如何控制軟件項目外包中的風(fēng)險

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　　中國軟件行業(yè)一方面緊跟世界潮流，技術(shù)與模式日新月異，另一方面具有中國特色，行業(yè)與地域存在壁壘。作為品牌和實(shí)力正處于培育發(fā)展階段的軟件公司，在市場拓展過程中為了克服積累不夠或水土不服等弱點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)“利潤最大化，成本最小化”，把自己不擅長或非發(fā)展方向的項目進(jìn)行外包是非常普遍的現(xiàn)象。

　　軟件項目外包其實(shí)質(zhì)是軟件開發(fā)過程從公司內(nèi)部部分或全部延伸到公司外部的管理規(guī)范與管理技術(shù)。與內(nèi)部實(shí)施相比，管理難度有過之而無不及。在實(shí)踐中，也有很多公司在外包之初，設(shè)想得很好，以為可以一包了之，但最終卻落得個錢花了不少，項目卻一點(diǎn)也推不動，或者拿到的根本就不是所想要的。

　　為了促進(jìn)探索企業(yè)在軟件項目外包管理的規(guī)范化，本文結(jié)合筆者所在的公司在外包項目中得失，對如何成功地達(dá)到軟件項目外包的目標(biāo)，以及相關(guān)的策略、監(jiān)理等要素進(jìn)行分析，謹(jǐn)供參考。
　　
　　外包中的監(jiān)理

　　歐美企業(yè)愿意向印度、愛爾蘭、中國等軟件生產(chǎn)“藍(lán)領(lǐng)”國家進(jìn)行軟件外包時，并非意味著它們不能開發(fā)，而是他們不開發(fā)，原因很簡單，就是節(jié)省成本和控制質(zhì)量。此類外包的發(fā)包方位處強(qiáng)勢，全程可控，也形成了嚴(yán)格而規(guī)范的流程。而回首國內(nèi)企業(yè)的軟件工程外包，背景就復(fù)雜得多。

　　有的是“主動外包”，強(qiáng)勢出擊，客戶可控；有的是“被動外包”，策略聯(lián)盟，短板受制；有的則是“綁架外包”，客戶指定，余地甚微。面對不同類型的外包動機(jī)，我們在討論外包風(fēng)險時容易陷于甲方店大欺客或丙方反仆為主之類的表象，缺乏對外包目標(biāo)的準(zhǔn)確定位。目標(biāo)不明，導(dǎo)致以監(jiān)理為核心的外包管理很容易“左傾”控死（丙方）和“右傾”失控（于丙方），最終結(jié)果是無法向甲方兌現(xiàn)自己作為乙方的承諾。

　　因此，因此我們進(jìn)行軟件工程項目外包時，一定要根據(jù)動機(jī)類型，結(jié)合甲方丙方特點(diǎn)，理清目標(biāo)定位。繼而選擇監(jiān)理策略，確定監(jiān)理規(guī)范與流程。公司通過外包要達(dá)到的主要目標(biāo)可以分為：

　　1、求名。為了打開行業(yè)局面，取得戰(zhàn)略突破，在競標(biāo)過程中一切為了“中標(biāo)”，甲方指定能接受?？梢詿o實(shí)，但必須有名。中標(biāo)后非不為，實(shí)難為，必須外包。監(jiān)理的策略底限應(yīng)該是盡量避免項目失敗，控制資本面的風(fēng)險。

　　2、追求利潤。該軟件工程非公司長期發(fā)展方向，中標(biāo)后非難為，實(shí)不為。尋求外包，降低成本，獲取軟件工程項目邊際利潤。或者整體中標(biāo)，硬件盈利，軟件外包。監(jiān)理的策略是里程碑產(chǎn)品質(zhì)量可控，及時發(fā)現(xiàn)問題。

　　3、技術(shù)經(jīng)驗。該軟件工程為公司發(fā)展方向，但技術(shù)層面存在“短板”。外包的目標(biāo)是通過監(jiān)理掌握技術(shù)，吸收精華。監(jiān)理策略是組成內(nèi)部項目團(tuán)隊，技術(shù)層面全過程跟蹤。行評審審核之名，圖技術(shù)學(xué)習(xí)之利。

　　4、行業(yè)業(yè)務(wù)。該軟件工程為公司發(fā)展方向，但業(yè)務(wù)流程模型需要借鑒。與追求技術(shù)經(jīng)驗類似，監(jiān)理策略是組成內(nèi)部項目團(tuán)隊，技術(shù)與業(yè)務(wù)全程跟蹤，通過監(jiān)理學(xué)習(xí)先進(jìn)的行業(yè)業(yè)務(wù)理念與模型等。監(jiān)理的目標(biāo)是軟件工程的可重復(fù)。

　　顯然，不同的項目條件不同，追求的目標(biāo)不一樣。我們在策劃外包時，首先應(yīng)該根據(jù)項目具體情況和公司戰(zhàn)略取向，確定要達(dá)到主要目標(biāo)。再來策劃具體的范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、風(fēng)險等關(guān)鍵過程域和知識域，綱舉目張。
　　
　　外包的管理規(guī)程

　　 “項目管理知識體系指南”（PMBOK）、“軟件能力成熟度模型”（CMM）和國際標(biāo)準(zhǔn)ISO9000-3中對軟件工程項目外包的管理規(guī)范都有原則性設(shè)計。其中PMBOK體系原則上可以應(yīng)用在各個行業(yè)的，缺乏針對軟件領(lǐng)域的特點(diǎn)進(jìn)行專門的論述。強(qiáng)調(diào)的是外包過程管理的一般原則，操作過程不具體。

　　ISO 9000-3系列是針對軟件領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)，但只是告訴你要按規(guī)定做，不強(qiáng)調(diào)效果和后續(xù)改善。側(cè)重水平的評估，而如何結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、分析從軟件項目外包中能獲取什么、已經(jīng)獲取什么等考慮不多。不利于提高組織級的外包管理水平。

　　CMM則強(qiáng)調(diào)軟件公司的過程能力的持續(xù)改進(jìn)，重點(diǎn)關(guān)注軟件的開發(fā)過程管理和產(chǎn)品管理。其中的子合同管理對軟件外包承諾、能力、過程、測量、驗證有比較好的框架定義。各公司可以根據(jù)自身情況，結(jié)合內(nèi)部軟件管理規(guī)程，可以制訂出合適的軟件項目外包管理規(guī)程和裁減策略。

　　SEI還開發(fā)了另一個模型——SA-CMM（軟件采辦能力成熟度模型）。與CMM 不同的是，SA-CMM關(guān)注的是作為甲方的軟件能力成熟度。而CMM關(guān)注的是作為乙方的軟件能力成熟度。軟件采辦能力成熟度模型也適用于軟件生命周期的各個階段。
　　
　　外包管理的組織與過程

　　基于軟件外包管理的復(fù)雜性，要確保軟件外包的主要目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，并能在組織級外包管理水平不斷提升，我們必須合理地設(shè)計與外包相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)與角色工程界面。反思部分外包項目管理失控現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在軟件項目外包管理方面職責(zé)不是很清晰，外包的策劃、承包商的選擇、監(jiān)理執(zhí)行等過程中怎么協(xié)同，目前主要取決與客戶經(jīng)理和高層意志，其他角色基本上缺位或虛位。

　　參考CMM理念，結(jié)合國內(nèi)軟件工程特點(diǎn)，筆者建議外包（或外包為主）項目還是采用外包管理部門領(lǐng)導(dǎo)下的項目監(jiān)理負(fù)責(zé)制比較合適。類似內(nèi)部實(shí)施項目的業(yè)務(wù)主管部門領(lǐng)導(dǎo)下的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，外包管理部門負(fù)責(zé)根據(jù)項目需求，定義外包需求；策劃外包承包商的選擇；外包合同的擬定；推薦并管理各外包項目監(jiān)理；執(zhí)行外包合同，監(jiān)控項目進(jìn)展；積累外包獲取的財富；量化評估外包承包商的業(yè)績；維護(hù)外包承包商關(guān)系記錄等。

　　市場營銷部門在項目轉(zhuǎn)入工程實(shí)施階段后，向項目監(jiān)理轉(zhuǎn)交客戶接口；配合項目監(jiān)理做好客戶溝通管理；配合項目監(jiān)理組織好項目各里程碑的提交內(nèi)容的客戶認(rèn)可獲??；協(xié)同項目監(jiān)理做好項目驗收工作等。

　　項目管理部門根據(jù)公司規(guī)范一方面組織項目各方面評審、審批；另一方面從配置、測試、質(zhì)量等角度做好項目支持與度量，為項目監(jiān)理定量監(jiān)控項目進(jìn)度、把握項目質(zhì)量、規(guī)避項目風(fēng)險提供支撐。

　　商務(wù)渠道部門則配合項目監(jiān)理做好合同管理，設(shè)備采購，款項支付等工作。

　　各項目的高級管理人員根據(jù)項目特點(diǎn)，審批決策外包項目需要實(shí)現(xiàn)的主要目標(biāo)；任命評審項目監(jiān)理；確定監(jiān)理策略；選定外包承包商；外包合同批準(zhǔn)與中止等。(CCW)