企業(yè)信息化建設根本是做好規(guī)劃

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規(guī)劃與目標設定

在ERP的熱浪之中，ERP被看成是企業(yè)信息化的核心和基礎，必須經歷過購買了erp系統企業(yè)好像才與信息化沾上了邊。我們認為信息化遠比ERP的內涵和外延都要大得多，運用信息技術到企業(yè)的管理之中，甚至因為信息技術而產生的變革都與企業(yè)信息化有關，絕對是一個長期的投資任務。

企業(yè)的信息化規(guī)劃為企業(yè)描繪出發(fā)展的前景，分步實現的目標。信息化戰(zhàn)略布局的思想，更是企業(yè)信息化逐步成功的保障，人力資源、資金準備、教育培訓等方方面面的發(fā)展，才能逐步地推進信息化，完成企業(yè)在信息化方面的轉變。

在看到ERP受到普遍批評的時候，大家都在思考企業(yè)信息化的問題，總結起來信息化規(guī)劃和CIO工作機制成為關鍵瓶頸。ERP不再是信息化的所有，而只是其中的一環(huán)，這樣的理解和認識體現了對企業(yè)信息化的戰(zhàn)略思考，也體現出信息化是一個需要總體規(guī)劃、分步實施，分階段才能完成的長期投資任務。

無論哪一方面的企業(yè)戰(zhàn)略都要強調目標確定、資源整合、戰(zhàn)略部署，企業(yè)信息化戰(zhàn)略的總體規(guī)劃，分解出來的子目標，從哪里著手進行，需要整合那些資源，都需要CIO給予仔細研究。信息化規(guī)劃更強調目標實現方面，而戰(zhàn)略布局則包括了突破的方向，在資源積累和發(fā)展趨勢上不斷增添能量，最后企業(yè)的信息化也就是水到渠成的事情了。

粗略地分析可以看出，企業(yè)信息化戰(zhàn)略布局需要圍繞建立動態(tài)的環(huán)境跟進機制、投資效益評估機制、企業(yè)瓶頸分析機制、人員儲備機制、流程變革機制，這些動態(tài)的機制更是企業(yè)信息化布局的核心，因為信息化目標本身就會隨著技術的發(fā)展而演變，惟有以變應變才能做好信息化這項工作。

戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的區(qū)別本來也就在于其調整適應性上，戰(zhàn)略目標一旦確定，首先需要進行布局、造勢，資源整合到一定的條件是才能采取行動，過程比較長、邊輸液比較多，應變的可能性更大。因此，我們把CIO在信息化方面首要任務看成是進行布局。

規(guī)劃與目標設定

企業(yè)的發(fā)展是有客觀規(guī)律的，企業(yè)信息化的過程也不例外。中國的民族精神的確是非常積極向上的，制定目標、進行規(guī)劃時最喜歡有跨越式發(fā)展的想法，別人坐汽車出發(fā)了自己就坐火車去追，別人坐火車出發(fā)了自己就要坐飛機去追。這種理念得以支持的基礎是建立良性循環(huán)，在能力資源積累到可以超越的時候才能講超越。

進行企業(yè)信息化的戰(zhàn)略布局，可以采用上面這種思路，從行業(yè)先進企業(yè)那里找到標桿。參考他們的在信息化方面的投資、在人力資源上的安排、在系統建設上的選擇，來設定自己的目標完成自己的規(guī)劃。

挖掘企業(yè)利潤點

在企業(yè)診斷上，最常用的是木桶理論，總把目光放在所謂的企業(yè)管理瓶頸上，所有的變革都以管理瓶頸為焦點來進行。實際上不同企業(yè)的利潤貢獻點是存在明顯差異的，成功的企業(yè)家更把精力放在利潤點上，比如石化、冶金、紡織等行業(yè)原料采購對企業(yè)的利潤貢獻是超過生產加工環(huán)節(jié)的，在采購方面的投入對企業(yè)發(fā)展的貢獻才最大，其他方面甚至可以通過對外合作來加以平衡。

從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略觀念來講，資源更應該放在對企業(yè)的利潤貢獻最大的方向上，信息化的目標也應該與這種戰(zhàn)略觀念相配合。也就是說，CIO在處理的戰(zhàn)略布局問題，需要深入分析的是企業(yè)的經營模式，及這種模式下的利潤貢獻點，牢牢把握這個環(huán)節(jié)才是最好的規(guī)劃方向。

把握利潤點這種思想實際上是傳承于帕累托的20/80原則的，在客戶關系管理中，這個原則得到了比較好地運用。在企業(yè)的信息化發(fā)展上，這個原則也應該是投資決策的一種指導原則。利潤與投入本來就是孿生兄弟，在企業(yè)的利潤獲取方面得到有效投資之后，企業(yè)利潤就能上升，進行企業(yè)管理變革就能獲得動力和支持，信息化的進程就能得到加快。我們相信在企業(yè)信息化戰(zhàn)略布局中，挖掘企業(yè)利潤點比挖掘管理瓶頸更為重要。

推動管理變革

世界經濟格局的變化，給企業(yè)的運作帶來了效率、質量、信息等多方面的挑戰(zhàn)，許多關于業(yè)務流程重組的討論和實踐在幫助企業(yè)獲得競爭的勝利。企業(yè)在流程重組的思想幫助下，完成向以客戶為中心、以業(yè)務為中心、以流程為中心的轉化，信息化的進程實際在推動這些變化的發(fā)生，同時也是支持這些變化的最新手段。

業(yè)務流程重組和企業(yè)信息化本身就是相輔相成的兩個發(fā)展方面，都在幫助企業(yè)提升競爭力，而且他們就像一個團隊里面的兩員大將，彼此合作則成，彼此分離則敗。所以，在企業(yè)信息化的戰(zhàn)略布局中，CIO還要注意推動企業(yè)的管理變革，為信息化的成功進行準備。

一般來企業(yè)的業(yè)務流程是由各管理部門制定的，有些企業(yè)設立了企管部對企業(yè)的管理流程進行規(guī)劃、調整，而有的企業(yè)把這任務交給了各個職能部門，IT主管原來并不參與這些管理職能劃分或者流程設定，信息化只是業(yè)務管理中的一種技術工具。

CIO工作機制實際上要改變這樣的管理觀念，信息化不僅僅是作為技術手段出現，以信息化為基礎的管理體系在企業(yè)的流程管理中同樣發(fā)揮著巨大作用，作為戰(zhàn)略布局的一個環(huán)節(jié)，CIO要以堅定的決心來參與企業(yè)的流程變革，把合并在一起的目標作為信息化的方向。

戰(zhàn)略目標

隨著經濟全球化的到來，隨著社會分工的進一步明細，企業(yè)的發(fā)展環(huán)境有了很大的變化，最為典型的是第三方物流、資源外包、供應鏈關系成為企業(yè)在發(fā)展中必須關注的方向。全面的投資幾乎是不可能的，企業(yè)越來越把建立戰(zhàn)略合作關系轉化成為增強自己的核心競爭力。

在信息化方面更是一個持續(xù)的投入，一方面企業(yè)已經可以吸納一些專業(yè)人士來建立自己的信息管理系統，另一方面信息系統的規(guī)模越來越大，從MRP到MRP-II、從MRP-II到ERP，在ERP與CRM、SCM等集成信息管理系統之后，這種應用規(guī)模和復雜度便非常需要專業(yè)公司的支持，信息產業(yè)的專業(yè)化程度變化比企業(yè)的預期要快得多。

正是這種差異導致企業(yè)難以把握信息化項目是否能獲得成功，開始借助于外部的服務來實現自己的信息化目標。當一種投入是長期的，而且需要與外部建立長期的合作關系時，幾乎都會轉化為一個企業(yè)的戰(zhàn)略問題。具有強大信息處理能力的企業(yè)很容易成為供應鏈中的核心者，因為供應鏈的運作已經與信息流分不開了。

思維路線

關于企業(yè)戰(zhàn)略的確有許多理論在指導，把研發(fā)、生產、營銷、品牌、人力資源及信息化都割裂開來，分別冠以一個個的企業(yè)戰(zhàn)略方案的確有不妥之處，需要有更整體的觀念來看待企業(yè)的戰(zhàn)略問題。

提出信息化發(fā)展戰(zhàn)略，重視企業(yè)信息資源的規(guī)劃，是對這些年眾多企業(yè)在信息化方面投資方法的一種反思。據統計，中國在信息化方面的投資達80億元，而成功率卻只有10%。怎么看待這個問題，給重視信息化的企業(yè)提出了明確的挑戰(zhàn)。把信息化與企業(yè)的運作，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結合起來，至少為信息化提供了新的思路。

目前，企業(yè)不再把ERP當成是信息化的終點，而是根據戰(zhàn)略發(fā)展的思想提出了不斷革新的思想。

宏觀考慮

當前，ERP產品和項目遭到了廣泛的批判。之所以出現這樣的局面，是因為前幾年太過強烈地把ERP與企業(yè)信息化劃上了等號。事實上，即便企業(yè)選擇了ERP產品，實施了ERP項目，企業(yè)中仍然還有許多需要信息化的內容，而ERP系統并沒有完全淘汰掉一些小的應用系統，繼續(xù)存在信息孤島現象。

所謂信息化機制就是要為企業(yè)建立參考系，知道在信息化這方面企業(yè)應該往哪個方向走，以多大的投入才合理，信息化對企業(yè)的運作、對企業(yè)的競爭力到底有多大價值，并且持續(xù)地進行檢查，建立一種響應模式，對外部環(huán)境的變化及時反映，調整在信息化方面的投入。

資源與整合

因此信息化戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)是跟蹤行業(yè)信息化的發(fā)展方向，把目標和規(guī)劃建立在與信息化發(fā)展水平相一致的層面上。當軟件公司還沒有產品很好地支持物流概念時，有的企業(yè)就用上千萬元的投入來建立自己的物流體系，如果做信息化試驗的話，應該是軟件公司和企業(yè)都要投入，都要冒風險的，對軟件公司的產品儲備有貢獻時，企業(yè)的投入應該更低才對。

這些例子和分析中，對信息化布局來講。其實更是策略方面的考慮，進行長期的規(guī)劃、設定好信息化的目標是必需的，執(zhí)行得好的話，才能收到多、快、好、省的局面。認識不清的話，就會成為試驗臺，付出越多，試驗效果反而越差。

人力資源整合

信息化的確是高科技含量的技術革命，對人才的素質也有相應的要求，因此在對企業(yè)的信息化水平測評中，人員素質、信息主管的職位設置被看成是重要的指標。CIO的信息化戰(zhàn)略布局也就離不開對人力資源結構的思考，這種觀點也與企業(yè)的知識管理體系一脈相通。

在人力資源整合上，有三個方面的工作可以做。

*企業(yè)內部的IT團隊自然是首要的部分，CIO并不能在光桿司令的狀況下把企業(yè)的信息化搞好，帶出一支隊伍是關鍵保證，要關注到這支隊伍的知識結構、個性特點、工作經驗、推動能力等方面，從領導資源的角度來分析這支隊伍的能力。

*第二個方面是企業(yè)整個員工隊伍，要通過不斷地溝通，對人事部門施加影響，招聘高素質的管人員，在教育不斷普及提高的環(huán)境下，大專學歷已經是最基本的入門條件，如果安排了一批只能完成數據錄入，不能適應流程管理要求的人員隊伍，企業(yè)信息化的期望可能便會落空，高效的決策體系也就不能真正建立起來。

*第三個方面是企業(yè)外部的咨詢顧問隊伍，在專業(yè)化分工越來越分明的經濟格局下，企業(yè)不可能也沒有必要配備所有方面的管理專才，企業(yè)所進行的組織變革、信息化方案都可以在外部資源的幫助下得以有效配置，企業(yè)則應該把目光放在為自己創(chuàng)造最大利潤的管理點上進行人力資源的投入。

業(yè)務流程整合

信息化的另一個約束產生于職能管理架構，職能部門之間經常性地在討論工作的分工問題，部門間的溝通模式是，從一個部門的下級向上級報告，上級之間再溝通，下級之間才進行合作。與信息化相配合，更高效的管理模式是以流程管理為基礎的，在信息化平臺下，企業(yè)的采購、生產、銷售、資金等資料被及時分享給相關人員，只需要按照流程所確定的線路，對需要發(fā)出的指令進行檢查、審批就可以了，責任體系發(fā)生了重要的變化。

無論是進行流程優(yōu)化還是進行流程重組都是符合這樣的管理觀念的，因此我們可以看到信息化的實踐中，要求把BPR和ERP結合起來進行。建立以流程管理為中心的企業(yè)管理體系，并不需要等待推進信息化項目的時候才進行，從管理角度先進行分析、研究，像建立ISO體系一樣進行的話，對信息化的推動和觸動更大。

可以相信，進行業(yè)務流程的整合是信息化的一項戰(zhàn)略部署，通過流程優(yōu)化或重組可以為信息化鋪平道路，在流程管理的研究分析中，也更能發(fā)現信息流的順暢對整個企業(yè)管理的價值，可以促使企業(yè)下決心在信息化方面投資，實現整個企業(yè)的轉變。

企業(yè)信息化實際上極大地推動了企業(yè)以流程為中心的管理變革，原來只是向上級主管負責而出現的效率低下、推諉扯皮的現象在流程管理體系能夠得到消除，而信息共享機制是有效推行流程管理的基礎。