金達(dá)仁：危機(jī)下的中國(guó)企業(yè)應(yīng)以創(chuàng)新求生存

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由美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融危機(jī)，不但使華爾街上不可一世的數(shù)十家金融巨頭一夜間紛紛倒閉或面臨倒閉，而且還直接導(dǎo)致全球市場(chǎng)需求急劇減少，企業(yè)資金鏈斷裂，進(jìn)而重創(chuàng)美國(guó)，乃至世界實(shí)體經(jīng)濟(jì)。

全球企業(yè)面臨新的生存與發(fā)展壓力

曾是美國(guó)工業(yè)榮耀象征的美國(guó)汽車業(yè)“三巨頭”——通用、福特和克萊斯勒，近來(lái)虧損連連，現(xiàn)金流枯竭，搖搖欲墜。其中，通用第三季度在美國(guó)市場(chǎng)銷量同比下降21％，虧損42億美元，10月份更是下降45％。11月份前兩周，美國(guó)電子產(chǎn)品和家用電器類零售額同比下跌22.1％，服裝類商品銷售額同比下跌19％，鞋類商品銷售額同比下跌11％，甚至連網(wǎng)上零售額也同比下跌了7.5％。

深入分析美國(guó)汽車業(yè)“三巨頭”所面臨的危機(jī)與壓力，除了直接受全球市場(chǎng)需求急劇減少的嚴(yán)重影響外，另一個(gè)重要的原因就是管理不善，成本不斷上升，對(duì)企業(yè)形成越來(lái)越大的壓力。以通用為例，一是目前通用等美國(guó)汽車公司的工人小時(shí)成本明顯高于豐田和本田等日本汽車公司在美國(guó)工廠的水平。二是通用等美國(guó)汽車公司還背負(fù)著沉重的退休金和醫(yī)療福利負(fù)擔(dān)，每年費(fèi)用高達(dá)數(shù)百億美元。三是通用在銷量不大的品牌上同樣投入高成本的人力和資金，從事研發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷，而豐田和本田則將精力集中在兩三個(gè)主打品牌上。四是通用有7000多家經(jīng)銷商，過(guò)于龐大的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)也增加了廣告、庫(kù)存和服務(wù)方面的費(fèi)用。

德國(guó)10月份商業(yè)景氣指數(shù)由9月份的90.2大幅下降至85.8，遠(yuǎn)低于經(jīng)濟(jì)學(xué)家此前做出的88.7的預(yù)期值，并創(chuàng)1993年以來(lái)的最低水平。世界最大化學(xué)品生產(chǎn)商巴斯夫以及汽車業(yè)巨頭寶馬和戴姆勒等大型企業(yè)也紛紛宣布縮減生產(chǎn)規(guī)模。

9月份日本制造業(yè)企業(yè)景氣判斷指數(shù)為負(fù)11，下降了8個(gè)點(diǎn)。截至10月份，日本豐田的銷售額比原先預(yù)想的減少2萬(wàn)億日元，收益減少1萬(wàn)億日元，與上一季度相比，利潤(rùn)減少73.6％。佳能公司也將原來(lái)的預(yù)計(jì)收益由5000億日元降低到3750億日元。

中國(guó)企業(yè)也不例外，原本受研發(fā)能力弱、管理粗放、人民幣升值、原材料漲價(jià)和勞動(dòng)力成本上升等因素影響，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和壓力。然而，受全球金融危機(jī)的沖擊，中國(guó)很多企業(yè)主營(yíng)收入和銷售利潤(rùn)明顯減少，融資與還貸能力明顯不足；鋼鐵和石化等行業(yè)近來(lái)虧損嚴(yán)重，整體業(yè)績(jī)?nèi)€下滑；珠三角和長(zhǎng)三角地區(qū)一些制造業(yè)向中西部地區(qū)轉(zhuǎn)移，很多中小企業(yè)已經(jīng)倒閉或面臨倒閉，失業(yè)人數(shù)明顯上升。很清楚，中國(guó)經(jīng)濟(jì)明顯下滑，市場(chǎng)需求明顯減少等現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，又使中國(guó)企業(yè)面臨更大的生存與發(fā)展壓力。

創(chuàng)新促中國(guó)企業(yè)走出困境持續(xù)發(fā)展

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的殘酷性促使人們思考中國(guó)企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)對(duì)金融危機(jī)帶來(lái)的困境，才能轉(zhuǎn)危為機(jī)，持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。我的想法是除了政府要加強(qiáng)宏觀調(diào)控，健全金融監(jiān)管體系，擴(kuò)大內(nèi)需外，企業(yè)要加強(qiáng)市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析，適時(shí)調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；要加快建立具有自主創(chuàng)新能力的研發(fā)體系，掌握核心技術(shù)，研發(fā)出具有高附加值產(chǎn)品；要加快信息化進(jìn)程，大力推進(jìn)信息化與工業(yè)化融合，且落到實(shí)處。而這一切的核心就是創(chuàng)新，創(chuàng)新，再創(chuàng)新。

自主創(chuàng)新決定了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。事實(shí)上，企業(yè)無(wú)論在什么環(huán)境下，創(chuàng)新都能最大限度的化解企業(yè)危機(jī)，開(kāi)拓市場(chǎng)，提升企業(yè)的生存與發(fā)展能力。

在管理創(chuàng)新方面：20世紀(jì)70年代初，德國(guó)馬克對(duì)美元升值，德國(guó)汽車的制造成本按美元計(jì)大幅上升。同時(shí)，尼克松政府開(kāi)征進(jìn)口汽車附加稅，令大眾雪上加霜。大眾主打產(chǎn)品“甲克蟲”在美國(guó)的定價(jià)六年間上漲60%，在美國(guó)年銷量由1970年的57萬(wàn)輛銳減至1976年的20萬(wàn)輛。

1975年，大眾開(kāi)始推行全球化戰(zhàn)略，即通過(guò)在汽車銷售地設(shè)廠生產(chǎn)以規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)口關(guān)稅。于是，大眾計(jì)劃在美國(guó)組建汽車總裝廠，以降低5-15%的制造成本，爭(zhēng)取在短期內(nèi)占領(lǐng)美國(guó)轎車市場(chǎng)5%的份額。同時(shí)，大眾適時(shí)地調(diào)整了自己的研發(fā)、制造和供應(yīng)鏈管理模式與業(yè)務(wù)流程。

1978年，大眾第一輛在美國(guó)生產(chǎn)的“高爾夫”下線。1979年，大眾在美國(guó)的年銷量超過(guò)29萬(wàn)輛，其中20萬(wàn)輛在美國(guó)生產(chǎn)。每輛車成本下降250美元。

由此聯(lián)想到目前我國(guó)廣大企業(yè)不同程度的存在著公司法人治理結(jié)構(gòu)不盡科學(xué)、完善；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和管控模式不清晰，缺乏可支撐體系和方法；市場(chǎng)分析不深入，缺乏前瞻性預(yù)測(cè)；全面預(yù)算體系不完善，財(cái)務(wù)成本報(bào)告嚴(yán)重失真，未能有效發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)管作用；生產(chǎn)計(jì)劃不準(zhǔn)確，企業(yè)資源難以優(yōu)化配置；高素質(zhì)人才短缺，企業(yè)管理水平難以提升；業(yè)務(wù)模式不盡科學(xué)、合理，模式與流程未能有效融合；信息系統(tǒng)不完善且不集成，難以實(shí)時(shí)處理各種信息和科學(xué)決策等問(wèn)題。毫無(wú)疑問(wèn)，這些問(wèn)題都是中國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)和生存與發(fā)展的“軟肋”，應(yīng)通過(guò)管理創(chuàng)新和信息化建設(shè)得以持續(xù)改進(jìn)提升。

在研發(fā)創(chuàng)新方面：20世紀(jì)70年代，創(chuàng)業(yè)不久的耐克公司深知只有不斷的自主創(chuàng)新推出新產(chǎn)品，才能趕超處于世界運(yùn)動(dòng)鞋領(lǐng)先地位的阿迪達(dá)斯公司和彪馬公司。于是，公司上下貫徹落實(shí)創(chuàng)始人菲爾.耐克的“我盡力把跑鞋弄的舒服些”的客戶至上的自主創(chuàng)新發(fā)展理念；并根據(jù)不同的腳形、體重、奔跑速度、訓(xùn)練計(jì)劃、人群類別和制鞋工藝，研制出140多種新款運(yùn)動(dòng)鞋及時(shí)投放市場(chǎng)。其中“蛋餅紋”鞋和“后跟通風(fēng)”鞋的成功研制，不但滿足了客戶的需求，而且也使公司銷售額直線上升。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，耐克當(dāng)年銷售額比往年增加51%。利潤(rùn)增加96%。1978年耐克首先在美國(guó)市場(chǎng)超過(guò)了阿迪達(dá)斯，1982年耐克在全球市場(chǎng)占有率達(dá)到50%。

金融危機(jī)導(dǎo)致全球市場(chǎng)需求急劇減少，使得中國(guó)外貿(mào)型企業(yè)雪上加霜。珠三角和長(zhǎng)三角地區(qū)很多沒(méi)有核心技術(shù)，以低價(jià)占領(lǐng)市場(chǎng)，處于價(jià)值鏈低端的企業(yè)倒閉了；一些迅速改變以往來(lái)料加工和貼牌生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，注重新產(chǎn)品自主研發(fā)，掌握核心技術(shù)，從而牢牢掌握市場(chǎng)和贏利主動(dòng)權(quán)的企業(yè)，很快走出困境得以持續(xù)發(fā)展。這里的差別和奧妙就是企業(yè)充分認(rèn)識(shí)自主研發(fā)創(chuàng)新的作用和意義，并落到實(shí)處。

大力推進(jìn)信息化與工業(yè)化融合

信息化不能從根本上解決金融危機(jī)帶來(lái)的問(wèn)題，但企業(yè)通過(guò)加快信息化進(jìn)程，大力推進(jìn)信息化與工業(yè)化融合，可構(gòu)建異地多層次協(xié)同研發(fā)體系、網(wǎng)絡(luò)化協(xié)同制造體系、集群產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同商務(wù)體系。然而這些體系的建立，將極大地加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)管控、全面預(yù)算、資金分析和風(fēng)險(xiǎn)控制能力；推動(dòng)集團(tuán)管控、戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)分析、研發(fā)管理、銷售管理、生產(chǎn)管理和財(cái)務(wù)管理等業(yè)務(wù)模式重組；對(duì)企業(yè)人才、技術(shù)、產(chǎn)品、資金和信息等供應(yīng)鏈體系資源按企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和管控模式進(jìn)行優(yōu)化配置。所有這些都將全面推動(dòng)企業(yè)的研發(fā)創(chuàng)新、制造創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，從根本上提升企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)和生存與發(fā)展能力。

因此無(wú)論什么類型企業(yè)，現(xiàn)階段信息化水平和管理水平如何，都要面對(duì)和思考這個(gè)現(xiàn)實(shí)而又長(zhǎng)遠(yuǎn)問(wèn)題。

大力推進(jìn)信息化與工業(yè)化融合，落實(shí)到ERP應(yīng)用領(lǐng)域，就是將先進(jìn)的管理理論和信息技術(shù)的應(yīng)用與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理模式和流程的重組相融合。為了進(jìn)一步提升中國(guó)廣大企業(yè)ERP應(yīng)用水平和管理水平，我們首先要研究深化應(yīng)用ERP的目標(biāo)與內(nèi)涵。

宏觀目標(biāo)：改變企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，帶動(dòng)企業(yè)管理現(xiàn)代化，努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

微觀目標(biāo)：提高員工整體素質(zhì)、提升集團(tuán)管控能力、重組業(yè)務(wù)模式、優(yōu)化企業(yè)資源配置、加強(qiáng)市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析、強(qiáng)化財(cái)務(wù)分析控制、確保連續(xù)均衡生產(chǎn)、壓縮生產(chǎn)周期、加強(qiáng)基礎(chǔ)管理、加快ERP應(yīng)用集成等。

量化目標(biāo)：促使一些反映企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和管理水平的關(guān)鍵指標(biāo)要有相應(yīng)的改進(jìn)和提高，如訂單準(zhǔn)確率、計(jì)劃準(zhǔn)確率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、全面預(yù)算準(zhǔn)確率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、信息準(zhǔn)確率、信息利用率、管理創(chuàng)新比率、專業(yè)培訓(xùn)比率、投資利潤(rùn)率等。

深化應(yīng)用ERP的策略與方法，一要繼續(xù)增強(qiáng)企業(yè)主體意識(shí)，二要大力推進(jìn)信息化與工業(yè)化的融合，三要著力推動(dòng)業(yè)務(wù)模式重組，四要加快ERP應(yīng)用集成。

最后，能否深化應(yīng)用ERP，能否有效提升企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)和生存與發(fā)展能力，關(guān)鍵還在于企業(yè)的危機(jī)意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)，以及能否真正落到實(shí)處。（IT168）