的經(jīng)驗(yàn)得失。
核心人員流失造成知識流失還有另一方面的原因，就是人們不具備知識顯性化的能力，某些知識某些人可能能夠很好的寫出來，但某個(gè)員工卻不知道如何表達(dá)，解決這個(gè)問題的辦法是豐富知識顯性化的方法，有的人就是擅長說而不習(xí)慣于寫，那么不妨讓這樣的員工就某個(gè)主題給相關(guān)的人進(jìn)行演講，然后提問，整個(gè)過程進(jìn)行錄像存檔方便查詢。還有一個(gè)辦法就是簡化知識顯性化的手段，制作相關(guān)的模版，在某一項(xiàng)工作后簡單的簽寫。
其它常見的，需要知識管理解決的問題還包括：
◆員工沒有知識分享的意愿、企業(yè)缺乏知識分享的機(jī)制;
◆知識更新速度太快，無法掌握變化(例如芯片、電子的研發(fā)制造行業(yè));
◆企業(yè)的核心競爭力在于知識創(chuàng)新;
◆知識容易被復(fù)制，很容易造成知識外流;
◆知識工作者技術(shù)門檻比較高 招不到合適的人才。
如果能夠分析出企業(yè)面對的知識管理問題是什么，那么通過咨詢顧問或?qū)＜覍W(xué)者的幫助就可以發(fā)現(xiàn)解決問題的辦法。但大部分的情況是，企業(yè)根本沒有明確知識管理要解決的問題，這樣的實(shí)施注定是失敗的。
凝聚共識 找到同盟
知識管理是需要全員參與的事情，而不是知識管理推進(jìn)小組能夠完成的。推進(jìn)小組需要做的工作就是組織和鼓動(dòng)，最后去實(shí)踐還是需要每個(gè)部門和不同的員工。所以知識管理實(shí)施必須要能夠凝聚高層領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人和基層員工的共識，讓大家共同去推動(dòng)。
首先，就是高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。任何一個(gè)企業(yè)的工作都是千頭萬緒，如何贏得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持呢?在中國的文化中，領(lǐng)導(dǎo)的支持更加重要，如果沒有領(lǐng)導(dǎo)的支持，知識管理這樣涉及到組織變革的項(xiàng)目很難成功，這也就是所謂的“一把手工程”。
但領(lǐng)導(dǎo)的支持不能僅憑熱情，因?yàn)闊崆椴豢赡艹志?，所以一方面必須讓領(lǐng)導(dǎo)明白知識管理對于現(xiàn)代企業(yè)的價(jià)值，在思想意識上對知識管理的重要性有深刻的認(rèn)識。另一方面知識管理小組人員需要“秀”出自己的成果，要讓領(lǐng)導(dǎo)不斷的看到知識管理實(shí)施的進(jìn)展和效果，只有這樣才能形成良性的互動(dòng)。
其次是部門領(lǐng)導(dǎo)和員工的支持。要讓各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)明白，知識管理將給其部門帶來什么樣的好處，需要付出怎樣的努力。例如一個(gè)銷售部的經(jīng)理，必須考慮如何更快更好的培養(yǎng)出成熟的銷售人員，那么知識管理就必須為銷售人員的快速培訓(xùn)提供支撐，而銷售人員的快速培訓(xùn)得益于歷史上關(guān)于銷售知識和經(jīng)驗(yàn)的積累，這時(shí)就可以讓他們明白在日常的工作中有意識的進(jìn)行知識的沉淀和總結(jié)對于他們部門的競爭力和效率的提升很有價(jià)值。
對于普通員工，需要自己的工作效率更高，那么就需要知識的支撐，所以在做任何一項(xiàng)工作的時(shí)候，如果能夠?qū)⒁酝慕?jīng)驗(yàn)教訓(xùn)給以推薦，就會發(fā)現(xiàn)知識管理的價(jià)值，所以這個(gè)時(shí)候讓員工在工作中沉淀、總結(jié)知識阻力就會變小。
可以說，理智的知識工作者并不天然拒絕知識管理，當(dāng)然也不是天然的愿意無償?shù)姆瞰I(xiàn)，關(guān)鍵在于知識管理推動(dòng)人員能夠找到其需求點(diǎn)，能夠提出適當(dāng)?shù)慕鉀Q辦法。讓知識工作者從意識上認(rèn)識到知識管理對于完成工作、個(gè)人價(jià)值提升的意義。讓知識工作者明白個(gè)人的競爭力建立在對知識的快速獲取、應(yīng)用與創(chuàng)新而非知識的存量，讓知識管理成為共識，同時(shí)通過推動(dòng)過程發(fā)現(xiàn)知識管理的熱心者和火種，從而達(dá)成同盟，共同推動(dòng)知識管理在組織的實(shí)施。
凝聚共識，找到同盟的方法有多種，可以通過各種會議、培訓(xùn)、專業(yè)的社群等方式去努力。
在知識管理實(shí)施的初期，需要找到企業(yè)面臨的主要問題和解決方法。同時(shí)，在初期，必須讓領(lǐng)導(dǎo)、員工了解知識管理的目的、帶來的價(jià)值和需要付出的努力，凝聚共識，找到同盟。
在知識管理的起步階段，最好能夠有專業(yè)的知識管理顧問協(xié)助。通過顧問的知識和經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚋玫貛椭l(fā)現(xiàn)問題和提出對策，并能夠更好的普及知識管理的理念從而凝聚共識。（責(zé)編：cr）
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