[連鎖管理軟件]我國(guó)連鎖超市與外資超市的差距分析

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（一）外資連鎖超市對(duì)中國(guó)超市的挑戰(zhàn)
            中國(guó)市場(chǎng)擁有大量人口，且購(gòu)買(mǎi)力迅速提高，對(duì)此國(guó)際零售商覬覦已久。自從1992年我國(guó)政府放松管制以來(lái)，已有半數(shù)世界排名前十位的零售巨頭以合資的形式進(jìn)入中國(guó)，如美國(guó)的沃爾瑪(wal—mart)、德國(guó)的麥德龍 (Metro)、 法國(guó)的家樂(lè)福 (Careefore)、荷蘭的萬(wàn)客隆 (Marco)、日本的吉之島(Jusco) 等。到目前為止，中央批準(zhǔn)的中外合資零售企業(yè)有20多家，地方越權(quán)批準(zhǔn)的達(dá)到250多家。隨著我國(guó)加入世貿(mào)組織，現(xiàn)有的門(mén)檻將完全取消。在商業(yè)方面計(jì)劃在入世后三年內(nèi)取消所有的限制，如企業(yè)的數(shù)量、地區(qū)、股權(quán)和經(jīng)營(yíng)方式等方面。屆時(shí)這些龐然大物憑借它們雄厚的實(shí)力，以高起點(diǎn)、高規(guī)模的態(tài)勢(shì)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，搶占大城市的有利位置，進(jìn)而向中小城市發(fā)展，其迅猛之勢(shì)對(duì)我國(guó)零售業(yè)的威脅不久就會(huì)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。
            在外資涌入的嚴(yán)峻形勢(shì)下, 內(nèi)資超市業(yè)如何在與世界級(jí)零售巨頭們的對(duì)抗中得以生存，并不斷發(fā)展壯大?這個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)已擺在面前，充分認(rèn)清自己與對(duì)手的差距，制定實(shí)施正確的戰(zhàn)略和策略刻不容緩。

           
（二）中外連鎖超市差距的比較
           據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)提供資料顯示，1999年，以“超市”命名的年銷(xiāo)售額超過(guò)l億元的超市公司就有30家之多，
          根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)資料，2002年銷(xiāo)售超10億的連鎖超市有33個(gè)，總銷(xiāo)售額為13,943,734萬(wàn)元，每家超市平均擁有門(mén)店數(shù)273個(gè)，平均每個(gè)門(mén)店的年銷(xiāo)售額為1607萬(wàn)元。
          2002年，中國(guó)超市老大聯(lián)華超市，銷(xiāo)售額183億人民幣。而2002年，沃爾瑪全球的銷(xiāo)售額就達(dá)2577億美元，是聯(lián)華的100多倍。即便是全球超市20強(qiáng)的最后一名，日本的AEON超市集團(tuán)的年銷(xiāo)售額也在300億美元以上。
         上海三大連鎖企業(yè)聯(lián)華、華聯(lián)、農(nóng)工商，加起來(lái)的銷(xiāo)售額只相當(dāng)于沃爾瑪2002年全球銷(xiāo)售額的1.4%。銷(xiāo)售規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后，更重要的還在于經(jīng)營(yíng)狀況不佳。在年凈利潤(rùn)率這項(xiàng)關(guān)鍵效益指標(biāo)上，聯(lián)華和華聯(lián)明顯低于沃爾瑪。根據(jù)官方公布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2002年，國(guó)內(nèi)零售連鎖企業(yè)的平均利潤(rùn)率不到2%，資產(chǎn)負(fù)債率整體達(dá)到73%以上?！?001年，聯(lián)華的凈利潤(rùn)率為1.04%，華聯(lián)為2.5%，而同期，沃爾瑪?shù)倪@個(gè)數(shù)字為3%。
          與發(fā)達(dá)國(guó)家的超市相比，無(wú)論在產(chǎn)生條件、起步基礎(chǔ)和經(jīng)營(yíng)機(jī)制上，還是在經(jīng)營(yíng)方式和管理手段上，國(guó)內(nèi)的超市都存在很大的差距。如今即將取消政府保護(hù)，同世界上“航空母艦”級(jí)的對(duì)手在同一起跑線(xiàn)上競(jìng)爭(zhēng)，更需要認(rèn)清現(xiàn)存的差距，知己知彼。具體而言，國(guó)內(nèi)的中資超市與外資競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，差距主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1、市場(chǎng)集中度低，無(wú)法發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)
          連鎖經(jīng)營(yíng)作為一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益明顯的商業(yè)組織形式，要求連鎖企業(yè)必須達(dá)到最低適度規(guī)模 MES水平，規(guī)?；沁B鎖企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益的基本條件。按照國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，大型跨國(guó)連鎖商業(yè)集團(tuán)擁有上萬(wàn)家連鎖店，而且許多發(fā)達(dá)國(guó)家都對(duì)連鎖企業(yè)的最低開(kāi)店規(guī)模作出明確規(guī)定。但由于資金、體制、經(jīng)驗(yàn)等方面的制約，我國(guó)發(fā)展起來(lái)的連鎖超市企業(yè)規(guī)模普遍偏小，無(wú)法獲取規(guī)模效應(yīng)。
          連鎖企業(yè)要實(shí)行規(guī)模經(jīng)營(yíng)，必然要求跨地區(qū)、跨所有制的連鎖，然而我國(guó)很多地方還不同程度地存在地區(qū)封鎖、部門(mén)分割的局面，財(cái)政體制方面也存在行政壁壘。京滬等大城市的超市業(yè)已相當(dāng)飽和，競(jìng)爭(zhēng)極其激烈，但其中大多數(shù)仍苦苦掙扎，在市場(chǎng)的縫隙中尚存一息。極少數(shù)實(shí)力稍強(qiáng)的企業(yè)向外謀求發(fā)展，但也僅限于周邊省區(qū)。
          另外，由于資金實(shí)力的限制，中資超市公司單體規(guī)模有限。絕大多數(shù)中資連鎖超市(不包括便利店形式)店鋪營(yíng)業(yè)面積狹小，經(jīng)營(yíng)品種少，配套程度低，導(dǎo)致投入要素利用率低，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。
2、與上游制造商、批發(fā)商和下游顧客缺乏合作
          我國(guó)市場(chǎng)的組織化程度低，企業(yè)的合作意識(shí)淡漠，政府的宏觀調(diào)控不力，造成超市之間和超市與供應(yīng)商之間普遍存在著惡性競(jìng)爭(zhēng)，缺乏深層次的合作。在買(mǎi)方市場(chǎng)時(shí)代，由于對(duì)消費(fèi)者信息的掌握，零售商相對(duì)于制造商擁有更強(qiáng)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。國(guó)內(nèi)的超市往往濫用這種優(yōu)勢(shì)，在與制造商打交道的過(guò)程中提出很多苛刻的條件，并在業(yè)界形成較為固定的游戲規(guī)則，如首期免費(fèi)供應(yīng)貨源，延長(zhǎng)賬期等，將風(fēng)險(xiǎn)全部轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商。
相比之下，國(guó)外的超市都與制造商建立良好的合作關(guān)系，一些知名的企業(yè)如沃爾瑪、家樂(lè)福等都與制造商合作開(kāi)發(fā)相當(dāng)數(shù)量的自有品牌或定制品牌，增強(qiáng)了自己的差異化優(yōu)勢(shì)。
          由于長(zhǎng)期賣(mài)方市場(chǎng)的習(xí)慣，零售商習(xí)慣于面南而坐，等貨上門(mén)，而不會(huì)主動(dòng)進(jìn)行深入的市場(chǎng)調(diào)研，商品結(jié)構(gòu)滯后于消費(fèi)者需求的變化。面對(duì)外資企業(yè)優(yōu)質(zhì)顧客服務(wù)的壓力，國(guó)內(nèi)的超市企業(yè)急需建立良好的顧客關(guān)系。
3、配送中心發(fā)展滯后
          不可否認(rèn)，國(guó)內(nèi)的連鎖超市業(yè)中部分企業(yè)已發(fā)展到規(guī)模性擴(kuò)張階段，但在擴(kuò)張的過(guò)程中，各方面的管理未能平衡發(fā)展，一些問(wèn)題凸顯出來(lái)，其中最突出的是配送中心的建設(shè)滯后：配送中心規(guī)模小，布局分散，功能不完善。
          有資料顯示，在美國(guó)，零售連鎖企業(yè)所擁有的配送中心數(shù)量為企業(yè)本身數(shù)量的5倍，平均算來(lái)，每一個(gè)連鎖企業(yè)幾乎擁有20個(gè)配送中心。從我國(guó)來(lái)看，1998年，我國(guó)最大的93家連鎖企業(yè)共有25個(gè)配送中心，平均每個(gè)配送中心的面積只有 6000平方米，而且配送中心面積與所服務(wù)的營(yíng)業(yè)面積之比為 1比3。而美國(guó)沃爾瑪?shù)脑擁?xiàng)比率為1比10。由于相當(dāng)多的連鎖企業(yè)配送體系不規(guī)范，使得行業(yè)平均的商品統(tǒng)一配送率僅為50％，最高的也不超過(guò) 90％。
          由于多數(shù)企業(yè)缺乏現(xiàn)代物流管理意識(shí)，計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)尚未建立，物流作業(yè)自動(dòng)化程度低，造成配送技術(shù)落后，效率低下。配送資源閑置和重復(fù)配置的現(xiàn)象突出，很多連鎖企業(yè)有自己的物流工具，但利用率僅為25％。而在發(fā)達(dá)國(guó)家，高科技的發(fā)展使商業(yè)配送中心普遍實(shí)行自動(dòng)化控制。
4、管理手段落后，管理水平低下
         連鎖經(jīng)營(yíng)是一種先進(jìn)的現(xiàn)代化的經(jīng)營(yíng)方式，其經(jīng)營(yíng)管理比傳統(tǒng)的商業(yè)具有更高的組織化程度和科技含量。企業(yè)必須把先進(jìn)的管理方式、管理手段和管理技術(shù)運(yùn)用到經(jīng)營(yíng)過(guò)程的各個(gè)方面。如沃爾瑪?shù)耐晟频纳唐?a href=http://keekorok-lodge.com/shangwu/cg/ target=_blank class=infotextkey>采購(gòu)管理、以人為本的人力資源管理、一流的顧客服務(wù)管理、現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)管理等都為業(yè)界所稱(chēng)道。但目前國(guó)內(nèi)的大多數(shù)連鎖超市內(nèi)部管理機(jī)制不健全，缺乏系統(tǒng)的科學(xué)的管理制度和規(guī)范的操作規(guī)程。庫(kù)存自動(dòng)化管理系統(tǒng)等先進(jìn)的管理手段應(yīng)用很少。

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