IT治理的十項(xiàng)修煉(二)(AMT研究院 張哲 編譯)

六、提供一個(gè)好的激勵(lì)機(jī)制

曾經(jīng)有許多人寫關(guān)于在企業(yè)中的激勵(lì)和報(bào)酬體系的文章，當(dāng)時(shí)我們感覺到標(biāo)題很好而且很容易理解的。然而，一個(gè)問題在我們的研究中出現(xiàn)了，IT治理并不針對(duì)激勵(lì)和報(bào)酬體系，而行為是IT治理準(zhǔn)備和設(shè)計(jì)中我們所關(guān)注的。我們會(huì)關(guān)心這些，“我們?cè)趺纯梢云诖@樣的治理，激勵(lì)和報(bào)酬體系是被不同的行為所驅(qū)動(dòng)的?！边@個(gè)不匹配比IT治理的問題要大的多。雖然如此，當(dāng)IT治理中的激勵(lì)和薪酬體系沒有切合組織目標(biāo)合適安排的話，就會(huì)變的沒有效果。

一個(gè)主要的治理和激勵(lì)體系問題就是促進(jìn)業(yè)務(wù)部門的協(xié)同。如果IT治理的設(shè)計(jì)是被用來促進(jìn)協(xié)同、自治或某種程度上的融合，那么執(zhí)行者的激勵(lì)措施應(yīng)該是互相關(guān)聯(lián)的。例如，在一個(gè)大眾消費(fèi)產(chǎn)品的公司，CEO想要使各業(yè)務(wù)部門協(xié)同起來，而對(duì)外采用一致的姿態(tài)來服務(wù)那些少部分的重要的客戶，而業(yè)務(wù)執(zhí)行是由幾個(gè)業(yè)務(wù)部門共同作出的。CEO和CIO一起工作來設(shè)計(jì)公司的IT治理使公司的IT資產(chǎn)能夠支持新的目標(biāo)。新的IT治理可鼓勵(lì)對(duì)客戶資料的共享、聯(lián)系日志、價(jià)格體系和其他業(yè)務(wù)部門的相關(guān)模式。

但是，只有當(dāng)業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營人員的激勵(lì)系統(tǒng)已經(jīng)被從原來的幾乎100%的建立在業(yè)務(wù)單位的績(jī)效上到后來的50%的建立在全公司范圍內(nèi)的績(jī)效，新的IT治理才會(huì)被帶動(dòng)。

避免這些期望的行為所帶來的財(cái)務(wù)損失，和提供財(cái)務(wù)激勵(lì)一樣重要。新加坡的DBS銀行并不讓架構(gòu)助理去負(fù)責(zé)去鼓勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)而是和架構(gòu)顧問協(xié)商。無論何時(shí)激勵(lì)機(jī)制只要在業(yè)務(wù)部門建立，退款（chargeback）總是爭(zhēng)論的焦點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)該善于鼓勵(lì)期望的行為，但是退款的價(jià)格體系一定要合理并且可以清楚的理解。

高估激勵(lì)和薪酬體系安排在治理準(zhǔn)備里面重要性是很困難的。如果一個(gè)被很好設(shè)計(jì)的IT治理沒有期望的那樣有效，那么首先就要看看激勵(lì)機(jī)制。

七、為IT治理授權(quán)

就象每一個(gè)主要組織活動(dòng)的開始，IT治理必須賦予權(quán)利和責(zé)任。最終董事會(huì)將對(duì)所有的治理負(fù)責(zé)，但是董事會(huì)希望或是會(huì)委派一個(gè)獨(dú)立的人（可能是CEO或是CIO）或是團(tuán)體對(duì)IT治理的設(shè)計(jì)、實(shí)施和績(jī)效負(fù)責(zé)，就象財(cái)務(wù)委員會(huì)或是CFO對(duì)財(cái)務(wù)資產(chǎn)的治理一樣。在選擇合適的人或是團(tuán)體的時(shí)候，董事會(huì)或是CEO作為委派，應(yīng)該考慮三個(gè)問題。

首先，IT治理不能脫離于其他關(guān)鍵資源（財(cái)務(wù)、人力等）而設(shè)計(jì)。因此這個(gè)負(fù)責(zé)IT治理的人或是團(tuán)體必須具有全公司范圍內(nèi)的全局觀，而不僅僅就是IT，同時(shí)必須具有其他業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的可信度。

第二，這個(gè)人或是團(tuán)體不能單獨(dú)實(shí)施IT治理。董事會(huì)或是CEO必須讓所有的經(jīng)理人員對(duì)IT治理作出貢獻(xiàn)，就象他們會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)治理或是其它方面的貢獻(xiàn)一樣。

第三，IT資源對(duì)大部分的公司來說變的越來越重要。一個(gè)可信的、值得做的、合理的、安全的并且具有戰(zhàn)略性的IT投資組合比以往任何時(shí)候都顯的關(guān)鍵。對(duì)IT治理負(fù)責(zé)的人或是團(tuán)體必須知道技術(shù)是什么并且技術(shù)所不能實(shí)現(xiàn)的。技術(shù)細(xì)節(jié)并不是關(guān)鍵，對(duì)戰(zhàn)略和IT的共生的把握才是最重要的。

今天，在大部分的企業(yè)里面CIO對(duì)IT治理的責(zé)任最重大。其他的企業(yè)或是挑選了其他的人（COO，偶爾是CEO）或是委員會(huì)（就是高級(jí)業(yè)務(wù)和IT領(lǐng)導(dǎo)）去進(jìn)行IT治理。我們尚沒有發(fā)現(xiàn)任何一個(gè)四海皆準(zhǔn)的有效方法。這將使具有業(yè)務(wù)導(dǎo)向的并且合適定位的CIO是第一選擇，或是一個(gè)具有技術(shù)愛好的COO是第二選擇，CEO就是第三選擇了。委員會(huì)的問題就是對(duì)責(zé)任和權(quán)利是短時(shí)間的或是分散的關(guān)注。

我們的建議就是董事會(huì)或是CEO用一些明晰的衡量成功的績(jī)效而讓CIO負(fù)責(zé)IT治理。大部分的CIO就會(huì)建立一個(gè)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理和IT經(jīng)理組成的團(tuán)體，來協(xié)助設(shè)計(jì)和實(shí)施IT治理。董事會(huì)或是CEO指定和宣布CIO對(duì)IT治理的績(jī)效負(fù)責(zé)的舉動(dòng)是IT治理步驟中很有必要的第一步。沒有這個(gè)舉動(dòng)，CIO就不能使高級(jí)經(jīng)理們參與到IT中來。相應(yīng)的，董事會(huì)或是CEO應(yīng)該指定一個(gè)團(tuán)體對(duì)CIO的績(jī)效負(fù)責(zé)。這個(gè)團(tuán)體將會(huì)經(jīng)常的委派CIO去設(shè)計(jì)和實(shí)施IT治理。

八、把治理設(shè)計(jì)的具有多樣性組織層次

在大型的跨業(yè)務(wù)單元的公司，考慮把IT治理設(shè)計(jì)成不同層次。出發(fā)點(diǎn)就是全公司范圍內(nèi)IT治理是被少部分的集團(tuán)戰(zhàn)略和目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的。公司可以用IT功能來區(qū)分，或是事業(yè)部或是地域上的，但是都得用IT治理的層來連接起來。JPMorgan Chase的 IT治理有企業(yè)級(jí)別的、部門級(jí)別的和事業(yè)部級(jí)別的層次。通常的是協(xié)同和融合的需求往往產(chǎn)生在低層次的組織，然而自治往往是產(chǎn)生在組織的高層次的。

治理中的組織低層次是被高層次設(shè)計(jì)的機(jī)制影響的。因此，我們提倡全公司范圍內(nèi)的IT治理，因?yàn)檫@將帶來其他層次治理的啟示。但是，因?yàn)楣菊魏蛯Ｗ⒌脑蛉痉秶鷥?nèi)的IT治理并不現(xiàn)實(shí)，從一個(gè)事業(yè)部開始還算現(xiàn)實(shí)點(diǎn)。在公司內(nèi)部為多樣性的組織建立治理準(zhǔn)備矩陣，使聯(lián)系和壓力點(diǎn)更加明確。