XX集團ERP系統(tǒng)應用調研報告

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 　　一、 調研背景

　　本次調研，建立在xx電氣集團管理層同 公司雙方初步溝通基礎之上。

　　一方面，xx電氣集團前期已導入了K3系統(tǒng)并使用了部分模塊功能，如銷售訂單、產(chǎn)品預測、生產(chǎn)任務、庫存管理、應付、總帳管理等;同時繼續(xù)應用強鵬系統(tǒng)實現(xiàn)生產(chǎn)車間作業(yè)管理;

　　另一方面，作為公司信息管理和業(yè)務應用的重要部分，xx電氣集團深感ERP系統(tǒng)使用未達目標，還有深化實施的需要。希望通過深度實施，使系統(tǒng)應用更深入、更全面，不僅實現(xiàn)部分業(yè)務、單獨業(yè)務模塊的應用，更要各業(yè)務環(huán)節(jié)集成、貫通，即形成供、產(chǎn)、銷、財務、成本集成，計劃、生產(chǎn)、車間環(huán)環(huán)相扣、信息共享，供應鏈、資金鏈、信息鏈全線貫通;不僅只事后補帳，更要實現(xiàn)即時入帳、即時響應;不僅只各部門帳務準確，更要公司整體帳務準確及時、整體效率提升;不僅只記錄數(shù)據(jù)，更要分析、總結數(shù)據(jù)以輔助管理和決策。

　　因此，xx電氣集團同仁凱達成合作協(xié)議，由仁凱對xx電氣集團目前ERP應用現(xiàn)狀進行調研：了解目前應用現(xiàn)狀，找出存在的主要問題，評估后續(xù)深度實施的可行性，并提出初步方案。

　　二、 調研主題及方法

　　調研主要從以下四個方面進行：

　　1. 各環(huán)節(jié)系統(tǒng)操作流程及相關的業(yè)務流程;

　　2. 各環(huán)節(jié)主要應用功能的使用現(xiàn)狀;

　　3. 各部門在使用中遇到的問題及需求;

　　4. 公司行業(yè)、生產(chǎn)、產(chǎn)品的特殊性及公司整體運營狀況。

　　圍繞上述范圍，確定調研方法為現(xiàn)場走訪、會議訪談，以獲得第一手信息和資料。經(jīng)過顧問約8個人天的調研，同xx電氣集團人力資源、財務、銷售、工程、采購、PMC、生產(chǎn)部、倉庫等部門主要負責人和相關業(yè)務人員的訪談、討論，結合現(xiàn)場查看，形成本報告。

　　三、 調研匯總評估

　　一)、深度實施的可行性

　　基于目前系統(tǒng)應用現(xiàn)狀及公司管理現(xiàn)狀、技術現(xiàn)狀、需求現(xiàn)狀(詳見六、調研內容詳述)，仁凱公司認為：

　　1.系統(tǒng)深度實施是現(xiàn)實可行的，但比較復雜;

　　2.系統(tǒng)深度實施需要xx電氣集團借助顧問公司的經(jīng)驗、實力及其作為第三方公司的有利地位，同時依靠仁達公司自身的管理、技術團隊的能力和信心，互相配合、協(xié)作，共同實現(xiàn)目標;

　　3.雙方對項目的復雜性有充分的估計，以便端正心態(tài)，保證投入力度(如投入時間、態(tài)度等);

　　4.基于xx電氣集團業(yè)務具有較強的特殊性，需要在現(xiàn)有系統(tǒng)基礎上進行二次開發(fā);

　　二)、總體規(guī)劃方案

　　1. 通過調研獲得的需求和問題，主要可歸納為以下幾個方面(詳細內容見六、調研內容記錄)

　　1.1xx電氣集團從經(jīng)營和管理角度出發(fā)，對內部組織架構進行重新調整，以實現(xiàn)對事業(yè)部級、部門級、個人級進行成本和績絞考核，需要系統(tǒng)予以配合：系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)核算支持，并實現(xiàn)統(tǒng)計和分析;

　　1.2 xx電氣集團目前使用K3和強鵬兩個系統(tǒng)，分別處理不同業(yè)務，導致數(shù)據(jù)不能共享，工作重復，出錯機率增加，很多功能不能得以應用。產(chǎn)生的直接后果是：工作效率降低、員工士氣受到影響、管理成本增高;

　　1.3由于系統(tǒng)未能得到比較充分的應用，使xx電氣集團的部分人員對系統(tǒng)了解程度較低甚至有不正確的認識(如僅考慮自身簡單而未考慮其他相關環(huán)節(jié)是否簡單)，導致各環(huán)節(jié)工作不能順暢;

　　1.4 系統(tǒng)本身的管理基礎沒有一套有效的體制，有的管理方法不能得到有效執(zhí)行;

　　1.5xx電氣集團的管理需要系統(tǒng)幫助，但系統(tǒng)目前所能起到的幫助有限，甚至在某些地方造成了阻礙;

　　1.6xx電氣集團需要培養(yǎng)對系統(tǒng)有較深認識和掌握(如對系統(tǒng)功能、操作、技術支持)的人才;

　　1.7 系統(tǒng)本身有部分基礎參數(shù)、基礎設置、甚至有些前期規(guī)劃不適當，與系統(tǒng)本身要求、管理和業(yè)務需求不匹配(如物料基礎各參數(shù));

　　1.8 xx電氣集團在管理和業(yè)務操作上均有部分未能同系統(tǒng)有效銜接，需要作調整(如管理流程);

　　1.9 從系統(tǒng)數(shù)據(jù)反應出xx電氣集團在系統(tǒng)操作中不規(guī)范現(xiàn)象時有發(fā)生，體現(xiàn)出業(yè)務執(zhí)行存在不規(guī)范現(xiàn)象，需作改善(如操作規(guī)范);

　　1.10 財務同業(yè)務實現(xiàn)了部分一體化，同時也存在很大問題(如成本核算、應收等);

　　1.11 K3系統(tǒng)本身功能存在不足，不能完全符合xx電氣集團的特殊需求(如車間工序管理、核算需求);

　　1.12 前期實施顧問能力不足(從系統(tǒng)設置、規(guī)劃、及使用人員的操作方法中反應)，雙方不能有效配合，也是主要原因之一;

　　1.13 K3系統(tǒng)速度反應慢，影響操作效率;

　　2.根據(jù)調研情況，初步提出實施總體規(guī)劃方案如下：

　　2.1 首先規(guī)范基礎管理行為和基礎數(shù)據(jù)，打好基礎;

　　2.2 再針對各具體問題和需求，制定針對性解決方案，并通過管理或技術手段予以實施;

　　2.3 重新組織對各管理人員進行ERP系統(tǒng)管理思想和功能層面的培訓，和對各操作人員進行系統(tǒng)功能、操作方法和技巧的培訓;

　　2.4 有針對性地組織相關人員參與到系統(tǒng)規(guī)劃和基礎設置的工作中，以提高各參與人員的責任心和對系統(tǒng)的認識、掌握程度;

　　2.5 在各項基礎工作準備充分基礎上，組織對系統(tǒng)進行深度實施;

　　2.6 適當進行二次開發(fā)，實現(xiàn)特殊業(yè)務需求;

　　3.取得效益

　　3.1為公司培訓一批對系統(tǒng)和管理能結合并應用的人員，使系統(tǒng)在公司能落地;

　　3.2 建立相應的K3系統(tǒng)管理體系，確保K3系統(tǒng)在xx電氣集團能長遠持續(xù)應用和改善;

　　3.3 將現(xiàn)有K3系統(tǒng)同公司實際充分結合，在適宜性原則下解決調研及后續(xù)發(fā)現(xiàn)的問題及需求;

　　3.3 在系統(tǒng)得以適宜應用基礎上，降低xx電氣集團運作成本、提升管理水平，以此提升xx電氣集團綜合效益;

　　四、實施基本方法/流程

　　1. 詳細調研并提供總體實施方案計劃;

　　2. 建立用于系統(tǒng)實施和管理的管理制度/規(guī)范/方法;

　　3. 有針對性進行系統(tǒng)基本理論的培訓;

　　4. 針對所用到的各模塊進行系統(tǒng)功能并結合管理知識的培訓;

　　5. 針對所用到的模塊培訓系統(tǒng)操作知識;

　　6. 針對調研中發(fā)現(xiàn)的具體問題和需求，及后續(xù)實施中發(fā)現(xiàn)的具體問題和需求，討論確定具體的解決方案。主要有：物料編碼方案;BOM架構方案;基礎數(shù)據(jù)管理規(guī)范;替代料應用方案;委外料領用案;生產(chǎn)計劃運行方案;。。。。。。等

　　7. 對系統(tǒng)基礎參數(shù)和基礎設置進行討論和確定;

　　8. 在相關人員對系統(tǒng)有初步認識后，同各部制定系統(tǒng)運作流程;

　　9. 組織模擬演練;

　　10. 組織進行貫穿全程的綜合模擬演練;

　　11. 在相關人員對系統(tǒng)有較深認識后，各部制定各模塊、各需求的正式方案;

　　12. 依據(jù)正式方案再次組織分模塊模擬演練和綜合演練;

　　13. 系統(tǒng)初始化準備

　　14. 系統(tǒng)上線;

　　15. 解決上線后的問題，直到使用熟練;

　　16. 后期優(yōu)化和改善。

　　五、綜述

　　ERP系統(tǒng)是管理+技術的系統(tǒng)，技術是基礎，管理是思維+方法+業(yè)務+數(shù)據(jù)，涉及企業(yè)的方方面面，十分繁雜且極具風險。因此需要xx電氣集團公司對此項目投入大量的時間、金錢，更重是的是投入心力和態(tài)度，雙方需配合，有困難協(xié)作解決，有分歧協(xié)調理解。

　　ERP系統(tǒng)以實現(xiàn)管理需求為目的，隨時均需與管理相結合，因此要求以管理的手段來保證實施，技術解決只是輔助作用。因此要有管理經(jīng)驗豐富的人來主導，并需要有一些懂管理或樂于接受管理知識的人參與。

　　ERP系統(tǒng)的成功實施是企業(yè)和實施雙方共同的責任，雙方均需積極配合。尤其，企業(yè)的執(zhí)行能力非常關鍵，往往決定一個項目的成敗。

　　附：調研記錄

　　一、 人力資源部(總體了解，含人力資源、財務、信息部)

　　1. 組織架構：共四個事業(yè)群(OEM、電氣、山莊、新業(yè)務)，其中xx電氣集團集團直轄機構為OEM事業(yè)群、電氣事業(yè)群、董事辦、研發(fā)中心;

　　2. 詳細組織架構見“xx電氣集團集團組織架構圖”;

　　3. 目前ERP系統(tǒng)應用范圍：OEM事業(yè)群、電氣事業(yè)群。

　　4. OEM事業(yè)群、電氣事業(yè)群之間是獨立的管理機構，有獨立業(yè)務，但存在部分業(yè)務交叉;

　　5. 集團從經(jīng)營、管理需要角度出發(fā)，需要對不同事業(yè)群、事業(yè)群內各部、甚至部分個人進行考核，需要系統(tǒng)配合提供核算數(shù)據(jù)。

　　6. 針對上5核算需求，目前還未建立明確的核算體系(如核算范圍、方法、邊界、邏輯、要求等)，需要xx電氣集團集團在近期建立;

　　7. 系統(tǒng)在上6已完成基礎上，進行設置并進行二次開發(fā)，以實現(xiàn)系統(tǒng)核算，出具核算數(shù)據(jù)及統(tǒng)計報表，供xx電氣集團分析決策;

　　8. 目前的核算是部分由系統(tǒng)出數(shù)據(jù)、部分由人工提供數(shù)據(jù)，然后人工進行加工處理，再得出核算數(shù)據(jù);

　　9. 目前的核算是在一個帳套內做，事業(yè)群之間并未完全分開，主要是存在義叉業(yè)務，及部分分工還未明確;

　　10. OEM事業(yè)群內部又分為8個一級部門，其中4個是基本生產(chǎn)部門，另4個為含有銷售業(yè)務的綜合部門，需要獨立核算。此些部門之間存在業(yè)務來往，則存在交叉核算;

　　11. 公司組織架構經(jīng)常變更，且變更較大，系統(tǒng)需要適應，但比較困難;

　　12. 目前處理OEM事業(yè)群的財務人員有3人，整個公司有10多人，目前工作已非常緊張;

　　13. 目前成本核算是K3系統(tǒng)出具一份，手工另行出具一份，二者差距較大(平均約40%);

　　14. OEM事業(yè)群計劃從5月1日開始實現(xiàn)內部利潤中心的核算體制;

　　15. 電氣事業(yè)群則需要核算到具體的銷售人員;

　　16. 部門組織架構體現(xiàn)出：部門分工專業(yè)性不強(不是按專業(yè)性分工)，同一性質業(yè)務比較分散(如同一工序分散到不同部門)，組織架構比較復雜，對管理和業(yè)務運作及對系統(tǒng)的要求均較高;

　　17. 對應目前組織架構，系統(tǒng)如何對應實現(xiàn)?是在一個帳套內還是分帳套實現(xiàn)?

　　18. 目前K3系統(tǒng)中可以出具物流和生產(chǎn)數(shù)據(jù)，但存在不準確、不完善現(xiàn)象;財務數(shù)據(jù)則是在系統(tǒng)中出具部分，部分手工處理;

　　19. 事業(yè)部如何劃分?組織架構如何搭建?有一個適度的問題，需要綜合考慮經(jīng)營、管理需要和成本、可操作性等因素;

　　20. 目前系統(tǒng)中未用MPS功能，MRP只計劃毛需求;

　　21. 物控部門在編制OEM的MRP計劃，電氣則由另一個部門編制，在系統(tǒng)中也是分工維護。系統(tǒng)的操作是分散的，管理也是分散的，以后可能獨立核算后更加分散。此對系統(tǒng)的計劃體系建立是不利因素;

　　22. 未上人斬資源管理模塊，人工在進行KPI考核;

　　23. K3系統(tǒng)中目前應付做得好些，應收比較差，總帳沒什么問題;

　　24. 系統(tǒng)購買的功能模塊比較全面，制造型企業(yè)所需用到的基本購買齊全，目前應用的模塊主要有MRP、采購、銷售、庫存、存貨核算、品質、委外、生產(chǎn)任務、應收、應付、現(xiàn)金、總帳等，但應用程度較差;

　　25. 客戶檔案：由信息部維護。結算方式不一、同一客戶存在多檔案、設置不規(guī)范、客戶信息在有訂單時才建立等問題，反應出此環(huán)節(jié)管理和操作均不規(guī)范，數(shù)據(jù)更不規(guī)范;

　　26. 銷售信用管理未啟用;

　　27. 供應商檔案：評審后的供應商才可進行K3系統(tǒng)，由采購部提供資料，采購員自己維護，部分資料不規(guī)范、不完善;

　　28. 倉庫檔案：由信息部維護，倉庫提供，財務未確認(不清楚)。不能直觀地反應業(yè)務的劃分。此不利于財務的核算和成本、計劃的編制。如不能按事業(yè)群分類核算存貨價值、倉庫的狀況也不能清楚區(qū)分、MRP計算的對應關系也不清晰;

　　29. 倉庫現(xiàn)狀：庫存積壓太多，且不能分清，手工有一些帳，系統(tǒng)有一本帳，但不準確;

　　30. 物料編碼：各事業(yè)群均有權維護，信息部也在維護，管理分散，不規(guī)范不嚴格;

　　31. 物料存在條形碼情況，且比較嚴重(估計約3%);

　　32. 成品編碼：大客戶直接使用對方的物料編碼，是否能保證唯一并方便識別和操作;

　　33. 有PDM系統(tǒng)可提供料碼和BOM，但需手工再輸入強鵬系統(tǒng)和K3系統(tǒng);

　　34. 物料編碼參數(shù)：很多內容不規(guī)范、不標準、或未啟用，物料編碼數(shù)量龐大、復雜，有10多萬條，很多無用;

　　35. 計量單位設置：設置復雜且亂，分組不明確;

　　36. 生產(chǎn)、委外發(fā)料未嚴格按單進行控制，造成物料管控不嚴，成本也核算不準;

　　37. 流程設置：基本未在系統(tǒng)中設置;

　　38. 采購業(yè)務：在系統(tǒng)中用MRP運算出毛需求，再人工查各業(yè)務，再人工計算，因此工作量大且不準。采購單只能由采購申請單下推生成，但采購訂單的執(zhí)行不規(guī)范，部分時間很早的單據(jù)也未關閉;另采購申請單上出現(xiàn)很多需求日期與下單日期相同的單據(jù);

　　39. 財務：目前供應鏈數(shù)據(jù)在每月7日前可結帳;

　　40. 初步估算：采購申請單的執(zhí)行周期約為5天;采購訂單的執(zhí)行日期約為20天。此數(shù)據(jù)反應出采購單據(jù)執(zhí)行不合理，主要原因一是業(yè)務執(zhí)行不規(guī)范，一為異常單據(jù)未處理，一為MRP運算數(shù)據(jù)不準確;

　　41. 采購發(fā)票：未做暫估方式處理，不符合實際，會對系統(tǒng)數(shù)據(jù)、帳期及后續(xù)業(yè)務帶來不利影響;

　　42. 委外出庫：未嚴格按單發(fā)料，大部分未對單;

　　43. 委外加工入庫：未做核銷，則不能從財務上進行監(jiān)管，更不能核算委外成本;因此委外的成本是手工核算。也不能從系統(tǒng)處理委外加工費(也是手工處理);

　　44. 銷售報價功能未啟用，另有一個銷售商務系統(tǒng)在使用;

　　45. 銷售訂單執(zhí)行周期：約為4個月。一般有一個大的銷售預測，并不能準確確定交期，只能由銷售人員自己評估交期。長計劃的銷售訂單在系統(tǒng)中均作為銷售訂單輸入，因為長采購周期的物料需要跟單走，客戶會接受此些物料，如不接受客戶會承擔損失。因此可考慮按MTO模式處理;

　　46. 未啟用銷售費用功能和客戶貨號對照功能;

　　47. 完成產(chǎn)品入庫：未嚴格對單;

　　48. 銷售出庫：大部分對單，但也有極少數(shù)未對單;

　　49. 其他出、入庫單：部門填寫申請、部門主管簽字即可領料。管理不規(guī)范不嚴格。

　　50. 銷售訂單：由計劃部輸入系統(tǒng)，包含銷售預測，單價、金額也由計劃部門輸入系統(tǒng)，安全性不高;

　　51. 銷售出貨：統(tǒng)一由計劃部負責安排;

　　52. 銷售人員：可以修改/調整手工銷售訂單，然后交計劃部輸入，因此系統(tǒng)中的銷售訂單數(shù)據(jù)(如金額)與真實的銷售訂單有一定差距。(是否影響銷售發(fā)票和應收帳款?);