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來源:泛普軟件
在過去的五年中,Best Buy全力打造的全球供應(yīng)鏈不僅穩(wěn)固了公司全美頂級零售商的霸主地位,還為公司帶來了數(shù)百萬美金的成本節(jié)約。
僅僅二十年光景,Best Buy已發(fā)展成為北美最知名的零售商品牌之一。Best Buy起家于一個小型的音像連鎖店,之后一直延用此店名。1983年,Best Buy第一家大型超級市場開張。如今,Best Buy在全美和加拿大已擁有780家分店,年上繳利稅超過250億美元,并一躍成為北美最大的家用電器、個人電腦、娛樂軟件、電子產(chǎn)品零售商?!陡2妓埂?004最佳公司排名中,Best Buy榜上有名。而AMR研究中心更是將其列為全美最佳供應(yīng)鏈運營實例之一。
然而羅馬不是一日建成的,Best Buy物流主管Chuck Dow深知其中的坎坷,三年前的Best Buy和其他公司一樣,機(jī)構(gòu)零散,公司體制尚未得到有效地整合,員工及部門之間相對獨立。
經(jīng)過一系列嚴(yán)格的顧問咨詢,公司意識到如要保持優(yōu)良的業(yè)績及未來發(fā)展前景,核心業(yè)務(wù)流程重組勢在必行。Dow認(rèn)為,公司以往使用的很多系統(tǒng)純屬閉門造車,難以對供需一體化流程做到有效的整合,為了使公司經(jīng)營模式更有效、利潤更穩(wěn)定以及更富有整體性,Best Buy正努力尋求一個全新的飛躍。
公司成立了數(shù)個小組專門負(fù)責(zé)不同領(lǐng)域的項目評估與引薦工作。其中,Dow負(fù)責(zé)庫存管理系統(tǒng)、零售交易系統(tǒng)和運輸系統(tǒng)的軟件商評估工作。最終公司決定,來自于明尼蘇達(dá)州的Retek公司提供零售交易系統(tǒng),達(dá)拉斯州的i2公司負(fù)責(zé)需求補充計劃和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng),加州紅木城的Oracle公司負(fù)責(zé)商業(yè)分支
財務(wù)系統(tǒng)。
考慮到所有的系統(tǒng)最終將匯聚成一個整體,所以Dow強調(diào),不論哪個系統(tǒng),其中很關(guān)鍵的一項標(biāo)準(zhǔn)是系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)體系必須盡可能的公開化。
2000年3月,項目研發(fā)正式啟動。Dow將全體工作人員分成了兩個小組,一組負(fù)責(zé)i2公司的需求補充計劃系統(tǒng),另一組負(fù)責(zé)運輸系統(tǒng)。兩組人員既有來自軟件公司的研發(fā)人員,也有來自Best Buy公司的內(nèi)部員工。除此以外,IBM全球服務(wù)中心和Cap Gemini Ernst and Young公司作為綜合合作伙伴,分別對需求補充計劃系統(tǒng)和運輸系統(tǒng)提供技術(shù)支持。
據(jù)Dow透露,每年九月份前后是公司的銷售旺季,由于公司期望趕在旺季時應(yīng)用運輸系統(tǒng),因此運輸系統(tǒng)小組面臨著很大的時間壓力,他們必須在5—7個月的時間里完成系統(tǒng)的制作、應(yīng)用、調(diào)試和修改,并且最重要的是,還要為公司帶來預(yù)期所要達(dá)到的效益。
i2公司運輸與配送系統(tǒng)研發(fā)主管Omer Bakkalbasi言語間也表示此時間表極具挑戰(zhàn)性,但他仍十分有信心按時完成工作。他意識到,Best Buy所處的環(huán)境是極具變化性的,因此,如何使系統(tǒng)的研發(fā)更新速度與商業(yè)發(fā)展速度保持同步,將是一項十分具有挑戰(zhàn)性的工作。
運輸系統(tǒng)帶來的巨大成本節(jié)約遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了預(yù)計目標(biāo)。在評估過程中,運輸系統(tǒng)的實施能為公司每年的4億美元運輸預(yù)算中節(jié)約4-5百萬美元。但實際上,公司每年的運輸實際開銷遠(yuǎn)不止這個數(shù)字,因此運輸系統(tǒng)每年所能帶來的成本效益至少應(yīng)在2千萬美元以上。
Dow透露,大部分可預(yù)期的和現(xiàn)行的成本節(jié)約基本上都來自于內(nèi)地運輸,這也是公司要實現(xiàn)的第一個目標(biāo)。從Best Buy的配送中心到零售店的運輸工作一般由專業(yè)車隊來擔(dān)當(dāng)。內(nèi)地運輸一般由供貨商負(fù)責(zé),管理水平差、數(shù)據(jù)庫軟件陳舊、操作效率低、人員冗雜等缺點比比皆是。如果Best Buy對此進(jìn)行優(yōu)化重整,成本節(jié)約的空間顯然是相當(dāng)巨大的。
Best Buy擁有一個復(fù)雜的運輸網(wǎng)絡(luò)。大多數(shù)產(chǎn)品是從亞洲進(jìn)口并集中運至西海岸的Seattle和Long Beach集貨中心,在那里,被稱作“棕色貨物”的27寸彩電和其他小件貨物再被分撥到全國的七個配送中心,其中三個配送中心是專門為網(wǎng)上商店和非虛擬傳統(tǒng)商店進(jìn)行配送服務(wù)的。
大屏幕彩電和電器通常運至14個“送貨上門服務(wù)中心”,位于Franklin的一家專業(yè)配送中心專門負(fù)責(zé)音像的配送服務(wù),包括網(wǎng)上訂單和退貨處理。位于Pittsburgh的Genco公司設(shè)有三家退貨中心,專門處理其他產(chǎn)品的退貨工作。
憑借著i2公司的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略模型工具,Best Buy重新模擬了公司網(wǎng)絡(luò)流程,并對配送中心數(shù)量和選址做出了科學(xué)評估。如今,Best Buy正利用此工具設(shè)計新的網(wǎng)絡(luò)策略模型,預(yù)計到2006年(會計年)再開始全面實施。
Dow指出,公司正著手對各類產(chǎn)品的儲存網(wǎng)點進(jìn)行重新規(guī)劃,新戰(zhàn)略傾向于將現(xiàn)存于七大配送中心的部分貨物移至14個送貨上門服務(wù)中心,只要盡可能的將貨物集中在離零售店附近的地方,配送的效率就會得到明顯的提高?,F(xiàn)今,大多數(shù)零售店一周進(jìn)貨兩次,有的是一次或者三次,主要取決于所進(jìn)貨物的大小。現(xiàn)在公司的目標(biāo)是提升工作效率以使一周內(nèi)貨物配送的次數(shù)更多。
Best Buy采取的是集中化運輸策略,指揮中心就設(shè)在明尼蘇達(dá)州的Richfield小鎮(zhèn)。Dow談到,他天天和各個地區(qū)配送中心的運輸部門經(jīng)理打交道,互相傳達(dá)最新信息,就每日貨運任務(wù)的時間安排和協(xié)調(diào)交換意見并達(dá)成一致。內(nèi)地運輸方面,公司與75-80家承運商每年簽訂運輸外包合同;境外運輸則委托地區(qū)專業(yè)運輸船隊擔(dān)當(dāng)。
進(jìn)口貨物方面,Belinda Bathie領(lǐng)導(dǎo)的國際業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)港口貨物分揀和合同談判;Eric Morley領(lǐng)導(dǎo)的承運方聯(lián)系小組負(fù)責(zé)監(jiān)察合同條款;最終的報告統(tǒng)一上交到公司負(fù)責(zé)物流與運輸部門的副總裁Wayne Bourne手中,一切工作都已經(jīng)輕車駕熟,進(jìn)行的有條不紊。
全球生產(chǎn)
Best Buy零售架上任何一件商品都體現(xiàn)著濃濃的協(xié)作精神。從公司設(shè)在中國上海的全球生產(chǎn)機(jī)構(gòu)開始,機(jī)構(gòu)首先從客戶們?nèi)〉眯畔⒎答仯瑥亩蛏a(chǎn)商傳達(dá)各類客戶的需求特征。一種產(chǎn)品一被引進(jìn),便載入了Retek系統(tǒng)的商品花名冊,從某種意義上來講,Best Buy掌握了此產(chǎn)品的一切有價值的信息,例如產(chǎn)品尺寸、重量、是否可疊放及可疊放的高度等細(xì)節(jié)指標(biāo),這大大有助于工作人員如何對產(chǎn)品進(jìn)行最有效的包裝、堆存和裝卸等工作,不僅節(jié)省了時間,也提高了送貨上門率。
一旦某種產(chǎn)品戰(zhàn)略實施有效,庫存管理系統(tǒng)小組就能通過i2公司開發(fā)的需求預(yù)測補充系統(tǒng)使得產(chǎn)品需求適時與廣告、季節(jié)波動保持同步。
從商品生產(chǎn)直到運至零售店,運輸系統(tǒng)小組始終與零售與庫存管理系統(tǒng)小組保持聯(lián)系。為了進(jìn)一步拓展功能,公司最近與i2公司合作開發(fā)了供應(yīng)鏈?zhǔn)录芾硐到y(tǒng)。據(jù)Dow稱,這項可視化解決方案可以幫助系統(tǒng)用戶實時掌控運輸、訂單處理和庫存狀況。
另外,每一項警報和跟蹤事件都會載入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中,并用于情景預(yù)測。一旦出現(xiàn)某種以前發(fā)生過的事件,系統(tǒng)會自動調(diào)出此事件以前的解決方案,并能夠生成針對特等環(huán)境的情景分析。
Bakkalbasi 宣稱,Best Buy幫助i2公司開發(fā)出一套特效解決方案,從顧客下訂單一直到貨物抵達(dá)配送中心,系統(tǒng)可以對貨物實行全程跟蹤。如今,此方案正將跟蹤范圍進(jìn)一步延伸至國際訂單和多式聯(lián)運,甚至包括貨物在港口的裝卸情況和形態(tài)變化等。
這種端對端的可視化系統(tǒng)最顯著的功能在于發(fā)現(xiàn)顧客究竟想買什么產(chǎn)品。Dow坦言,任何一家零售商都不愿在旺季的時候?qū)徜N的商品停放在碼頭上閑置,由于每家零售商的貨物都堆積在同一個碼頭甚至同一個貨艙,所以弄清楚自己貨物的具體位置就顯得尤為重要。Best Buy期求的不只是這些,產(chǎn)品的庫存水平、擺放位置、配送數(shù)量和時間以及周轉(zhuǎn)率都是其十分看重的因素。
倉儲物品的分類也十分重要。以往,公司采取“一刀切”的倉儲策略,即全國不論哪家倉庫,都采取統(tǒng)一的物品分類法。然而,在過去的六個月中,公司對倉儲物品分類法重新規(guī)劃,地理因素、人口因素和客戶因素都在考慮的范圍中。
為了使
供應(yīng)商更好的了解未來需求,Best Buy采用了跨行業(yè)商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會(VICS)開發(fā)出的協(xié)作計劃預(yù)測與補貨系統(tǒng)(CPFR)。據(jù)Dow透露,公司有八九個員工在VICS工作,很清楚協(xié)作計劃預(yù)測與補貨系統(tǒng)的重要性。與此同時,Best Buy也正在聯(lián)合i2公司開發(fā)Markdown Optimization方案,合作雙方聯(lián)合開發(fā)出的CPFR模塊現(xiàn)已被世界零售商聯(lián)盟(WWRE)采用,運行兩年來效果十分理想。Dow指出,公司不可能在系統(tǒng)剛剛落成初期就大規(guī)模普及到每家供應(yīng)商,因此只能是先通過世界零售商聯(lián)盟試運行。目前Best Buy最大的四家供應(yīng)商分別是Panasonic, Sony, Hewlett-Packard 和 Tompson ,公司漸漸意識到準(zhǔn)確的市場預(yù)測意味著成功,大部分公司還停留在為了做生意而做生意,但Best Buy不這樣認(rèn)為,與供應(yīng)商保持良好的合作關(guān)系才更算得上是明智之舉。
Dow堅信,這就是為什么Best Buy能夠從TMS和可視化系統(tǒng)中收獲比預(yù)期更大成本節(jié)余的真正原因。
來源:《中國物流》