動態(tài)性的北京OA信息化可以激發(fā)員工的創(chuàng)造力

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       知識管理對于企業(yè)創(chuàng)造能力的提高不外乎3個方面：一是知識整合人、人整合知識，二是亮點知識成功的應(yīng)用型擴(kuò)散，三是員工智慧型成果制度性地參與收入分配。前二者是技術(shù)型的，第三點是激勵型的，但這些都是動態(tài)型的。目前，這種動態(tài)性的知識管理，已經(jīng)在充分發(fā)掘員工的創(chuàng)造力方面起到了積極的作用。 　　靜態(tài)管理 　　知識在計算機(jī)里睡覺 　　知識整合人、人整合知識，一看字眼，這顯然是兩個動態(tài)的方面，也就是說我們要充分發(fā)掘員工的創(chuàng)造力，一定要搞動態(tài)的知識管理，使員工的知識運營與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有機(jī)地結(jié)合起來。為了避免人們在大眾傳媒對知識管理的混沌宣傳中，不自覺地陷入靜態(tài)知識管理的泥沼，我們先來識別一下靜態(tài)知識管理。 　　靜態(tài)知識管理的典型做法就是將各類知識、文檔、信息等分門別類地存入辦公自動化的數(shù)據(jù)庫內(nèi)，供廣大員工查閱。“留人才不如留知識”，這就是一種典型的靜態(tài)知識管理觀，以為有了數(shù)據(jù)庫內(nèi)的東西，要不要人才無所謂，最后的邏輯結(jié)論就是企業(yè)只要開一個圖書館就不用聘管理或技術(shù)人員，聘些一般人員就行了，這顯然是荒謬的。 　　但是我們不得不面對的現(xiàn)實是，這種數(shù)據(jù)庫型的知識管理仍大行其道。其原因何在？原因很簡單，就是因為國內(nèi)許多企業(yè)連靜態(tài)的知識管理都沒做好（不少成為外資并購的對象），結(jié)果被IT（是指所有被用來以數(shù)字形式存儲、處理和傳輸信息的硬件和軟件）人員抓住了這個弱點，借著國際管理學(xué)界的熱門詞眼，進(jìn)入了這個龐大的市場。其實管理學(xué)界提出的知識管理和目前IT人員搞的知識管理是兩個概念，它們的著重點是不一樣的，前者重動態(tài)，后者重靜態(tài)，前者重人才，后者重文檔。靜態(tài)知識管理容易將人才與知識隔離，容易犯形而上學(xué)的錯誤。不過它倒提醒我們靜態(tài)的知識一定要先管好，這是一個基礎(chǔ)。 　　動態(tài)管理之一 　　知識整合人 學(xué)以致用 　　明白了概念的誤差之后，再來看知識怎么整合人。知識整合人其實質(zhì)就是怎樣引導(dǎo)員工學(xué)以致用。不同層次的員工，不同崗位的員工知識結(jié)構(gòu)均不一樣，怎么才能全面地調(diào)動員工發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，“培訓(xùn)+現(xiàn)實改進(jìn)”的革新模式就成為一個典型的模式。 　　“知識從不同的視角或以不同的框架(如六西格瑪管理)出現(xiàn)在培訓(xùn)中，再通過學(xué)員直接作用于現(xiàn)場，這本質(zhì)上就是創(chuàng)造學(xué)中奧斯本檢核表法（是指以該技法的發(fā)明者奧斯本命名、引導(dǎo)主體在創(chuàng)造過程中對照9個方面的問題進(jìn)行思考，以便啟迪思路、開拓思維想象的空間、促進(jìn)人們產(chǎn)生新設(shè)想和新方案的方法）的一種高水平的活用。”舉例來說，全面生產(chǎn)維護(hù)(TPM)是一個維護(hù)程序的概念，它以最大限度提高生產(chǎn)效率為目標(biāo)，企業(yè)在進(jìn)行TPM前3個階段培訓(xùn)就是一種活用的生動例子。在全員生產(chǎn)性維護(hù)方面，從5S管理的“初期清掃”到“發(fā)生源、困難部位改善”，再到“清掃、點檢、維護(hù)、固化標(biāo)準(zhǔn)”等，都是沿用著“培訓(xùn)+現(xiàn)實改進(jìn)”的模式，這種方法在國際上取得了很大的成功。六西格瑪管理的推進(jìn)不也是沿用這種模式嗎？這種模式的典型特點就是各階段培訓(xùn)的知識將人的能力整合到管理與生產(chǎn)實際中去，許多企業(yè)希望這種模式能得到廣泛的推廣。 　　動態(tài)管理之二 　　人整合知識 提煉精華 　　那人又怎么整合知識呢？我們可以仍以TPM第4階段為例，就是一個典型的人整合知識的階段，它本質(zhì)上是讓員工的技能水平有一個跳躍性上升。這當(dāng)然也少不了培訓(xùn)，但卻是在培養(yǎng)更高水平的工程師，這個人站到生產(chǎn)設(shè)備面前，就能感受到當(dāng)前設(shè)備的運行狀況。如一個機(jī)電設(shè)備方面的點檢工程師，要達(dá)到一個很高的水平，就需要整合多年的知識、經(jīng)驗，整合專業(yè)的點檢方法，了解電氣、傳動、潤滑、液壓、驅(qū)動等更加專業(yè)的知識。另外，也可以采取“員工工作論文制度”，這也是一種知識整合的方法，從多年的改進(jìn)、改善中總結(jié)出規(guī)律，提煉出精華，讓自己在自我認(rèn)識與總結(jié)中提高，讓知識得到升華。 　　在談到人整合知識為工作和業(yè)務(wù)服務(wù)時，鄧小初指出，還要注意另一種靜態(tài)的知識管理，這就是國內(nèi)企業(yè)普遍的學(xué)歷管理和職稱制度。 　　就比如職稱制度吧，有的企業(yè)員工為了評職稱，去寫了或者去搭別人的“車”，寫與自己當(dāng)前業(yè)務(wù)不相關(guān)的領(lǐng)域的論文（因為所從事業(yè)務(wù)國家沒有安排這方面專業(yè)職稱），這種做法只能把員工的創(chuàng)造力分散，這也說明職稱機(jī)制不能適應(yīng)專業(yè)化生產(chǎn)的需要。專業(yè)的人才整合的卻是對自己的專業(yè)沒有實際效用的知識。 　　動靜結(jié)合 　　開放機(jī)制 推行革新 　　韓國三星公司等一些成功的企業(yè)在推行企業(yè)革新過程中，要求崗位員工專家化，就是要求企業(yè)員工將自己的經(jīng)驗與知識，與自己的業(yè)務(wù)有機(jī)高效地整合到一起，只要在自己崗位上成為專家了，企業(yè)就要有一定的機(jī)制認(rèn)可其能力，企業(yè)的能力考核就要以此為依據(jù)，而不是那種人事部門搞的大眾化的職稱。 　　現(xiàn)在的許多企業(yè)員工業(yè)務(wù)與所評職稱錯位是相當(dāng)普遍的，如從事顯像管玻璃行業(yè)人員去參評建材方面的職稱。這種機(jī)制很容易對員工知識拓展形成一種錯誤引導(dǎo)，使知識與應(yīng)用不能有機(jī)結(jié)合。而六西格瑪管理中的黑帶大師（MBB）、黑帶（BB）、綠帶（GB）等級制就是試圖打破原來的靜態(tài)管理，建立起一整套的企業(yè)員工的能力運營機(jī)制。所以，在企業(yè)內(nèi)，以后MBB、BB、GB等會比學(xué)歷、職稱更值錢，更具有考評價值。韓國三星等公司強(qiáng)調(diào)的沒有GB資格的員工就沒有晉升資格，也就包含了這方面的意思。 　　而正是這方面原因，一些管理專家認(rèn)為，以后的六西格瑪管理的課題機(jī)制要形成一個開放的機(jī)制，不管是哪個層次員工，不管是誰，只要被批準(zhǔn)，誰都可以提出課題，誰都可以做課題，經(jīng)過理論培訓(xùn)后就可以申請GB、BB等級別。這樣一個企業(yè)就不僅是一所學(xué)校，更重要的是成為一個能打?qū)崙?zhàn)的出成果的研究所。