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連鎖超市沃爾瑪?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略
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為了從全新的視角來看待今后中國(guó)零售業(yè)的發(fā)展,讓我們首先仔細(xì)分析一下沃爾瑪?shù)某晒γ卦E和經(jīng)營(yíng)理念。我們需要回答:為什么沃爾瑪公司能夠證明開更大的商店是正確的?為什么只有沃爾瑪公司的成本結(jié)構(gòu)能夠低到可以承受天天低價(jià)和擁有迎賓員,并允許雇員持有公司的股份以分享公司的利潤(rùn)?是什么使公司能夠持續(xù)發(fā)展并遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了山姆?沃頓人格凝聚力的直接影響?
擴(kuò)張戰(zhàn)略:二戰(zhàn)后,山姆?沃頓及其兄弟詹姆斯?沃頓開始在阿肯色州經(jīng)營(yíng)不同類型的商店。1960年,他們成為本.弗蘭克林公司全國(guó)最大的特許加盟店,也就在這個(gè)時(shí)候,山姆開始了解了美國(guó)東部早期經(jīng)營(yíng)的折扣商店模式并下決心要進(jìn)軍折扣零售業(yè)。1962年7月第一家折扣商店開始營(yíng)業(yè)。在最初的25年里,沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張策略是只在較小和中等的城鎮(zhèn)開店,其想法是在中小城鎮(zhèn)開較大的店,占據(jù)該部分市場(chǎng)中較大的份額。這種戰(zhàn)略取得了成功,除非買不到想買的東西,否則人們不愿離開自己的城鎮(zhèn)到別的城鎮(zhèn)去購(gòu)物,而沃爾瑪給他們提供了充分的商品選擇空間。直到20世紀(jì)80年代后期,沃爾瑪才將其擴(kuò)張戰(zhàn)略擴(kuò)大到較大城市的郊區(qū),從而開始了與大零售商間的激烈競(jìng)爭(zhēng)。到目前為止,沃爾瑪在美國(guó)有傳統(tǒng)連鎖店1702家、超市952家、“山姆俱樂部”商店479家、“街區(qū)市場(chǎng)”雜貨店20家,另外在其他國(guó)家還有1088家連鎖店,組成了一個(gè)威力無比的“沃爾瑪?shù)蹏?guó)”。沃爾瑪商店出售的物品從家用雜貨、男女服裝、兒童玩具,到飲食、家具等等,無所不包。
每日低價(jià):沃爾瑪名下的各種商店,一個(gè)突出的感覺是薄利多銷,天天降價(jià)。沃爾瑪認(rèn)準(zhǔn)的目標(biāo)就是面向中低收入的大眾階層,經(jīng)營(yíng)低價(jià)位、多而全的商品。幾十年來,沃爾瑪一直恪守薄利多銷的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。當(dāng)一般競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都采用定期的特價(jià)銷售方式時(shí),沃爾瑪推出了每天都提供最低價(jià)商品的競(jìng)爭(zhēng)策略。事實(shí)上,要比所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手商品的價(jià)格都便宜是一件不可能的事情,但沃爾瑪能通過找出其他店比自己價(jià)格便宜商品的機(jī)制來提供最合理的價(jià)格。沃爾瑪繞開中間商,直接從工廠進(jìn)貨。早在80年代,沃爾瑪就采取了一項(xiàng)政策,要求從交易中排除制造商的銷售代理,直接向制造商訂貨,同時(shí)將采購(gòu)價(jià)降低2-6%,大約相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)額。統(tǒng)一訂購(gòu)的商品送到配送中心后,配送中心根據(jù)每個(gè)分店的需求對(duì)商品就地篩選、重新打包。這種類似網(wǎng)絡(luò)零售商“零庫(kù)存”的做法又使沃爾瑪每年都可節(jié)省數(shù)以百萬美元計(jì)的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。
不斷創(chuàng)新:采用新技術(shù)和新觀念是沃爾瑪降低營(yíng)運(yùn)成本以加速發(fā)展的一種重要手段,它會(huì)在某些店進(jìn)行某個(gè)想法的試驗(yàn),當(dāng)公司發(fā)現(xiàn)這種想法不起作用時(shí),它們會(huì)很快放棄。例如,為提高公司效率及加快顧客結(jié)帳速度,沃爾瑪從1981年開始嘗試使用POS機(jī),并將之與庫(kù)存系統(tǒng)及定貨系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)信息集成,到1984年推廣到所有店鋪。1987年,沃爾瑪投資4億美元由休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星,實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng),在全球4000多家門店通過全球網(wǎng)絡(luò)可在1小時(shí)之內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍,并通知貨車司機(jī)最新的路況信息,調(diào)整車輛送貨的最佳線路。80年代末,沃爾瑪開始利用電子交換系統(tǒng)(EDI)與供應(yīng)商建立了自動(dòng)訂貨系統(tǒng),該系統(tǒng)又稱為無紙貿(mào)易系統(tǒng),通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),向供應(yīng)商提供商業(yè)文件、發(fā)出采購(gòu)指令、獲取收據(jù)和裝運(yùn)清單等,同時(shí)也讓供應(yīng)商及時(shí)準(zhǔn)確地把握其產(chǎn)品的銷售情況。沃爾瑪還利用更先進(jìn)的快速反映系統(tǒng)代替采購(gòu)指令,真正實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)訂貨。該系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信,與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運(yùn)輸和訂貨信息。憑借先進(jìn)的電子信息手段,沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步,配送中心與供應(yīng)商運(yùn)轉(zhuǎn)一致,提高了工作效率,降低了成本,使得沃爾瑪超市所售貨物在價(jià)格上占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì),成為消費(fèi)者的重要選擇對(duì)象。
分銷體系:沃爾瑪有世界上效率最高的連鎖分銷系統(tǒng),這也是沃爾瑪強(qiáng)于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最主要因素。公司剛創(chuàng)立不久,山姆便在阿肯色州的本頓威勒創(chuàng)建了第一家分銷中心,目的是將盡可能多的商品直接從工廠送到連鎖店的分銷中心,然后再直接從分銷中心送到店鋪。沃爾瑪?shù)赇仈U(kuò)張的速度主要取決于分銷中心,在超過分銷中心的分銷能力之前,可以其周圍大量地開店。此后,可在一個(gè)較遠(yuǎn)的地方建另一個(gè)分銷中心,開始新一輪的店鋪擴(kuò)張行動(dòng),沃爾瑪采取的是有系統(tǒng)地逐步蠶食策略。隨著時(shí)間流逝,沃爾瑪分銷中心的自動(dòng)化程度越來越高,邏輯性也越來越強(qiáng),它們不僅大,而且擁有最先進(jìn)的物料控制和庫(kù)存控制技術(shù),通過它們,大量工廠送來的商品卸貨后可直接從分銷中心卸貨平臺(tái)傳送到分銷中心另一端的送貨汽車上,然后直接送往店鋪,根本就不需要在貨架上存放。這種快速反應(yīng)的分銷體系可使沃爾瑪?shù)臄嘭浡式档阶畹拖薅?,而且?jīng)常補(bǔ)貨有利于及時(shí)滿足客戶需求。
人力資源:沃爾瑪公司認(rèn)識(shí)到第一線員工在滿足顧客需求方面起著非常重要的作用。因此,沃爾瑪公司試圖通過各種計(jì)劃增強(qiáng)公司的能力,如極具誘惑的員工福利計(jì)劃、員工持股計(jì)劃和利潤(rùn)共享計(jì)劃可使員工對(duì)顧客的要求更積極地作出回應(yīng)。就連沃爾瑪公司的分店組織機(jī)構(gòu)也服務(wù)于這一目的:凱瑪特公司每一分店有5個(gè)獨(dú)立的商品銷售部門,而沃爾瑪公司卻有36個(gè)。這樣,公司的培訓(xùn)便能夠更有針對(duì)性、更有效,員工對(duì)待顧客的態(tài)度便能夠更親切、更和氣。
顧客服務(wù):沃爾瑪公司為了最大限度地滿足顧客需要,并提供比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手水平高得多的服務(wù),精心策劃了每一處可優(yōu)化的細(xì)節(jié)。例如,大部分沃爾瑪商店都在白天補(bǔ)貨而不是在效率更高的晚上,這不僅是為了能隨時(shí)有人保持貨架商品陳列豐滿和通道整潔,而且保證了顧客可隨時(shí)向那些身著藍(lán)身沃爾瑪工服的人提出問題。沃爾瑪?shù)膯T工還被訓(xùn)練當(dāng)別人問他們某種商品在什么位置時(shí),不能只指出該種商品所在的位置,而應(yīng)該親自帶顧客去找這種商品。
1999年底,沃爾瑪前任首席執(zhí)行官大衛(wèi).格拉斯訪問中國(guó)時(shí),有人提問到:在新的世紀(jì),沃爾瑪要保持世界零售第一的位子,最需要堅(jiān)持的是什么?最需要改變的是什么? 格拉斯回答說:最需要堅(jiān)持的是38年來我們一直遵循的經(jīng)營(yíng)哲學(xué),那就是顧客是我們的老板,員工是我們的伙伴,我們要和員工好好合作,為顧客提供更多物美價(jià)廉的商品和更好的服務(wù)。最需要改變的是,顧客的需求在不斷變化,我們要緊隨顧客的變化,不斷改進(jìn)我們的經(jīng)營(yíng),滿足他們的需求。格拉斯的這些目標(biāo)說起來容易做起來卻很難。
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