企業(yè)知識管理失敗案例

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在許多公司都正在實行知識管理，可是根據(jù)最新資料報道，不少公司的知識管理運動都以失敗告終，是什么具體原因阻礙了知識管理呢？本文就幾個案例進行說明，以給那些正在探索知識管理實踐的公司以啟示。

1.為什么解決問題？

公司于1996年在研發(fā)部門進行知識管理活動，該部門擁有五百多名科技人員服務于十四個業(yè)務小組，他們主要從事有關餅干食品類的產(chǎn)品開發(fā)。有一個科學家發(fā)現(xiàn)研究的產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，于是推測研發(fā)組或內(nèi)部支持部門的過程技術和技術方案有問題，于是他提議建立一個論壇，希望所有從事餅干研究生產(chǎn)的人都能對此提出意見。于是IT部門在公司里建立了討論餅干的虛擬社區(qū)，并提出了許多令人深思的問題。但可過了六個月之后，仍沒有人回復，該項目失敗。這并不是因為研發(fā)組內(nèi)無相關的知識，而是因為組織內(nèi)無激勵機制鼓勵人們愿意花時間和精力去解答別人的問題，公司存在的文化也對此類活動不獎勵。

實際上，他們的上司對于本部門員工幫助其他部門的員工并不贊成。該項目失敗的原因是項目的發(fā)起人只看到組織的潛在利益，而未考慮到用什么激勵方法去鼓勵員工們作貢獻，IT的員工也只注意技術解決方案?？傊恳环蕉荚噲D解決問題，可沒有人問這是否是要解決的正確問題。

2．質(zhì)量控制

即使知識管理的最佳實施者也經(jīng)常會犯錯誤，ScottSmith作為IBM的知識管理研究院的執(zhí)行董事，專門負責將公司在知識管理領域積累的經(jīng)驗及成果提供給其他公司。但是，雖然工作很出色，他還是忽略了對智力資本的管理。

早期時，該院就注意到保存客戶資料的重要性，因此它建立了積累最佳經(jīng)驗的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)知識庫，但隨著業(yè)務的擴大，咨詢師貢獻給知識庫經(jīng)驗的過程變得難以處理。為矯正這個失誤，經(jīng)理們使用了"胡蘿卜加大棒"的激勵政策迫使他們給公司的智力資本管理系統(tǒng)貢獻更多的經(jīng)驗，咨詢師們的貢獻將反映到他們的績效評估及獎金發(fā)放上，但更遭的是，由于沒有過程來監(jiān)督這些貢獻的質(zhì)量，最后結(jié)果不大理想。

IBM后來又創(chuàng)立了經(jīng)驗遞交委員會，它是由一組專家組成，他們輪流地對這些遞交上來的經(jīng)驗知識進行評估。有時，知識失敗的事件也有令人歡快的結(jié)局。一旦建立起制度，智力資本管理系統(tǒng)就在IBM的資訊中發(fā)揮了很大作用，1998年，它獲得了最佳知識管理過程的榮譽。

3．足夠的危機感

一家成功的軟件公司創(chuàng)立了專業(yè)的服務小組來支持產(chǎn)品線的運作，該小組利用創(chuàng)新的技術為許多客戶解決了復雜問題，在顧客中也樹立了聲譽。但它在自己的項目營運上卻總是賠錢。為此，公司請來咨詢顧問Lockhart來探究原因，咨詢顧問們發(fā)現(xiàn)了公司知識管理上的缺陷。

（咨詢公司總裁）認為該公司雖然能提供最好的技術，但他們并不能管理好自己的知識。問題的根

源正在于這樣一個事實，公司的主席是知識管理的擁護者，他有著過多的知識管理危機感，因此，期望使用新技術，重組流程來產(chǎn)生一種合作共享的文化。

然而，Lockhart的分析表明公司急需的不是新技術，而是文化上的改變使公司適應知識管理。而且，軟件開發(fā)員之間的知識交流是一個很難處理的問題，他們對知識管理總是抱懷疑態(tài)度。但公司并沒有聽從Lockhart的意見，繼續(xù)執(zhí)行新技術和重組流程，結(jié)果，知識管理工作還是一籌莫展，六個月以后，公司宣布專業(yè)服務小組的工作失敗，他們?nèi)韵萦诠就瑯拥奈幕瘑栴}之中。因此，可以認為激勵或限制知識在組織內(nèi)的流動是門藝術，而不是科學。

4．害怕承諾

CarlFrappaolo,Delphi集團的創(chuàng)始人，積累著很多知識管理失敗的例子。其中一個牽涉到游說選舉的組織，它想改進知識共享并促進創(chuàng)新來吸引和保留更多的會員。因為他們過去出現(xiàn)了大量的會員流失，該組織覺得他們應向內(nèi)看，充分發(fā)揮員工的才能。并采用在線合作及午餐聚會等形式促進交流。但其實他們并未觸及問題的本質(zhì)。

整個組織并沒有全心投入知識管理的工作，管理層口頭上需要知識管理，但他們的行為似乎又在反對，比如說，不少人仍認為他們的職業(yè)地位取決于他們知道其他人所不知道的多少。這種態(tài)度來源于上層，公司里也就存在這樣一種不與其他部門合作的心態(tài)。他們怕若與其他部門合作，其他部門就會得到更多的錢，而本部門的預算明年就會減少。

被請來執(zhí)行知識審計，作為該過程的第一步，F(xiàn)rappaolo詢問公司員工若其他部門負有同樣職責的員工來問他們的工作時，他們的反應是什么？結(jié)果答案另人失望，員工們會掩蓋住工作，并問這人為什么探視。這種文化氛圍對于知識管理無益，要改變它。公司領導就需一身作責，承擔起巨大變革的責任。該案例失敗的教訓在于管理層雖然有明確的知識管理目標，但他們并未真正擔當起知識管理的責任。

5．我們能發(fā)言嗎?

一個有效的知識管理戰(zhàn)略應去除組織，地域，技術的界限。這個結(jié)論是一家美國跨國公司的培訓部花很大代價才得到的，該公司的主要顧客是另一家全球組織，為了更好地與他們溝通，培訓師與顧客在德國的基于LotusNotes的網(wǎng)絡相連，這樣，他們就可以直接進入顧客的電子信箱網(wǎng)絡并允許他們共享培訓材料，任務計劃安排等。

"我們的工作重點是將信息提供給顧客，但我們使系統(tǒng)運行起來時，卻發(fā)現(xiàn)該系統(tǒng)與我們公司本部的系統(tǒng)不兼容，"該培訓部的CKO,抱怨道。公司本部的系統(tǒng)是基于Netscape的網(wǎng)絡，在該系統(tǒng)中，文件只能在與電子郵件附加情況下才能共享。

使問題更遭的是，在德國用來追蹤項目運行狀態(tài)和月報表的系統(tǒng)與總部的財務報表系統(tǒng)不兼容。所以，文件在發(fā)送前還需轉(zhuǎn)化為電子數(shù)據(jù)表。"若顧客迫使你聯(lián)入他們的網(wǎng)絡，那么你會發(fā)現(xiàn)這樣限制了你與本公司內(nèi)部網(wǎng)絡聯(lián)系的能力，你就不能充分利用公司資源為顧客服務。"

該公司的CKO警告說。這個問題開始沒給公司造成太大的麻煩，直到顧客的公司為減少開支而決定要求公司將它在全球的培訓統(tǒng)一化時，公司才遇到了巨大麻煩。由于公司不能在歐洲和美國之間進行合作，所以他們只能讓德國的培訓師飛回總部，借用他們的專長為顧客提出方案，為減少支出，這些人只在總部停留十天，然后，又飛回德國，以后，就不進一步請教他們了。

最后，該培訓公司雖然達到了顧客要求，但它卻未充分使用公司在德國的專長和經(jīng)驗。而且還得提出新的方案，這使得公司很難保持計劃，減少了公司的贏利?，F(xiàn)在，該公司正在重組基于Notes內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的系統(tǒng)，以改變目前的這種狀態(tài)。

6．避開制造麻煩者

StoweBoyd,RunningLight的總裁，談到知識管理失敗的原因通常是公司不能將它進行到底，比如以前曾大力宣揚知識管理的公司現(xiàn)在卻將知識管理人員置于一個無關緊要的位置,即使是那些積極向客戶做知識管理理論推廣的咨詢公司現(xiàn)在也不能說明他們的投資是否值得。

還有那些曾一度雄心勃勃發(fā)展知識管理的CKO們現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)他們的員工已減少，項目也無錢資助了，他們的職稱也岌岌可威。這其中的原因，StoweBoyd認為可能是命名的問題，"知識管理"是一個弄錯的比喻說法。

現(xiàn)在咨詢公司和以知識為導向的公司實施的知識管理實際上是建立在變形的泰勒科學管理的理念上，他們僅是對各種項目及文件管理的技巧添添補補，而沒有正視根本的文化變革。

所以，大多數(shù)的知識管理耗費的成本多，實效少。他接著說；"認為不能夠表達的知識同金子，設備一樣是資產(chǎn)的觀點是根本錯誤的，知識是交往中自然發(fā)生的東西，要想管理好它，就必須創(chuàng)立一種環(huán)境，它使公開合作成為人們的信條，而不是例外。

現(xiàn)在人們已經(jīng)知道知識管理的有效執(zhí)行并不是一件輕松的事，以上知識管理失敗的案例對于每個CKO都是熟悉的。若能從中吸取的經(jīng)驗教訓越多。那么，知識管理的計劃必然能執(zhí)行地更順利。

來源：KMCENTER