避開并購的IT陷阱

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Horace W. Harrell、Leslee Higgins

前言：構(gòu)想中的兼并交易往往在紙面上看起來很誘人，但由于運(yùn)營(yíng)理念、管理實(shí)踐、行政程序和溝通風(fēng)格各異，經(jīng)常會(huì)碰到實(shí)施中的困難。

在當(dāng)今的兼并中，信息系統(tǒng)管理已經(jīng)成為影響兼并最終成功的重要因素。兼并后的企業(yè)能否有效整合流程和人員，向內(nèi)外部顧客交付產(chǎn)品和服務(wù)，信息系統(tǒng)起著關(guān)鍵性的決定作用。

企業(yè)并購中會(huì)面臨諸多挑戰(zhàn)，最重大的挑戰(zhàn)之一是整合信息系統(tǒng)。問及為何兼并，企業(yè)最常提到的目標(biāo)有：改進(jìn)運(yùn)營(yíng)效率，爭(zhēng)取新市場(chǎng)和新產(chǎn)品，提高市場(chǎng)份額。但在如今技術(shù)飛速進(jìn)步的時(shí)代，兼并的理由不僅限于上述組織因素，還包括技術(shù)上的原因。

整合多種信息系統(tǒng)的首要目標(biāo)是發(fā)揮各自的協(xié)同效應(yīng)。但在兼并后頭18個(gè)月的運(yùn)營(yíng)中，半數(shù)以上兼并企業(yè)未實(shí)現(xiàn)股東對(duì)市值和盈利潛力的期望。

其中一大原因是，兼并后的企業(yè)未能將信息系統(tǒng)的組成部分和其他技術(shù)要件整合為單個(gè)統(tǒng)一的實(shí)體。兼并之后才請(qǐng)信息系統(tǒng)專家介入實(shí)在為時(shí)已晚。要成功地合并信息系統(tǒng)，必須讓他們從兼并規(guī)劃伊始就跟兼并團(tuán)隊(duì)密切配合。

讓信息系統(tǒng)專家介入研究和規(guī)劃的適當(dāng)時(shí)機(jī)，應(yīng)該是在可行性研究的初始階段。如果他們不及早介入，合并后的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)架構(gòu)可能出現(xiàn)問題。信息系統(tǒng)整合的目標(biāo)應(yīng)該是，在企業(yè)合并的同時(shí)，不影響當(dāng)前向顧客、供應(yīng)商和員工所提供服務(wù)的質(zhì)量。

在過去的10年中，全球范圍的并購交易數(shù)量空前。預(yù)計(jì)隨著這種趨勢(shì)的繼續(xù)，不同信息系統(tǒng)的整合也將日益成為一個(gè)組織難題。需要牢記一點(diǎn)，如果信息系統(tǒng)無效，業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)也不會(huì)有效。如果信息系統(tǒng)的整合失敗，業(yè)務(wù)也大多會(huì)流于失敗。

避開整合陷阱

要解決信息系統(tǒng)部門如何整合的問題，了解現(xiàn)有信息系統(tǒng)部門的組織和運(yùn)營(yíng)至關(guān)重要。信息系統(tǒng)部門的文化跟企業(yè)文化一樣千差萬別。

有些信息系統(tǒng)部門通過網(wǎng)絡(luò)方式大力運(yùn)用最新技術(shù)，而有些則更多地致力于創(chuàng)建和維護(hù)應(yīng)用軟件和數(shù)據(jù)庫。有的信息系統(tǒng)部門著眼于經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向的方式，而有的則是技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的。在并購中，對(duì)兩種可能截然不同的文化進(jìn)行整合，對(duì)于新企業(yè)的長(zhǎng)期生存極其重要。

經(jīng)常有這種情況，信息部門的絕對(duì)規(guī)模跟部門的相對(duì)效率成反比。從歷史上來看，大多數(shù)企業(yè)一開始都采取由龐大信息技術(shù)部門支持的集中式主框架系統(tǒng)。大型信息系統(tǒng)部門往往支持龐大的內(nèi)部程序員隊(duì)伍。

然而，隨著個(gè)人電腦的不斷發(fā)展進(jìn)步，部門各自運(yùn)用電腦技術(shù)和使用商品化的信息系統(tǒng)軟件，已經(jīng)逐漸成為其他公司信息系統(tǒng)團(tuán)體關(guān)注的焦點(diǎn)，在流程控制領(lǐng)域尤為如此。

結(jié)果就是，這些企業(yè)集中式的信息系統(tǒng)部門規(guī)?？s小，更為頻繁地使用商品化的成套軟件。在合并中，試圖整合差異巨大的兩個(gè)系統(tǒng)帶來的常見問題是，較大的信息系統(tǒng)部門可能憑借自己的規(guī)模而更有影響力，即便較小的信息系統(tǒng)部門可能效率更高。在整合管理系統(tǒng)時(shí)，信息系統(tǒng)組織的絕對(duì)規(guī)模不應(yīng)成為主導(dǎo)因素。

兼并團(tuán)隊(duì)必須對(duì)參與兼并公司信息系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)的有效性進(jìn)行客觀、獨(dú)立的測(cè)評(píng)，實(shí)施運(yùn)行兼并后的企業(yè)最有成效的信息系統(tǒng)。

在確保企業(yè)增值的原則指導(dǎo)下，兼并流程伊始就需要考慮下列問題：信息系統(tǒng)部門的結(jié)構(gòu)將是什么樣的？會(huì)有其中一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略成為主導(dǎo)嗎？兼并后的系統(tǒng)會(huì)需要什么技術(shù)？會(huì)有其中一個(gè)企業(yè)保持其領(lǐng)導(dǎo)地位嗎？人員重整帶來哪些成本的節(jié)約和其他收益？新數(shù)據(jù)中心、應(yīng)用軟件、數(shù)據(jù)庫和桌面電腦的最終狀態(tài)會(huì)是什么樣的？

選擇最佳戰(zhàn)略

合并信息系統(tǒng)有五個(gè)常用戰(zhàn)略。

維持現(xiàn)狀。如果采用這個(gè)辦法，各企業(yè)繼續(xù)在自己當(dāng)前的系統(tǒng)架構(gòu)內(nèi)處理各自的信息需要。維持現(xiàn)狀法承認(rèn)，即使系統(tǒng)來自同一供貨商，其實(shí)施方式和顧客化設(shè)計(jì)通常也自成一體，跟來自不同供貨商的系統(tǒng)沒什么兩樣。試圖將兩個(gè)獨(dú)特系統(tǒng)整合到單個(gè)系統(tǒng)的任何努力，都會(huì)產(chǎn)生重大的問題。

而維持現(xiàn)狀法可以避免這些問題，在兼并的關(guān)鍵階段也不會(huì)出現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的中斷。但這些短期收益，跟未來不能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和通過信息系統(tǒng)平臺(tái)整合共享信息的問題相比，得不償失。    使用其中一家企業(yè)的系統(tǒng)來處理所有信息需求。這種辦法消除了系統(tǒng)沖突導(dǎo)致的問題，并能在共同信息系統(tǒng)環(huán)境下盤整業(yè)務(wù)，在系統(tǒng)支持方面產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)。這種方法的問題是產(chǎn)生"一錘子"轉(zhuǎn)化的后果：一下子轉(zhuǎn)換整個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，大規(guī)模合并數(shù)據(jù)，花錢處置現(xiàn)有硬件并購置新硬件，還有跟用慣舊系統(tǒng)的員工群體相關(guān)的諸多培訓(xùn)問題。這一切都可能導(dǎo)致資金外流，延遲兼并帶來的運(yùn)營(yíng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

采用優(yōu)選信息系統(tǒng)。在現(xiàn)有各企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)選最佳信息系統(tǒng)加以整合實(shí)施，可以解決其他戰(zhàn)略中存在的許多問題，并在所涉及的業(yè)務(wù)項(xiàng)目產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)。然而，這需要確定真正最適合于兼并后企業(yè)的是什么。并且，被認(rèn)為最適合兼并后的信息系統(tǒng)的各個(gè)部分來源于不同的系統(tǒng)，要天衣無縫地把優(yōu)選信息系統(tǒng)整合起來，可能非常困難。

轉(zhuǎn)用全新系統(tǒng)。新系統(tǒng)不僅容許兼并企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)運(yùn)作，而且為將來的收購的運(yùn)作留有余地。尚未運(yùn)用企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)的兼并企業(yè)可能尤其認(rèn)為采用適合整個(gè)兼并后企業(yè)的單個(gè)系統(tǒng)，在經(jīng)濟(jì)上更可行。

這種辦法要求所有當(dāng)前的信息系統(tǒng)運(yùn)行必須轉(zhuǎn)而適應(yīng)新系統(tǒng)，所有人員必須同時(shí)接受培訓(xùn)以便使用新系統(tǒng)，這是其一大缺憾，但該戰(zhàn)略卻推動(dòng)了團(tuán)隊(duì)氣氛，因?yàn)閬碜愿鱾€(gè)企業(yè)的所有員工都必須經(jīng)歷相同的學(xué)習(xí)過程。

外包信息系統(tǒng)基礎(chǔ)架構(gòu)。

信息系統(tǒng)基礎(chǔ)架構(gòu)可以外包給具備多樣化功能和技術(shù)能力、可以作為單個(gè)實(shí)體支持兼并后企業(yè)需要的第三方。這樣，新企業(yè)就可以投入所有時(shí)間和精力來認(rèn)清自身的核心能力，建立未來運(yùn)營(yíng)的愿景。采取這種戰(zhàn)略，就不必培養(yǎng)信息系統(tǒng)隊(duì)伍來支持系統(tǒng)整合，并且可以為將來的產(chǎn)品規(guī)劃和定價(jià)制定可預(yù)算的信息系統(tǒng)費(fèi)用。外包的缺點(diǎn)在于，這種辦法可能需要對(duì)長(zhǎng)期合約做出承諾，并且通常不產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

及早規(guī)劃戰(zhàn)略

即將兼并的企業(yè)不能等兼并完成，而要早在必要審慎階段就開始規(guī)劃新信息系統(tǒng)戰(zhàn)略。在這個(gè)階段，企業(yè)可以共享跟各自基礎(chǔ)架構(gòu)有關(guān)的信息，為合并作規(guī)劃，并在不違反競(jìng)爭(zhēng)法的情況下共享信息系統(tǒng)和硬件方面的信息。這必須跟熟悉過渡時(shí)期自身角色并有能力執(zhí)行這種角色的內(nèi)部過渡小組一起完成。

 構(gòu)想中的兼并交易往往在紙面上看起來很誘人，但由于運(yùn)營(yíng)理念、管理實(shí)踐、行政程序和溝通風(fēng)格各異，經(jīng)常會(huì)碰到實(shí)施中的困難。在當(dāng)今的兼并中，信息系統(tǒng)管理已經(jīng)成為影響兼并最終成功的重要因素。兼并后的企業(yè)能否有效整合流程和人員，向內(nèi)外部顧客交付產(chǎn)品和服務(wù)，信息系統(tǒng)起著關(guān)鍵性的決定作用。

為成功利用協(xié)同機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)整合，兼并企業(yè)通常必須實(shí)現(xiàn)下列成功要素：通過發(fā)展內(nèi)部人員并利用外部顧問，保持一流的人員配備。在評(píng)估階段獲得最終用戶的意見。在整合過程中始終保持跟最終用戶的溝通。避免試圖修改商品化軟件的傾向，而是要考慮重新設(shè)計(jì)或再造現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程以適應(yīng)軟件。獲取并保持最高管理層的支持。獲取并挽留具備業(yè)務(wù)流程和技術(shù)方面知識(shí)的團(tuán)隊(duì)成員。

總的來說，如果企業(yè)在兼并之前就開始進(jìn)行周密的整合規(guī)劃，并且系統(tǒng)地根據(jù)細(xì)致步驟，實(shí)施有效安全的信息系統(tǒng)計(jì)劃，這些企業(yè)在毛利率、市場(chǎng)開發(fā)速度、效率和利潤(rùn)方面，就比兼并結(jié)束后才開始整合流程，或者未投入足夠資源為信息系統(tǒng)制定綜合規(guī)劃的企業(yè)，要表現(xiàn)得更好。