“戰(zhàn)略整合模型”構(gòu)建業(yè)務(wù)與IT的關(guān)系

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以下是一些常見(jiàn)的業(yè)務(wù)與IT沒(méi)有整合的情況：
· 作為一個(gè)IT經(jīng)理，你對(duì)于自己的企業(yè)堅(jiān)持把IT看作成本支出來(lái)管理非常苦惱。你認(rèn)為你們有IT戰(zhàn)略，卻不太清楚這一IT戰(zhàn)略的具體情況。
· 作為一個(gè)CEO或COO，你對(duì)于企業(yè)的那些工作站所帶來(lái)的真正價(jià)值表示懷疑，你也不明白為什么總要花這么多時(shí)間和人力物力來(lái)提交那些申請(qǐng)表呢？
· 你是一個(gè)直接向CEO匯報(bào)工作的IT經(jīng)理。你理解企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并已經(jīng)起草了一份你和CEO都認(rèn)為與之整合的IT戰(zhàn)略。但其他職能部門的經(jīng)理們對(duì)于哪些IT項(xiàng)目應(yīng)該優(yōu)先考慮有不同的看法。

我們應(yīng)該怎么利用這個(gè)“戰(zhàn)略整合模型”來(lái)建立我們的看法呢？這個(gè)問(wèn)題的答案在于清晰地定義出由這個(gè)模型所揭示的三個(gè)層面的整合。

第一個(gè)層面是“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”、“IT戰(zhàn)略”、“組織架構(gòu)”、“IT架構(gòu)”這四個(gè)方面的具體內(nèi)容：什么是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？什么是IT架構(gòu)的組成部分？每一個(gè)方面都有不同組合的選擇。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略包括：

· 范圍：我們經(jīng)營(yíng)的是什么業(yè)務(wù)？我們的產(chǎn)品，服務(wù)和目標(biāo)市場(chǎng)是什么？
· 與眾不同的優(yōu)勢(shì)：我們集中力量做好哪一方面以使自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有所不同？
· 治理：我們依靠什么外部的業(yè)務(wù)關(guān)系和/或合資關(guān)系？

業(yè)務(wù)架構(gòu)包括：

· 結(jié)構(gòu)：什么是組織結(jié)構(gòu)？誰(shuí)向誰(shuí)進(jìn)行匯報(bào)？
· 流程：什么是我們的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程？
· 技能：什么樣的人力資源是我們擁有或需要的以達(dá)到我們特定的能力？

戰(zhàn)略決策涉及一些有關(guān)企業(yè)所在的市場(chǎng)和環(huán)境的外部因素，而架構(gòu)決策是企業(yè)內(nèi)部的。模型的第二層次是這些外部與內(nèi)部方面之間的關(guān)系。這兩方面的互相匹配是非常重要的。這在表面看來(lái)并不是一個(gè)新的觀點(diǎn)：結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)或者技能如果不能很好地對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)將可能使之錯(cuò)失良機(jī)。然而，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)必須互相匹配的觀點(diǎn)之所以能對(duì)原來(lái)的觀點(diǎn)有所提升在于它沒(méi)有指定由哪一方來(lái)適應(yīng)另一方。有時(shí)我們有充分的理由讓結(jié)構(gòu)來(lái)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略。

企業(yè)在IT方面的選擇緊密地反映了它在業(yè)務(wù)方面的選擇，它們實(shí)際上是一組類似的選擇——一個(gè)在企業(yè)外部，一個(gè)在企業(yè)內(nèi)部。

IT戰(zhàn)略包括： 

 · 范圍：哪些技術(shù)支持或產(chǎn)生戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)？ 
 · IT或系統(tǒng)的能力：哪些IT的特點(diǎn)產(chǎn)生了業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢(shì)？ 
 · IT治理：我們依靠哪些外部的關(guān)系（如外包的聯(lián)盟，自制或購(gòu)買的決策）？

IT架構(gòu)包括： 

 · 基礎(chǔ)設(shè)施：我們對(duì)于平臺(tái)，硬件，軟件，網(wǎng)絡(luò)配置和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的選擇是怎樣
 的？ 
 · 流程：我們的IT流程：開(kāi)發(fā)，維護(hù)，系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)和數(shù)據(jù)庫(kù)管理是怎樣的？ 
 · 技能：我們的IT管理層和員工需要怎樣的技能來(lái)維護(hù)這一基礎(chǔ)設(shè)施和執(zhí)行這
     些流程?

    在IT方面取得戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)間的匹配與在業(yè)務(wù)方面一樣重要。比如說(shuō)，一個(gè)認(rèn)真起草IT戰(zhàn)略并想真正把它作為一個(gè)戰(zhàn)略工具的企業(yè)，如果它維持一個(gè)易碎的“玻璃屋”結(jié)構(gòu)（即完全將其限定在企業(yè)內(nèi)部）以及相應(yīng)的流程和技能，它是很難成功的。許多IT的成功故事表明在戰(zhàn)略成功和利用IT來(lái)把業(yè)務(wù)架構(gòu)延伸到客戶一端有一定的關(guān)聯(lián)。

模型的第三個(gè)層次是一系列的橫向的關(guān)系——業(yè)務(wù)與IT之間的——或者是職能的集成，既有跨越戰(zhàn)略的也有跨越架構(gòu)的。

之前提到的傳統(tǒng)的對(duì)于整合的理解是這兩種集成的很好的例子。高級(jí)管理層優(yōu)先考慮的問(wèn)題包括改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，或者是組織重構(gòu)，比如從一個(gè)職能型的組織向工作組轉(zhuǎn)變。在這個(gè)例子中，重點(diǎn)關(guān)注的是業(yè)務(wù)架構(gòu)的組成部分，而IT做出的反應(yīng)是應(yīng)用軟件的開(kāi)發(fā)（IT架構(gòu)的改進(jìn)），這就涉及IT基礎(chǔ)設(shè)施。

如果高級(jí)管理層計(jì)劃通過(guò)增加一個(gè)客戶服務(wù)功能來(lái)改善企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，此時(shí)關(guān)注的則是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。IT的反應(yīng)將會(huì)是投資于客戶信息系統(tǒng)和/或呼叫中心的技術(shù)來(lái)擴(kuò)大IT的范圍，這就涉及IT戰(zhàn)略。
那么什么是整合呢？它是有一個(gè)一起工作的管理團(tuán)隊(duì)連續(xù)不斷地進(jìn)行的過(guò)程，他們能：
  · 認(rèn)識(shí)到他們所在的企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)與弱勢(shì)（以及為什么）；
  · 制定出能發(fā)揮企業(yè)強(qiáng)勢(shì)的行動(dòng)方案；
  · 制定和管理模型中的四個(gè)方面以及它們之間的關(guān)系。

讓我們來(lái)分析一下在本文的開(kāi)頭所提及的三個(gè)組織中所存在的問(wèn)題:

在第一個(gè)例子中的那個(gè)IT經(jīng)理，由于缺少對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策的足夠理解和建立IT戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，他/她認(rèn)為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和IT戰(zhàn)略都是組織的弱勢(shì)。他所認(rèn)為的“IT戰(zhàn)略決策”大多是與硬件，軟件和應(yīng)用程序組合有關(guān)的，而這些都是IT架構(gòu)的組成部分。他對(duì)這些方面有很好的理解，并認(rèn)為這些是組織的強(qiáng)勢(shì)。在無(wú)情的成本控制的壓力下，這個(gè)IT經(jīng)理難以把力量集中在應(yīng)用程序組合對(duì)業(yè)務(wù)流程的貢獻(xiàn)上。在業(yè)務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施之上的IT基礎(chǔ)設(shè)施的決策是不清晰的。

在第二個(gè)例子中，這個(gè)CEO對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略很有信心，但卻沒(méi)有把它傳達(dá)給IT部門。一個(gè)沒(méi)有被分享并被管理團(tuán)隊(duì)引入的戰(zhàn)略不是一個(gè)有效的戰(zhàn)略，而那些向CEO匯報(bào)的經(jīng)理們也傾向于這樣認(rèn)為。這個(gè)企業(yè)的IT經(jīng)理沒(méi)有制定任何IT戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，所以IT戰(zhàn)略也難以成功。CEO也沒(méi)有首先主動(dòng)來(lái)理解IT。IT經(jīng)理沒(méi)有足夠的能力來(lái)評(píng)估IT開(kāi)支和IT活動(dòng)對(duì)業(yè)務(wù)做出的貢獻(xiàn)，并將它傳達(dá)給CEO，因而削弱了IT架構(gòu)對(duì)業(yè)務(wù)架構(gòu)的影響力。這兩個(gè)戰(zhàn)略方面之間的關(guān)系也是難以成功的。

在第三個(gè)例子中，企業(yè)的CEO和IT經(jīng)理能夠很好地“結(jié)合”，他們都能看到在所有四個(gè)方面的強(qiáng)勢(shì)以及它們之間的關(guān)系，而其他職能部門的經(jīng)理們只能看到IT怎樣更好地支持他們所在的職能部門的業(yè)務(wù)。他們中的一些必然會(huì)看到一些企業(yè)在IT方面和業(yè)務(wù)與IT關(guān)系方面的弱勢(shì)。通過(guò)CEO和IT經(jīng)理帶動(dòng)的更多的“跨職能部門”的互相認(rèn)識(shí)，這種情況將能得到改善。這些職能部門的經(jīng)理們必須努力理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和IT戰(zhàn)略，以及為什么要采取一些特定的戰(zhàn)略決策。 (cosolu)