走出現(xiàn)代酒店管理方法的陷阱

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　　酒店是勞動密集型的服務(wù)性行業(yè)，它所生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品是無形的，就是為賓客提供服務(wù)。中國飯店業(yè)要提高現(xiàn)代酒店管理水平，就必須在自身的發(fā)展過程中抓緊時間學習和不斷吸收、引進國際先進管理技術(shù)，即所謂的“洋為中用”。而現(xiàn)代酒店管理方法中存在著許多陷阱和誤區(qū)，要如何避免陷阱走出誤區(qū)就是今天我們要討論的問題。

　　1.推行現(xiàn)代酒店管理方法目的不明確

　　在引入現(xiàn)代酒店管理方法時，中國部分管理者并未把它當作飯店發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，在推行上存在著嚴重的短期行為傾向，更多的是注重短期效益，而沒有長遠規(guī)劃和后續(xù)行為。如：飯店文化建設(shè)中，一些管理者沒有把它看作是一種能夠促進飯店發(fā)展的長期戰(zhàn)略、看作是無形資產(chǎn)的長期投資，而是一時趕時髦、不長期堅持，于是使管理方法的推行無法系統(tǒng)化、深入化。

　　國內(nèi)一些飯店參與ISO9000國際質(zhì)量認證，卻未能充分認識TQM這一管理方法的內(nèi)涵，它們往往把取得第三方認證作為最終目標，把認證過程看作一種形式，沒有從顧客需求出發(fā)，認為取得認證就可以一勞永逸，沒有把全面質(zhì)量管理作為一項長期的基礎(chǔ)工作來做。

　　一些飯店在推行知識管理的過程中，錯誤地認為：知識管理本身就是管理的目的。許多飯店執(zhí)行知識分享方案，是因為它們認為：不久后自然會有收獲?；蛘咭詾椋河行艿臋C構(gòu)必定能夠跨部門地分享知識，這正是盲點所在。推動知識管理的目的不在于催生知識管理，而在于處理飯店最迫切的問題。

　　這些現(xiàn)象反映了中國管理者較為重視過程而忽視結(jié)果，這與重視權(quán)威和表面形式，而忽視實效性的思維方式有很大關(guān)系。

　　2.運用管理方法缺乏獨創(chuàng)性

　　一些飯店在對從西方傳入、有著不同文化背景的現(xiàn)代酒店管理方法的運用過程中，存在生搬硬套、單一化、雷同化的現(xiàn)象。一位著名飯店的總裁說：“大飯店成功的經(jīng)驗往往是小飯店失敗的關(guān)鍵因素?！?/p>

　　一些飯店的CI戰(zhàn)略大同小異，它們往往運用一些大而化之的理念、標語，如：“質(zhì)量第一”、“顧客就是上帝”等。很難達到飯店識別的目的、無法反映出飯店的個性。在運用現(xiàn)代酒店管理方法時，未能對本飯店的具體特點進行詳細和具體的分析，缺乏創(chuàng)新，易出現(xiàn)千篇一律、缺乏個性的現(xiàn)象。

　　一些飯店每年花費大量資金，去采用全面質(zhì)量管理和飯店再造策略，移植或建設(shè)質(zhì)量管理模式和組織流程，但它們都沒有如愿地建立起這樣的機制，甚至還損害了飯店原有的機制，這是因為各個飯店的情況不盡相同。

　　飯店在采用準時化生產(chǎn)(JIT)時，除非根據(jù)飯店的特點，對本飯店的成本、價格、利潤法則，對浪費和附加價值，對個人效率與團隊效率，對單純改善(表面效益)與流程改進(真正效益)等進行重新認識，準確了解準時化生產(chǎn)這種管理方法在本飯店的真正內(nèi)涵，否則飯店將仍處在原來的水平上，達不到任何成效。

　　從眾心理導致中國部分飯店管理者對新型的管理方法趨之若鶩，而在運用過程中的求同思維、相互效仿，常常造成管理模式缺乏個性，不能針對不同規(guī)模、不同實力的飯店，在充分發(fā)揮員工創(chuàng)造力的基礎(chǔ)上，進行配套管理。

　　3.對管理方法理解及運用的偏差

　　一些飯店在引進國外先進的現(xiàn)代酒店管理方法時，無視管理方法本身的內(nèi)涵與外延，主觀臆斷，將其無限擴大化，把許多與此無關(guān)的飯店活動都包括進來，這不僅影響了這種管理方法的推行，還會使其他管理職能的實現(xiàn)受到影響。

　　以“飯店文化建設(shè)”為例，當這一管理方法從西方傳入中國，便在中國形成了一個飯店文化熱潮。飯店不管管理中的一些具體內(nèi)容與飯店文化是否有關(guān)，都向飯店文化靠，飯店文化被理解為飯店的一切經(jīng)營管理思想、經(jīng)營管理過程、經(jīng)營管理行為，這就是一種盲目擴大化的做法。

　　自20世紀90年代國際上提出“綠色營銷”思想以來，中國對此的反應也十分熱烈，但在“綠色浪潮”的表象背后，對于整體理念理解的偏差及行動上的功利主義，如：將“綠色飯店”片面理解為在經(jīng)營中的節(jié)電、節(jié)水、減少一次性用品；將ISO14000或其它標準作為臨時性的“文件運動”，突擊組建班子應付相應的檢查工作，以此換取“證書”、“標牌”，作為對外宣傳的工具。這些只能導致這一全新的經(jīng)營哲學變成“集體有意識”的短期行為，而流于形式或如過眼云煙。

　　魯特杰斯大學學習戰(zhàn)略聯(lián)盟理事基尼?斯羅文斯基經(jīng)過10年的研究后發(fā)現(xiàn)：公司聯(lián)盟中成功的只有25%，50%的聯(lián)合沒有達到它們的預定目標，對另外25%的公司來說，聯(lián)合是災難的開始。失敗的主要原因是技術(shù)水平和商業(yè)能力不平衡。另外，不同企業(yè)之間的文化碰撞也是失敗的主要原因之一。邁克金斯研究了1950年到1985年間的公司后發(fā)現(xiàn)：其中53%的公司因沒有贏利而退出了聯(lián)盟關(guān)系。

　　許多的M&A失敗歸因于執(zhí)行者的以自我為中心，而缺少對股東的獎勵。證據(jù)是飯店間的聯(lián)姻很少成功。通常，這些M&A總是缺少優(yōu)秀的戰(zhàn)略理論，并且總是對“飯店合并后的協(xié)力優(yōu)勢”和兼并的額外補償調(diào)節(jié)抱有不切實際的幻想。

　　這些方面的誤區(qū)根源于中國傳統(tǒng)管理思想中“大而全”的思路，盲目地容納、不辨析、缺乏科學性和嚴謹性，使一些管理方法界限模糊，起不到應有的管理效果。