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CTO－－企業(yè)發(fā)展倍增器

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CTO要適應(yīng)贏利模式和商業(yè)模式新的變化 回顧IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷史，我們不難發(fā)現(xiàn)：市場(chǎng)的需求格局與經(jīng)營(yíng)環(huán)境往往決定了企業(yè)的生存模式，在任何時(shí)候企業(yè)的生存形態(tài)都是豐富的、多元化的。產(chǎn)品分銷商、系統(tǒng)集成商、軟件開(kāi)發(fā)商、業(yè)務(wù)集成商和顧問(wèn)咨詢商都是根據(jù)使命與生存區(qū)域的不同，以各自的形式獲得共同的生存與發(fā)展。 對(duì)于傳統(tǒng)意義上的系統(tǒng)集成商來(lái)說(shuō)，行業(yè)平均利潤(rùn)隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇而不斷地下降，產(chǎn)業(yè)鏈中下游層的產(chǎn)品與服務(wù)又越來(lái)越趨于同質(zhì)化，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的泡沫所帶來(lái)的困惑，都使過(guò)去積累下來(lái)的存在于行業(yè)和各個(gè)企業(yè)內(nèi)的問(wèn)題被發(fā)現(xiàn)和放大。因此，系統(tǒng)集成行業(yè)面臨著不斷的調(diào)整與革新。 系統(tǒng)集成行業(yè)的內(nèi)涵和運(yùn)作方式正在發(fā)生著緩慢而鮮明的調(diào)整：系統(tǒng)集成的目的仍然是幫助客戶應(yīng)用信息技術(shù)來(lái)降低成本、提高效益，但運(yùn)作的方式卻已經(jīng)由“產(chǎn)品”和“技術(shù)”換成了“解決方案”和“服務(wù)”，由過(guò)去的“關(guān)系型銷售”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;顧問(wèn)式銷售”了，更加強(qiáng)調(diào)“以客戶需求為中心、以應(yīng)用服務(wù)為主導(dǎo)、以解決方案為信息化載體”這種經(jīng)營(yíng)理念了。系統(tǒng)集成商甚至要運(yùn)用技術(shù)之外的管理、業(yè)務(wù)咨詢?nèi)ト娴貪M足客戶的需求。 可以預(yù)見(jiàn)，SI業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的最終結(jié)果將會(huì)分化成兩部分：以人為核心的專業(yè)服務(wù)和擁有軟件產(chǎn)品或應(yīng)用解決方案的實(shí)施，并因此而獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。高陽(yáng)公司經(jīng)過(guò)兩年的發(fā)展，已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型為一家專業(yè)服務(wù)公司，真正實(shí)現(xiàn)了靠服務(wù)盈利，作為一家專業(yè)服務(wù)公司的CTO,我相信CTO不僅要關(guān)心技術(shù)層面上的事情，還要將目光關(guān)注于技術(shù)方向、業(yè)務(wù)流程、管理規(guī)范。 CTO需要在技術(shù)價(jià)值中體現(xiàn)對(duì)客戶的綜合服務(wù) 技術(shù)本身實(shí)際上是一種工具，只有當(dāng)它與實(shí)際應(yīng)用結(jié)合起來(lái)才能產(chǎn)生最大的價(jià)值，也就是說(shuō)，業(yè)務(wù)才是技術(shù)的靈魂。由于網(wǎng)絡(luò)、通信與計(jì)算機(jī)技術(shù)的融合，IT的含義已改變了許多，但是調(diào)整轉(zhuǎn)變后的新的系統(tǒng)集成商總的來(lái)說(shuō)還是以技術(shù)為特點(diǎn)的企業(yè)。所以說(shuō)，技術(shù)的創(chuàng)新應(yīng)該是IT企業(yè)發(fā)展的出發(fā)點(diǎn)。但技術(shù)容易被抄襲，也容易被淘汰。因此，我相信新的系統(tǒng)集成商更愿意成為IT服務(wù)商。 如果用金字塔來(lái)比喻的話，基礎(chǔ)服務(wù)就是塔基，深層服務(wù)就是塔尖?；A(chǔ)服務(wù)投入成本低，利潤(rùn)也低，它需要用數(shù)量贏得積累。深層服務(wù)利潤(rùn)高，但它需要投入的各項(xiàng)成本也高，質(zhì)量要求也高，隨著金融業(yè)務(wù)信息化應(yīng)用程度的不斷提高，這類服務(wù)的數(shù)量會(huì)越來(lái)越多。我認(rèn)為，抓住這類服務(wù)是系統(tǒng)集成的方向，技術(shù)含量更高的服務(wù)當(dāng)然能為客戶創(chuàng)造更高價(jià)值，也能為系統(tǒng)集成商帶來(lái)更多利潤(rùn)。但是，這些都需要我們提高自身的綜合實(shí)力。 隨著客戶需求和應(yīng)用的增加，CTO的作用正在發(fā)生變化 在系統(tǒng)集成行業(yè)經(jīng)歷了這么多年的發(fā)展后，行業(yè)的專業(yè)化程度越來(lái)越高，用戶越來(lái)越成熟，對(duì)系統(tǒng)集成商的要求也越來(lái)越高，無(wú)論是從技術(shù)方案的先進(jìn)性和成熟性、業(yè)務(wù)分析的透徹性，還是產(chǎn)品或服務(wù)支付價(jià)格的可計(jì)量性，系統(tǒng)集成商都面臨著如何才能既要用戶滿意，又要保證最大利潤(rùn)的艱難選擇，過(guò)去的銷售與技術(shù)體系相對(duì)分離的做法恐怕越來(lái)越不能適應(yīng)新的市場(chǎng)形勢(shì)了。在銷售過(guò)程和技術(shù)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的結(jié)合中，CTO的作用主要是協(xié)調(diào)、審查和加強(qiáng)技術(shù)管理。 技術(shù)管理在企業(yè)，尤其是高新技術(shù)企業(yè)管理中的地位越來(lái)越重要。它與戰(zhàn)略管理、營(yíng)銷管理、運(yùn)營(yíng)管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理并列為企業(yè)的六大職能管理，通常來(lái)說(shuō)，CTO作為技術(shù)管理者，應(yīng)該是技術(shù)人員出身，這個(gè)職位的出現(xiàn)意味著技術(shù)人員如果沒(méi)有管理知識(shí)，沒(méi)有熟悉客戶業(yè)務(wù)的背景，其職業(yè)發(fā)展的道路也就相對(duì)的比較狹窄。 因此，CTO不僅要關(guān)心技術(shù)，而且要關(guān)心業(yè)務(wù)部門正在做的事情和他們做事的出發(fā)點(diǎn)、方法、效果、步驟、需求等。要想方設(shè)法將新技術(shù)與業(yè)務(wù)結(jié)合起來(lái)，并要計(jì)算投入產(chǎn)出，因?yàn)橹挥袠I(yè)務(wù)的發(fā)展才能真正驗(yàn)證技術(shù)的可行性和有效性。 CTO協(xié)調(diào)手中的技術(shù)元素在客戶端形成合力 CTO要起到技術(shù)管理的主要職責(zé)，也就是說(shuō)統(tǒng)籌管理全公司的技術(shù)資源或技術(shù)元素，最重要的是要建立相對(duì)健全的管理制度，包括項(xiàng)目管理體系、技術(shù)資源管理體系等，比如項(xiàng)目立項(xiàng)的技術(shù)決策、技術(shù)管理人才（產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目監(jiān)理等）任免的決策、技術(shù)人員績(jī)效考核的決策、重大技術(shù)方案的審定等，只有這樣，才能使CTO起到公司技術(shù)管理的作用，統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理公司的技術(shù)元素，使公司的技術(shù)資源得到有效利用，在有關(guān)技術(shù)領(lǐng)域的決策上，由CTO代表CEO行使技術(shù)管理的最后決策權(quán)，CTO審查各部門（分公司）技術(shù)元素配置的合理性，對(duì)不合理的配置進(jìn)行跨部門協(xié)調(diào)。 作為CTO，我不會(huì)只強(qiáng)調(diào)技術(shù)創(chuàng)新，一個(gè)企業(yè)運(yùn)作的成功，里面包含很多內(nèi)容，只有把技術(shù)創(chuàng)新、商業(yè)模式、市場(chǎng)銷售、資本運(yùn)作等諸多因素完美地結(jié)合起來(lái)的企業(yè)才能渡過(guò)IT寒冬。技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式的創(chuàng)新、服務(wù)方式的創(chuàng)新絕不是彼此孤立的。把握時(shí)機(jī)對(duì)企業(yè)同樣重要。企業(yè)擁有自己技術(shù)，也需要準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位才能使技術(shù)的價(jià)值最大化。 如何衡量CTO的工作質(zhì)量？ 衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 簡(jiǎn)單地說(shuō)，衡量CTO的工作質(zhì)量，主要是從幾個(gè)方面考慮： 1）是否建立了公司主營(yíng)業(yè)務(wù)中技術(shù)框架和實(shí)施模式； 2）是否建立了高效率的技術(shù)團(tuán)隊(duì)； 3）是否建立了健全的項(xiàng)目管理體系，并良好地運(yùn)行； 4）是否建立了公司的知識(shí)庫(kù)管理體系，并良好地運(yùn)行； 5）是否為公司營(yíng)銷管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理提供了技術(shù)管理接口，并良好地運(yùn)行。 CTO在管理工作中，應(yīng)該注意哪些因素？ 技術(shù)出身的CTO，不同程度地存在著：重技術(shù)輕業(yè)務(wù)、重產(chǎn)品輕銷售、重人才輕管理，因而在管理工作中將面臨下列一些問(wèn)題： 1）對(duì)于職能型的組織結(jié)構(gòu)中，如何保證CTO的技術(shù)管理決策權(quán)在各職能部門有效行使； 解決辦法：建立健全公司技術(shù)管理制度。 2）與CEO、COO、CFO等公司決策層的協(xié)調(diào)關(guān)系，如何做到職能不交叉，指令目標(biāo)明確，防止下屬部門無(wú)所適從； 解決辦法：在公司決策層職責(zé)分工時(shí)，明確職責(zé)范圍，而不是簡(jiǎn)單地劃分下屬部門。 3）如何保證公司項(xiàng)目的售前支持、項(xiàng)目實(shí)施、售后服務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)諸方面的知識(shí)/技術(shù)創(chuàng)新意識(shí)，保持公司的競(jìng)爭(zhēng)力； 解決辦法：組建知識(shí)/技術(shù)管理委員會(huì)，可由公司內(nèi)資深技術(shù)專家、公司外高級(jí)顧問(wèn)等兼職組成，以公司制度形式展開(kāi)活動(dòng)，統(tǒng)籌指導(dǎo)公司的技術(shù)活動(dòng)。 4）如何保證公司技術(shù)管理工作的開(kāi)展，形成可度量的公司項(xiàng)目管理體系，使贏利能力和目標(biāo)具體化。 解決辦法：組建項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)籌指導(dǎo)公司的項(xiàng)目管理活動(dòng)，并起到與其他管理部門的中樞接口作用。 5）如何保持技術(shù)團(tuán)隊(duì)的成熟和創(chuàng)新能力；

      解決辦法：聯(lián)合人力資源部門、項(xiàng)目管理部門、各事業(yè)部門負(fù)責(zé)人員等共同協(xié)商建立有激勵(lì)意義的技術(shù)人員薪酬管理體系、技術(shù)職務(wù)任免制度、技術(shù)人員考評(píng)制度等。 

發(fā)布：2007-03-24 17:41    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁(yè)]    [關(guān)閉]
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