IT的治理結(jié)構(gòu)

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IT的治理結(jié)構(gòu)

IT的使用正在變得成熟，CIO一個人也越來越難以承擔(dān)IT管理的重任。

在3M公司，作為公司負(fù)責(zé)IT的副總裁David Drew曾擁有自己的“超級”團(tuán)隊——信息系統(tǒng)籌劃委員會，專為IT作出決策。他和其他全部6大業(yè)務(wù)塊的負(fù)責(zé)人一起，再加上最高層的領(lǐng)導(dǎo)者參與對公司的整體IT決策，每年都有6次定期會面，考量IT戰(zhàn)略、簽署超過百萬美元的IT項目計劃和排列IT項目的優(yōu)先級。

這種狀況一直被順理成章地運(yùn)作著，在公司內(nèi)的強(qiáng)大的業(yè)務(wù)部門里，每個人都有自己的需求和考慮，這個委員會可以協(xié)調(diào)建立一個符合公司整體利益的統(tǒng)一的IT戰(zhàn)略。但是這種運(yùn)作方式在2001年1月公司的新CEO W. James McNerney上任后被打破。業(yè)務(wù)部門的主管們對此并沒有反對，他們已安排好本部門的IT資源的優(yōu)先順序，再也不想在公司的層面上干這些事情了。

“我們的公司龐大而復(fù)雜，不是團(tuán)隊中所有的成員都能充分理解在不同部門出現(xiàn)的所有問題?！盌rew解釋說，他亦無法掩飾自己的失望，惋惜道：“大部分IT決策權(quán)被移回IT部門，可是我寧愿它的撐控權(quán)仍然由高層擁有。”

為什么IT 不是超市購物車

多年來，管理層和IT的媒體都很推崇類似Drew這樣的團(tuán)隊工作方式，并以此來解決IT與業(yè)務(wù)結(jié)盟中遇到的問題。如果一個CIO能定期得到公司所有高層頭腦的垂青，并定期對IT進(jìn)行討論，交流想法，那么他所有的麻煩將會被隨之全部解決。

然而不幸的是，有關(guān)這些對IT有益的好想法，往往是理論勝于實踐。Gartner的報告發(fā)現(xiàn)，即使在一些大公司有超過50%總預(yù)算投放于IT項目，卻幾乎沒有一個超級團(tuán)隊能夠操縱他們的IT戰(zhàn)略。絕大多數(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)者總是想當(dāng)然地認(rèn)為IT就好像是充滿各種軟件、應(yīng)用程序和系統(tǒng)的超市購物車，他們可以任意選擇“我們需要這個，但是不想要那個”。管理者往往會為那些完成短期部門目標(biāo)的IT項目買單。對他們來說，整體戰(zhàn)略是天上沒掉下來的餡餅。和他們談技術(shù)和業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)，他們立刻會反問：誰來對第三季度的收入負(fù)責(zé)？

如果CIO們想改變被人視為購物車的處境，他們就必須要把管理結(jié)構(gòu)做的更加出色：

1． 保持IT與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，有責(zé)任將技術(shù)與公司重要的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的相連接；

2． 制定出的IT決策對整個公司都有益而不僅只是某一部分。

治理結(jié)構(gòu)的重要性

一個好的治理結(jié)構(gòu)對于決策制定是至關(guān)重要的。沒有好的治理結(jié)構(gòu)，無論你有多么睿智和精明，也無法保證決策的正確性。IT指導(dǎo)委員會是最有力的工具，公司可以利用它在各個層面上駕馭IT決策，但是它不是唯一的機(jī)構(gòu)。

治理結(jié)構(gòu)主要有兩個方面：

1． 建立一種決策機(jī)制，無論是指導(dǎo)委員會，還是董事會的審核，或者是寫在紙面的政策；

2． 機(jī)制內(nèi)權(quán)力和責(zé)任的分配。

這種治理結(jié)構(gòu)總是面臨無盡的挑戰(zhàn)，正如3M的Drew所發(fā)現(xiàn)的，業(yè)務(wù)人員永遠(yuǎn)都會從局部來看IT，讓他們站在全局的高度，現(xiàn)在看起來還很不現(xiàn)實。

初級管理的問題

CIO們早就開始批評他們發(fā)現(xiàn)的不同問題，但遺憾的是，他們彼此之間缺乏很好的溝通。麻省理工學(xué)院的信息系統(tǒng)調(diào)研中心主任Peter Weill認(rèn)為，IT的使用正在變的成熟，但是IT的管理卻還沒有跟上。絕大部分的機(jī)構(gòu)是為解決某些特殊的問題而建立，比如IT投資或架構(gòu)，但卻很少考慮如何將工作協(xié)調(diào)一致。

各個IT管理機(jī)構(gòu)之間的溝通不暢，很容易損害公司的利益。假如一個業(yè)務(wù)部門想購買10臺PC機(jī)，同時IT投資委員會也同意了這個方案。這時IT架構(gòu)委員會（或者是公司制定的IT架構(gòu)政策）會建議，你必須購買IBM的ThinkPad品牌。但如果這兩個委員會沒有溝通，公司就可能將會為10個不同的業(yè)務(wù)部門購置10不同品牌的電腦，并運(yùn)行10種不同系統(tǒng)軟件，這也意味著至少需要10個不同的人進(jìn)行專門服務(wù)。

Weill認(rèn)為，IT管理機(jī)構(gòu)之間不僅要在職能上溝通，他們的原則也應(yīng)該保持一致。例如投資委員會的購買限制寬松，業(yè)務(wù)人員可以自由選擇他們想要的PC，那么他們肯定會反對 IT部門控制在電腦上安裝的軟件。事實上，兩個管理機(jī)構(gòu)發(fā)出了兩個截然不同的信息。

管理信息的發(fā)送不僅需要保持相互的統(tǒng)一，也要遵循主要的商業(yè)戰(zhàn)略。如果CEO想要提高企業(yè)的成長速度，IT部門可能會放松它的管制使決策盡可能快地實施。相反，當(dāng)CEO號召減少成本時，CIO們可能會增加一些新的IT管理層次去控制花費(fèi)，同時更好關(guān)注IT的標(biāo)準(zhǔn)和架構(gòu)。

自下而上的管理

當(dāng)然，實際的企業(yè)管理，特別一些大型企業(yè)擁有多個業(yè)務(wù)部門，很少能保持統(tǒng)一的戰(zhàn)略。例如，在3M有6個市場中心和45個部門，全部都有著不同的戰(zhàn)略和市場狀況。Drew需要有一個單一的管理機(jī)構(gòu)將他們結(jié)合在一起，并為每一個部門提供連貫性的服務(wù)，支持公司建立一個統(tǒng)一的IT戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)。通過這樣做，Drew發(fā)展了一個管理機(jī)構(gòu)提升了3M公司的整體IT目標(biāo)，作為一個完整的標(biāo)準(zhǔn)化目標(biāo)——成本節(jié)約及投資回報，以及公司各項業(yè)務(wù)部功能上的水平。

Drew的治理結(jié)構(gòu)從業(yè)務(wù)流程的級別開始，每個業(yè)務(wù)部門必須要保持一個被叫做“電子化生產(chǎn)力”項目的運(yùn)行列表，這個列表標(biāo)示出了那些可以用IT手段改善成本、質(zhì)量或速度的業(yè)務(wù)流程，例如訂單管理和客戶服務(wù)。由業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)確定所選項目并扶持它的運(yùn)轉(zhuǎn)，此時IT處在配角的地位。各部門的負(fù)責(zé)人每個季度會制定成本減縮的目標(biāo)，這些項目會被定期檢查，以了解目標(biāo)是否會達(dá)到。如果不能達(dá)到，業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人就要向高層解釋原因。這樣手段迫使每個部門對IT項目承擔(dān)更多的責(zé)任，也樂于對IT項目提供更多的幫助。Drew也以此檢測手下的能力，出色的員工將很快被提拔起來負(fù)責(zé)公司范圍的IT項目。

這些手段保證了眾多項目的正常運(yùn)行，成為Drew的秘密武器。每一個“電子化生產(chǎn)力”項目都附有一個清單，上面一一陳列著項目涉及的應(yīng)用軟件、硬件平臺和程序設(shè)計語言。通過這種手段，他漸漸地把不同部門推向一個通用的IT架構(gòu)。

Drew稱這種方式為“嵌入式管理”，因為它根植在項目的內(nèi)部，并且驅(qū)動技術(shù)決策向有益于全公司的方向發(fā)展。

自上而下的管理

公司領(lǐng)導(dǎo)層如果能洞察IT戰(zhàn)略，那么在執(zhí)行層面上推行就會順利得多。如果沒有公司高層的指引，執(zhí)行層面的項目很容易就會被人忽略，或者干脆執(zhí)行得南轅北轍。

麻省理工學(xué)院信息系統(tǒng)研究中心的Jeanne W. Ross說：“讓最高管理層確定四五個重點(diǎn)戰(zhàn)略或者核心業(yè)務(wù)流程，然后讓他們決定IT的投入重點(diǎn)在哪一個戰(zhàn)略或者流程。這其實是IT委員會最重要的一個決策，因為隨后的事情都會迎刃而解。這總比把今年所有的IT項目計劃書都堆在桌上，然后根據(jù)對項目ROI的猜測來投錢的做法效果好得多。”

一家位于波士頓的銀行State Street，IT部門了解哪些是公司的核心流程，因為公司的IT委員會由各部門的頭頭和公司總裁、COO組成，他們每年要召開12次會討論這些內(nèi)容。IT的預(yù)算過去幾乎完全由State Street高度獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門控制，而現(xiàn)在它由委員會掌握，業(yè)務(wù)部門只保留了很少的可自由支配的預(yù)算。委員會的首要任務(wù)是關(guān)注IT投資，也討論經(jīng)營戰(zhàn)略以及IT能在其中所發(fā)揮的作用，同時還有一些IT的特殊問題，比如安全和架構(gòu)，現(xiàn)在他們關(guān)注的是跨部門的客戶服務(wù)問題。

對CEO的適當(dāng)技術(shù)培訓(xùn)也很重要，至少這保證了CIO與CEO的距離不至于太過疏遠(yuǎn)。一家設(shè)計公司Brady要上一套新的集中式erp系統(tǒng)，但CIO Keith Kaczanowski很清楚，現(xiàn)在公司所有的數(shù)據(jù)都被放到了一個籃子里，系統(tǒng)的安全性、災(zāi)難恢復(fù)問題都浮出了水面。所以，他很快就召開了一次會議，對公司高層人士說明了這些問題，因為他知道，這些問題的解決很快就會需要一些額外的花銷。

管理從中間開始

如果你所在的公司分散性很強(qiáng)，那么對IT的管理最好從中層開始。實際上，不是所有的CIO都能獲得高層領(lǐng)導(dǎo)者的青睞。因此，能在中間層有一個高質(zhì)量的顧問班子變得非常重要。

Medtronic 公司是專賣醫(yī)療設(shè)備的公司，公司內(nèi)部部門林立，分散性強(qiáng)，很多人并不感興趣所謂的超級IT團(tuán)隊式管理方式。所以CIO Jeff Balagna與公司5個業(yè)務(wù)部門的IT主管一起成立了一個顧問班子。

雖然在IT顧問班子中沒有各部門的負(fù)責(zé)人，各部門的IT主管也不向Balagna匯報。但每個部門的CIO可以把各自部門的目標(biāo)和想法帶到會議上討論，這有助于制定一套整體的IT戰(zhàn)略，滿足大部分業(yè)務(wù)部門的需求。當(dāng)顧問班子要決定大的IT投資計劃或者修改重要的政策時，會提交到公司的高層定奪，但絕大多數(shù)IT的討論和決策，都可以在這個層面上完成。

過多的管理

也許過多的管理機(jī)構(gòu)會導(dǎo)致官僚主義的出現(xiàn)。然而，對大公司而言，官僚主義的出現(xiàn)并不總是一件壞的事情。它能控制企業(yè)消耗過多精力去跟進(jìn)一些沒有經(jīng)過深思熟慮的技術(shù)項目。但是CIO需要注意，治理結(jié)構(gòu)層次的增加，會影響到創(chuàng)新和靈活性。那些IT投資決策機(jī)構(gòu)非常正規(guī)的企業(yè)，往往只會批準(zhǔn)對目前業(yè)務(wù)有幫助的項目。IT治理結(jié)構(gòu)的不同形式和規(guī)則，直接導(dǎo)致了IT投資的指針在創(chuàng)造性和減小風(fēng)險之間搖擺。通過對40家公司的調(diào)查，麻省理工的Weill發(fā)現(xiàn)，資產(chǎn)收益率表現(xiàn)很好的企業(yè)，都有高度集權(quán)的、謹(jǐn)慎的IT管理機(jī)構(gòu)，而那些致力于擴(kuò)大市場份額的公司，則傾向于將IT的決策權(quán)下放到業(yè)務(wù)部門甚至終端用戶。

管理之末

在3M公司，沒有Drew的超級團(tuán)隊，IT投資依舊繼續(xù)。對超過300萬美元的IT項目， Drew需要全部高層的批準(zhǔn)。若低于這個標(biāo)準(zhǔn)，部門內(nèi)部或者由各部門IT主管組成的委員會就可以做主。

問及Drew是否希望他的超級團(tuán)隊會被重建，他給了否定的回答。3M公司的新CEO是六希格瑪?shù)目駸岢珜?dǎo)者，力求盡善盡美的工作流程是整個高層管理團(tuán)隊對未來的追求目標(biāo)。Drew對此積極響應(yīng)，將IT部門的人分派進(jìn)六希格瑪團(tuán)隊，同時，他也全力在預(yù)測推行六西格瑪過程中IT可以解決的問題。在他看來，IT的治理機(jī)構(gòu)最重要的是要適應(yīng)企業(yè)的環(huán)境。 （原載于《CIO》 王箏編譯）

IT的不同治理結(jié)構(gòu)

IT執(zhí)行委員會

成員資格：高級行政人員或者董事會成員

任務(wù)：確定由IT支持下的關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程和戰(zhàn)略；完成大型IT項目的風(fēng)險和投資分析；衡量IT價值；考慮IT資源；IT安全和體系方針支持的理由: CIO們推測CEO想從IT獲得什么

反對的理由：其他高層管理者可能對技術(shù)細(xì)節(jié)厭煩之極 IT 顧問班子

成員資格：IT或者其它業(yè)務(wù)部門經(jīng)理主管人員

任務(wù)：監(jiān)控和評價正在進(jìn)行的IT項目的風(fēng)險、價值、成本；通過業(yè)務(wù)部門和IT分享服務(wù)機(jī)會；評估并批準(zhǔn)IT 機(jī)構(gòu)

支持的理由:使企業(yè)能夠分享最好實踐經(jīng)驗，避免重復(fù)無用功

反對的理由：缺乏戰(zhàn)略方向

架構(gòu)委員會

成員資格：CIO及下屬

任務(wù)：建立和執(zhí)行IT在企業(yè)內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)，評定有異議的標(biāo)準(zhǔn)

支持的理由:節(jié)約資金

反對的理由：太多的標(biāo)準(zhǔn)會影響創(chuàng)新

業(yè)務(wù)流程小組

成員資格：業(yè)務(wù)人員和IT人員

任務(wù)：提高流程速度和質(zhì)量，減少成本支持的理由:關(guān)注IT直接在業(yè)務(wù)部門的所需要

反對的理由：可能無法知曉企業(yè)的發(fā)展重點(diǎn)，很難在公司范圍內(nèi)進(jìn)行合作

本文原載于IT經(jīng)理世界